איזה סוד באמת טמון באנשים ואיך הוא מאפשר לנו לנהל את הארגון בצורה מעולה?

"מה שלא תהיה – תהיה טוב בזה"  (אברהם לינקולן). זהו חוט השני שעובר בין התובנות של מורטון מנדל בספרו המצוין "הסוד טמון באנשים".

בספר מתאר מורטון מנדל, מליארדר , יזם ופילנטרופ, שבנה במו ידיו ויחד עם אחיו אימפריה כלכלית ענפה, את העקרונות לפיהם הוא חי, ניהל, ופועל עד עצם היום הזה. עקרונות המאפשרים לנהל עסק כך שיצמח ויגיע לתוצאות עסקיות מעולות שנה אחרי שנה.

בספרו מונה מנדל עקרונות רבים שכולם שווים התייחסות אולם היום בחרתי להתייחס רק לכמה מהם: א. את מי מגייסים, ב. חשיבות השירות וג. ניהול המשימות

א.    השאלה היא מי, או – את מי מגייסים

בבסיס העקרונות אותם מתאר מנדל נמצא הדגש ב"מי" ולא ב"מה" או ב"איך" – חיפוש האנשים הטובים ביותר והלהוטים ביותר, שיבוצם בתפקידים המתאימים ודירבונם להגיע לרמות מצוינות גבוהות יותר.

מנדל גורס כי "המנהיגות היא מה שגורם לארגון להמריא או לעוף בקו ישר אל הבינוניות, או, למרבה הצער, ליפול ולהתרסק" ומי מאיתנו יכול שלא להסכים איתו?

אך מה שמנדל מבצע ורבים אחרים כשלו היא המחויבות לבניית צוות שכולל רק את הטובים ביותר. לטענה שבעלי הכישרון הגדול דורשים עלות שכר גבוהה מדי הוא עונה כי אנשים יוצאים מין הכלל מניבים בדרך כלל צמיחה רבה יותר ורווחים גבוהים יותר מאשר אנשים ממוצעים שיעבדו תמורת שכר נמוך יותר.

הוא מדרג את אלו שירצה להעסיק כזוכים לציון "כן נלהב" וטוען כי אם אנחנו, כמנהלים, נתקלים במישהו שהוא "כן נלהב"- עלינו לשכור את שירותיו גם אם כרגע אין לנו צורך מיידי בו. מניסיונו תרומתו של אדם כזה לארגון היתה משמעותית ותוך מספר חודשים מועט יחסית.

כן נלהב? לא כל-כך פשוט!

ואיך מגיעים לציון "כן נלהב"? עובד פוטנציאלי או קיים יקבל אצל מורטון מנדל "כן נלהב" אם הוא עומד בהצלחה בכל הפרמטרים הללו ובסדר הזה:

– עוצמת אש אינטלקטואלית (כלומר שכל והרבה)

– ערכים (יושר, הגינות, כבוד, טוב לב, נדיבות, התחשבות)

– להט

– מוסר עבודה

– ניסיון

שימו  לב כי "ניסיון" נמצא אחרון בסדר העדיפויות, ומדוע? כיוון שניסיון אפשר לרכוש ומאפייני אישיות – לא. כולנו מכירים בסביבת הארגון בו אנו פועלים את אותו אדם שהינו בעל ניסיון רב אבל תפקודו רחוק מלענות על הציפיות. אדם כזה פוגע בארגון ופעמים רבות הוא מושך או מטה רבים אחרים. לפי מנדל, מישהו שהוא "טוב למדי" (אבל לא מצוין) עלול למנוע מהארגון להגיע להישגים גדולים הרבה יותר.
מצד שני, אדם שהוא משכמו ומעלה מבחינת סולם הערכים שלו, בעל להט, מוסר עבודה ורקע מתאים – יוכל להוות נכס לארגון לאחר תקופת הכשרה, גם אם תהיה ארוכה.

 

ב. "הרוג את עצמך בשביל הלקוח"

כמה מאיתנו באמת הלכו את אותו הקילומטר הנוסף בשביל הלקוח? מבלי להתחשב במרכיבי העלות – תועלתה של הפעולה, מבלי לשים תג מחיר? כמה מאיתנו באמת "הורגים" את עצמם בשביל הלקוח כערך עליון?

מנדל מספר כי מניסיונו יש שתי דרכים למכור- מכירה בזכות המחיר או בזכות השירות.
ברגע שהוא ואחיו, שותפו בחברה, הבינו שהם מצאו צורך של הלקוחות שהחברה יכולה לספק- הם התמקדו במתן שירות לקוחות שהוא לא פחות ממעולה.
עובדה זו שכנעה עם הזמן את הלקוחות שלהם לסמוך עליהם, ותרמה רבות לשימורם.

סיפור שימחיש את גישת "הרוג את עצמך בשביל הלקוח" הוא הסיפור הבא:
בבוקר שבת אחד בשנת 1990 התקבלה בשירות המענה ללקוחות שיחה מנציג של אחד הלקוחות הגדולים – דיסני (על אף שהיה יום שבת והמשרדים היו סגורים החברה הפעילה שירות מענה ללקוחות 24-7 )  ובפיו בקשה- אחד ממתקני השעשועים הגדולים ב"דיסני וורלד" הושבת ובדיסני ביקשו לדעת האם ניתן יהיה לספק להם את חלק החילוף הנדרש להפעלת המתקן מחדש. החלק הוצא מיידית מהמדף במחסן החלפים בשיקגו והוטס עוד באותו היום בצהריים לאורלנדו. סוכן המכירות המקומי חיכה למטוס, אסף את החלק והגיע עימו לשער של "דיסני וורלד" באותו היום (שבת, כן?) אחה"צ.

מכונאי של דיסני התקין את החלף והמתקן שב לפעול בשעה חמש אחה"צ. סה"כ מרגע הפנייה של דיסני ועד לחזרת המתקן לפעולה חלפו שש שעות בסה"כ.
בחברת דיסני הניחו שהמיתקן יהיה מושבת עד לאחר סוף השבוע, לפחות עד יום שני בצהריים, ושכל שעת השבתה תעלה להם 1,000$. בפועל, התגובה המהירה של מורטון מנדל ואנשין לפנייה חסכה לדיסני כ-20,000 $  – וזאת ע"י על ידי הטסה ואספקה של חלק בשווי 42$ משיקגו לדיסני וורלד באורלנדו, תוך שש שעות.  האם לדעתכם לקוח יכול לשכוח סוג כזה של שירות? מה לדעתכם יקרה כשמתחרה ייכנס למשרדי הלקוח ויציע לו מחיר טוב יותר עבור אותם החלקים?

נכון. רוב הסיכויים שאותו הלקוח יסרב וישמור אמונים לספק המצטיין שלו שנותן לו שירות מעולה ומוכן להרוג את עצמו בשבילו…

לסיכום הענקת שירות לקוחות מצוין ומתן מענה מלא ומקיף לצורכי הלקוח מהווה מודל עסקי המאפשר לשמר את הלקוחות ולשמור על שולי הרווח, כיוון שכמו בדוגמא למעלה-  רוב הלקוחות יישארו נאמנים לשירות מעולה ואיכות גבוהה, ולא יתפתו להצעות של מתחרים.

ג. ניהול משימות – ה"מפתח"

אין מנהל שלא מכיר את עומס המשימות והפרטים שצריך לזכור אפילו רק ביום אחד של עבודה, ומי שלא מכיר את כל המשימות שהיה צריך לבצע אך הן נדחו ליום שלמחרת כי נזכר בהן רק בערב- שיקום.

ביצוע מופתי מחייב משמעת ומיקוד, כשלא ניתן להשיג ביצוע מופתי מבלי להתמסר לפרטים ולמעקב. מורטון מנדל יצר כלי המאפשר את חלוקת משימות המנהל לצעדים קטנים וניתנים לניהול: זהו אוגדן משימות ונתונים או בקיצור "אמו"ן"  (הקיצור העברי הוא תוספת שלנו)

אוגדן אמו"ן  כולל את המחיצות הבאות:

1. פרטי הישיבות שלך עם הממונה עליך

2. כל המטלות והתקדמותך ביחס למטלות אלו

3. לוח הפגישות שלך לשנה הקרובה

כשהוא בנוי נכון האמו"ן ממקד אותך ומאפשר לך לנהל את עבודתך באופן מסודר ובהיר כשמש. שום דבר אינו נשכח, קל להתמקד בדברים החשובים ולא לאבד התמצאות. או כפי שמורטון מנדל אומר- "ספרי נתונים ומשימות הם דפי התווים שהמנהיג זקוק להם כדי לנגן את הסימפוניה במומחיות".

ספרו של מורטון מנדל מכיל עוד פניני ניהול רבות אך לא ניתן במאמר קצר להביא בפניכם את כולן. נדמה לי כי אם אנסה למצות את המסר העיקרי לכדי משפט אחד הרי שבאמת ובתמים הסוד טמון באנשים, בשאיפה למצויינות, ובאהבת אמת את הלקוחות.

ובקיצור… רוצו לקרוא!

 

כתבה: טליה אנגל, יועצת אסטרטגית בחברת SMC אסטרטגיה וליווי עסקי

גלילה לראש העמוד
דילוג לתוכן