תוכן עניינים
ניהול עסק
מהי תכנית עבודה עסקית?
עסקים אשר נעזרים בתכנית עבודה מפורטת יודעים למקד את העשייה שלהם, להגדיר מטרות, לקבוע מדדים ולשפר את הביצועים שלהם תוך כדי עשייה. תכנית עבודה טובה תשקלל מספר נושאים ביניהם תזרים מזומנים ותזרים הון אשר יאפשר הכנסות גם בחודשי ההקמה והבנייה, ניתוח הזירה העסקית הסובבת את העסק, יצירת מרווח נשימה ואיזון בין משימות מקצועיות לצרכי הפרט. ככלל, תכנית עסקית מפרטת את היעדים, המדדים והמשימות שבהם יתמקד העסק בשנים הקרובות.
קביעת יעדים ומדדים
כאמור, עסק הרואה לטווח הארוך מצטייד בתכנית עסקית מפורטת שמורכבת מיעדים ומשימות, שמאפשרים לייעל את הזמן ולהשיג את המטרות. בין אם מדובר על תכנית שאפתנית או תכנית שיקומית בצעדים קטנים- חשוב לקבוע יעדים ומדדים ברי השגה- הן בהביטי זמן והן בהביטי תקציב וכוח אדם.
יצירת אפיקים להכנסה
סחורות, מוצרים, שירותים הם האפיקים המרכזיים להכנסה מעסק. ניהול עסקי כולל את הגדלת ההיצע ויצירה של אפיקי הכנסה נוספים אבל לא רק. כאשר משיקים מוצר חדש ראוי וכדאי להקצות לו תקציבים על מנת להביאו לתהודה רחבה באמצעות קידום ופרסום. אלו בדיוק הנתונים שיש לשקלל בכל צעד בתכנית העבודה.
שימת דגש על ההוצאות השוטפות
זהו אינו סוד שכשם שלעסק יש הכנסות הוא נדרש גם להוצאות: שכירות, מבנים, ציוד, משכורות, בלאי, פחת קניין ורכש. ניהול עסקי נכון בוחן אפיקים למזעור הוצאותיו השוטפות הוא יכול לעשות זאת באמצעות מכרזים, הצעות מחיר מספקים, הסכמי מסגרת ושכלול תנאי סחר. כל אלו יאפשרו לו להשאיר יותר לפיתוח עסקי ולמנוע זליגה ובזבוז של משאבים.
למידה ושיפור מתמיד באמצעות ניתוח ביצועים
בדוחות הכספיים של העסק קיים מידע רב שעשוי ללמד על דרך ההתנהלות ועל הצעדים שהביאו לשיפור. כל בעל עסק ולא משנה מה גודלו יפיק תועלת רבה אם רק יכיר את נתוני ההוצאות, ההכנסות והמאזנים. הוא יוכל להיעזר ברואה החשבון המלווה את העסק או בכל יועץ אחר, שיצביע על נקודות בהם ניתן להתייעל אף יותר ולהגדיל לבסוף את שורות הרווח הסופי.
דגשים לבחירת חברת ייעוץ
הקמה וניהול עסקי שוטף הם עניין הדורש חשיבה משותפת ורב מערכתית. כיום, עסקים רבים המעוניינים להצליח נעזרים ביועץ עסקי במטרה לקבל הכוונה מדויקת ולהגיע אל ההצלחה. ישנם עסקים הנדרשים למנטור- מלווה עסקי מנוסה הבקיא בתחום העשייה שלהם וישנם עסקים הנדרשים ללווי שוטף ולעין חיצונית, כדי להפוך את המצוי לרצוי. העדיפו חברת ייעוץ הבקיאה בתחומי ההתמחות שלכם ותוכל לבנות לכם חבילת ייעוץ וליווי המתאימה לצרכים העסקיים.
לסיכום, ניהול עסק כמו כל דבר דורש תכנון מקדים, בניית תכנית עבודה, הקצאת משימות ויעדים ברי השגה, ניהול הון, תזרים מזומנים, גיוס ושימת דגש על הוצאות התפעול יאפשרו להביא לצמיחה מתמשכת ולשגשוג. אפשר לעשות זאת לבד אבל אפשר לעשות זאת גם יחד עם חברת ייעוץ הבקיאה בזירת הפעילות ותוכל להעמיד לרשות העסק את ההדרכה והידע הנחוצים לו.
מדדים בניהול עסק
"…אינך יכול להשיג ביצוע ללא דופי בלי להתמסר לפרטים, לא קל לעקוב אחר כל הדברים הנחוצים כדי להשיג ביצוע ללא דופי כזה…" אומר מורטון מנדל בספרו המצוין ומעורר ההשראה "הסוד טמון באנשים" שמחד גיסא, מדגיש את הצורך במנהיגים מצוינים ומאידך גיסא קובע מנדל כי "ספרי נתונים ומשימות הם דפי התווים שמנהיג זקוק להם כדי לנגן את הסימפוניה במומחיות…"
כמי שמלווה חברות כשלושה עשורים אני מופתע כל פעם מחדש מחסרונם של מידע ונתונים קריטיים בידי המנהלים, לשאלה פשוטה שאני מפנה למנכ"ל – כמה כסף החברה חייבת לעולם, כמה העולם חייב לחברה – פעמים רבות איני מקבל תשובה מבוססת, למרות שתזרים המזומנים נחשב לגורם המרכזי לכשל בחברות.
במכונית שלנו אנו ערים כל הזמן למד המהירות ומד כמות הדלק, הראשון מאפשר לנו לנהוג בהתאם לכללים לנוסעים בכביש, ואילו השני, כדי לדעת האם היתרה שאוזלת במיכל הדלק תספיק כדי שנגיע ליעדנו.
אותם מחוונים דרושים בכל עסק וחברה!
אכן, בחברות המצליחות, כמו אלו של מנדל, למנהלים מערך מובנה ומסודר של ניטור, איסוף והצפת נתונים כדי לאפשר בקרה קבועה על מדדים קריטיים להישרדות החברה ובחינה מתמדת שהמנהלים עומדים במשימות והיעדים שנקבעו מראש.
סט הנתונים המלא מחייב התאמה ספציפית לכל חברה, אך, יש סדרת נתוני בסיס שכל מנהל חברה, קטנה כגדולה, היה רוצה לראות בלוח המחוונים (Dashboard) כאשר הוא מנווט את החברה, לדוגמה:
- חוב לקוחות – גודל, עומק וחריגים – היקף הסכומים, מספר ימי האשראי, ולקוחות שנמצאים בפיגור מדאיג
- מצב המסגרות וניצול האשראי בבנקים וגורמי אשראי אחרים איתם עובדת החברה
- חובות לספקים – גודל ועומק – היקף הסכומים ומספר ימי האשראי שניתנו לחברה
- דוח תזרים מזומנים לתקופה מוגדרת מראש, והתייחסות למצבי קיצון צפויים בעתיד הנראה לעין
- יתרות מלאי – עודפים וחוסרים – כדי לגבש דרכי פעולה לטיפול בשני מצבי הקיצון שאינם רצויים
- היקף המכירות בפועל מול תכנון
- הוצאות בפועל בהשוואה לתקציב
- נתונים לגבי מערך הייצור וצוואר הבקבוק בחברה
- תאריכי יעד לאבני דרך מרכזיות בנושאים שונים
כאמור, לוח המחוונים מחייב התאמה אישית לכל חברה אך בלעדיו היכולת לשרוד בתנאי השוק התחרותיים קשה עד לא ניתן להצליח ולצמוח.
גם בחברות הגדולות, מקומות בהן מופעל מערך מיחשוב וגם בחברות הקטנות יותר, בהן מערכת המיחשוב פחות מפותחת, האתגר זהה – להוציא את המוץ מין התבן! הנתונים קיימים, האתגר הוא לוודא נכונות ולבנות מערך ליקוט שמאפשר השוואה בין תקופות של כל המידע הרלוונטי. וזאת, כדי שמקבלי ההחלטות יראו לנגד עיניהם לוח מחוונים שיאפשר להם לנווט את החברה בדרך הנכונה להשגת מטרותיה – רווחיות ועמידה ביעדי הצמיחה.
ניהול חיובי בעסק ולא רק בחשבון רווח והפסד
על מה שיש וביחוד על מה שאין
יצא לכם פעם לסיים יום עבודה ארוך וכשנאנחתם אנחה של סיום התבוננתם על היום שעבר גיליתם לתדהמתכם שכל מה שעשיתם היה לתקן, למנוע שלא ישבר, לצעוק ולהתאכזב? כמה פעמיים סיימתם יום מתיש רק כדי לגלות שמה שעשיתם מ"צאת החמה עד צאת הנשמה" היה להתמקד במה שאין? "זה לא מתאים לתפקיד", ה"היא לא יודעת את העבודה"?
חסר. אין. אין מספיק. נשמע מוכר? אתם לא לבד. אנחנו פשוט עושים את מה שלימדו אותנו לעשות: מתמקדים בבעיות, בחוסר, בחולשות ובקיצור בכל מה שאין.
נו והרי מה אפשר לעשות? אתם שואלים זה מה שיש. או זה מה שאין. יש רק בעיה אחת, התוצאות איך לומר, "לא משהו". לצערינו, כל עוד נמשיך לפעול עפ"י הנחות החוסר והאין ונמשיך להתעלם מהדבר האחד שחשוב- החוזקות, לא נצליח להפיק את התועלות שכל כך נחוצות לנו ולארגון.
אז למה אנחנו בוחרים להתמקד דווקא בחולשות?
כבר הבנו שההתמקדות בחולשות הנה נחלת רבים. אבל למה דווקא שם? מה דוחף מנהלים רבים וטובים ועובדים טובים לא פחות לעומק הביצה הזו? יצר מזוכיסטי קדום? חינוך? הספרות מצידה מציעה שלושה הסברים פשוטים:
א. פחד מחולשה – הפחד מחולשה עולה על הבטחון שלנו בחוזקותינו. הפחד מהחולשה גדול כל-כך עד כי אנו רואים בה את חלון ההזדמנות היחיד לשיפור.
ב. הפחד מכישלון – "מילא" שנכשל תוך נסיון להשתפר בתחום בו אנחנו חלשים, אבל אם נבחר להתמקד באחת החוזקות שלנו ושם נכשל הרי שתהיה זו תחושת כשלון צורבת במיוחד. שלא לדבר על מה יגידו מסביב.
ג. הפחד מ"האני האמיתי" – רוב בני האדם נוטים להתייחס לעוצמות שלהן כמובנות מאליהן. בהתקף "קולקטיבי" של חוסר בטחון רובינו בטוחים שהם "עובדים על כולם" והנה הנה מגיע הרגע בו יקרעו את המסכה מעל פנינו ויחשפו את "הבלוף". כי לכאורה ה"אני האמיתי" שלנו אינו מספיק ואין בו משהו שראוי לגלותו.
האם אפשר ללמד כל אחד כמעט כל דבר?
התפיסה המסורתית הרווחת בארגונים מניחה כי אפשר ללמד כמעט כל אחד כל דבר וכי היכולת של כל אחד מאיתנו לצמוח היא בדיוק באותם מקומות בהן אנחנו החלשים ביותר.
ומכאן שאם נשקיע כסף (רב) בהכשרת עובדים קיימים, נקצה משאבי הדרכה לטיפול בנקודות החלשות שלהם ונקדם אותם לפי הנסיון שרכשו – נקבל את העובדים להם אנו מייחלים.
נדמה לי שכולנו ניסינו את זה כבר פעם אחת לפחות. והתוצאות? לא משהו. כמאמר המשפט הידוע: " כדי להשיג תוצאות שונות ממה שהשגתם עד כה יש לבצע פעולות שונות ממה שעשיתם".
אז אולי ננסה משהו חדש? והחדשות הטובות- יש אלטרנטיבה.
יש אלטרנטיבה שפויה! ניהול חיובי
כדי לפרוץ דרך, להפגין מצויינות ולהגיע לרמות השגים גבוהים מהרגיל יש לחפש מפתח חדש ואחר. במקום להתמקד בפתרון הבעיה או במניעתה יש להתמקד בהבנה ובחקר הדרכים בהן אנחנו צומחים ומפתחים את עוצמותינו. למעשה מניחה הפרדיגמה החדשה כי כישרונותיו של כל אדם יחודיים וקבועים ומרחב הצמיחה שלו הוא דווקא בתחומי חוזקותיו הגדולות ביותר.
כלומר במקום להשקיע בהדרכה (שיפור מה שחסר) נשקיע במיון (ונמצא את האדם בעל הכישורים המיטביים לענינינו), במקום ללמד מיומנויות (חסרות) נשבץ את האדם בתפקיד מתאים בו יוכל לממש את חוזקותיו בצורה הטובה ביותר.
נשמע חתרני? אולי. מה שבטוח שזה עובד. ארגונים שמאמצים תפיסות של ניהול חיובי זוכים להצלחות רבות ומוכחות. ואיזה מנכ"ל לא רוצה שתחת שמו ירשם גידול ברווחיות בשיעור של 30% או עלייה בשיעור זהה בשביעות רצון הלקוחות?
תהליך צמיחה – בניית סיפור ההצלחה של החברה
בדיוק מהמקום הזה פיתחנו בחברת הייעוץ האסטרטגי אס. אמ. סי את הגישה שלנו לעיצוב סיפור ההצלחה של החברה
כשאנחנו ניגשים ללקוח במקום לבדוק את מה ש"אין" אנחנו מתמקדים במה שחזק וקיים. כיועצים אסטרטגיים במקום להתמקד בבעיות ובקשיים נתמקד באיתור "מנופי הצמיחה", אותם "כפתורים" שאם נלחץ עליהם תמריא החברה ללא מאמץ רב אל המקומות אליהם היא מייחלת. כמה קל ופשוט זה נשמע נכון?
אחרי שזיהינו את מנופי הצמיחה היחודיים לכל ארגון נבקש מהלקוח לחלום, איך תראה החברה שלו בעוד שלוש שנים מהיום (מי אמר אסטרטגיה ולא קיבל?). ואח"כ מהחלום הארגוני נגזור יחד לאחור את דרכי הפעולה לכאן ועכשיו. דרכים שיעבירו אותנו מאגף החלומות למציאות ולרווחים, כי הרי ככלות הכל לא התכנסו כאן לשם שמיים.
ואנחנו לא שוכחים לרגע ומזכירים גם לכם, להסתכל על החוזקות. על פיתוח עוצמות היחיד והארגון, על מה שיש ועל החלום, כי זה אפשרי!
מדדי דיווח לא פיננסים
עולם העסקים הולך ומעמיק את המיקוד שלו בקריטריונים ומדדי ביצוע הקשורים לאחריות תאגידית, סביבתית וחברתית. מחד מפעילים בעלי עניין לחץ על חברות עסקיות לנטר ולדווח על מדדים שאינם בהכרח פיננסיים וזאת במטרה לעודד התנהגות תאגידית אחראית, הכוללת העמקה, וניטור וטיפול בסוגיות חברתיות רחבות ויעדים סביבתיים גלובליים. מאידך החברות העסקיות רואות במדדים אהללו הנקראים בקיצור ESG – , Environment, Social, Governance דרך המסייעת לנהל את החותם הסביבתי והחברתי שלהן ולקבוע את הסיכונים וההזדמנויות העסקיות הגלומות בו.
תעשיית הספנות היא דוגמא מצוינת למגזר המושפע ממגמה חדשה יחסית זו בהיותה בעלת סיכון גבוה למפגעים סביבתיים, כדוגמת דליפות בשוגג ופליטת גזי חממה. הלחץ של בעלי העניין על חברות הספנות לדיווח ציבורי מבוסס-עובדות, מתגבר מאד בשנים האחרונות, מתוך ההבנה כי יש להגן על משאבים ימיים גלובליים.
מגמה זו היא המשך טבעי לגישת ה'ערכים המשותפים וגישה בת-קיימא וכוללת לצמיחה כלכלית ורווחה' שייסד ארגון האומות המאוחדות בשנת 2015. גישה זו, הנקראת גם 'האג'נדה לשנת 2030' , שאומצה על ידי כלל המדינות החברות באו"ם כהתחייבות להשגת יעדים ברי קיימא עד שנת 2030. הגישה מספקת מתווה משותף לשלום ושגשוג לאוכלוסית העולם ולכדור הארץ, בהווה ובעתיד. בליבה עומדים 17 יעדי פיתוח בר קיימא (SDGs), שהם קריאה דחופה לפעולה של כל המדינות – מפותחות ומתפתחות – בשותפות גלובלית.
מה הקשר בין אחריות תאגידית, ESG, יעדי הפיתוח של האו'ם וקיימות?
המונחים ESG, קיימות, ואחריות חברתית תאגידית (CSR) קשורים זה בזה, ומחולקים לשלוש קטגוריות עיקריות:
- קטגוריית אחריות סביבתית: כולל נושאים המתמקדים בסיכוני אקלים, פליטת פחמן, יעילות אנרגטית, שימוש במשאבי טבע, זיהום ומגוון ביולוגי.
- קטגוריית אחריות חברתית: כולל נושאים המתמקדים בהון אנושי, תקנות עבודה, גיוון, DEI, בטיחות, זכויות אדם ומעורבות קהילתית.
- קטגוריית אחריות תאגידית (ממשל תאגידי): כולל נושאים המתמקדים בגיוון בדירקטוריון, שחיתות ושוחד, אתיקה עסקית, מדיניות תגמול וסובלנות כללית לסיכונים.
ה- ESG, הנם כאמור מסגרת של קריטריונים לא פיננסיים, המשמשים חברות למדידת עצמית של ההשפעה הסביבתית והחברתית שלהן. במסגרת המדידה מדווחות החברות העסקיות על סיכונים, טיפול ומניעת סיכונים, וכן על הישגים בנושאים חברתיים, סביבתיים ותאגידיים.
חשיבותם של דיווחי ESG הולכת וגוברת עקב תקנות רגולטוריות חדשות הצפויות להיכנס לתוקפן החל משנת 2024, אולם לא רק הרגולציה לוחצת על חברות לדווח, הדרישה מגיעה גם מלקוחות ומשתמשים המודעים יותר ויותר לאחריות של חברות עסקיות בהיבטים חברתיים וסביבתיים. בנוסף, גדלה הדרישה לדיווחי ESG בקרב משקיעים הרואים בנושאים אלה קריטריון חשוב בקבלת החלטות ההשקעה שלהם. פעמים רבות נראה משקיעים מוסדיים ומשקיעי הון-סיכון, המשתמשים בגורמים לא פיננסיים כחלק בלתי נפרד מתהליך הערכה וניתוח חברה, וכדרך נוספת לזיהוי סיכונים מהותיים והזדמנויות צמיחה.
נכון להיום, מדדי ESG עדיין אינם חלק מדיווחי החובה הפיננסים, אולם חברות מפרסמות יותר ויותר גילויים בדוח השנתי שלהן או בדוח קיימות עצמאי, מתוך הבנה שהנושא הפך קריטי ללקוחות ומשקיעים. במקביל, מוסדות רבים, כגון ה-Sustainability Accounting Standards Board (SASB), יוזמת הדיווח העולמית (GRI) והכוח לגילויים פיננסיים הקשורים לאקלים (TCFD), פועלים ליצירת תקנים והגדרת מהותיות כדי להרחיב את שילובם של מדדים שאינם פיננסיים בתהליך דיווחי החובה לחברות ציבוריות.
רגולציה בתחום
חברות ציבוריות רבות באירופה מצהירות על ציות לתקנה החדשה של האיחוד האירופי לדיווח בר קיימא (CSRD), , שילוב קיימות ודיווח פיננסי הופך ל "תקן הזהב החדש " של נוהלי גילוי, על פי סקר חדש של ספקית פתרונות הדיווח והנתונים העסקיים Workiva.
ה-CSRD, יפרסם בקרוב תקנות וכללים חדשים שיחולו החל משנת 2024 על החברות הציבוריות באירופה, יהיה זה עדכון מהותי וחשוב להנחיות הדיווח הלא פיננסי לשנת 2014 (NFRD), המהווה את מסגרת הנוכחית של האיחוד האירופי לדיווח על קיימות.
הכללים החדשים ירחיבו באופן משמעותי את מספר החברות הנדרשות לספק גילויי קיימות ליותר מ-50,000 (מכ-12,000 המדווחות כיום), ויציגו דרישות דיווח מפורטות יותר על השפעות החברה על הסביבה, זכויות אדם וסטנדרטים חברתיים וסיכונים הקשורים לקיימות.
מה קורה בארה"ב וישראל?
בארה"ב ובישראל עדיין לא קיימת חובת דיווח על מדדים שאינם פיננסים ולא הוכרזה מדיניות רשמית לשנת 2024.
בישראל מעטות החברות המדווחות נתונים שאינם פיננסים, אלו העושות זאת, נעזרות בחברות שירותי דיווח המפעילות אתרים ותוכנות ייעודיות. ובעוד בישראל קצב האימוץ איטי, בארה"ב הבינו חברות הענק כי למרות ההשקעה הכרוכה בדיווח שאינו חובה (עדיין) , חשיבותו לבעלי העניין גבוהה. רוב החברות הגדולות בארה"ב כבר פועלות בתחום ומפרסמות יוזמות עצמאיות, שיתופי פעולה ודיווחים מוסדרים.
דוגמאות מעניינות על יוזמות של חברות מוכרות
Walmart הכריזה על סדרה של יוזמות שמטרתן להפחית את הבזבוז ולהגביר את הקיימות של האתר המקוון והרב-ערוצי שלה, כולל העברת רוב-רובן של ההזמנות הנשלחות כעת באריזות פלסטיק, לאריזה בשקיות נייר למחזור.
לפי החברה, המעבר לאריזות נייר, צפוי לחסל יותר מ-2,000 טון פלסטיק מהמחזור בארה"ב עד סוף שנת הכספים הנוכחית.
יוזמות נוספות המתמקדות באריזה בר קיימא כוללות מתן אפשרות ללקוחות שאוספים הזמנות מקוונות לבטל את הסכמתם לשקיות ניילון חד פעמיות, ולאפשר ללקוחות לבקש שמספר פריטים בהזמנות מקוונות יאוחדו לפחות קופסאות על מנת להפחית את הפסולת ואת מספר המשלוחים.
Walmart גם הודיעה כי היא עוברת ל"טכנולוגיית אריזה בגודל הנכון" בכמחצית מהרשת שלה, לדברי החברה, יצירת אריזה המתאימה אישית להזמנה ספציפית, מפחית את הפסולת הנגרמת על ידי קופסאות גדולות מדי בשיעור של עד 26%.
https://www.esgtoday.com/ Mark Segal, June 2, 2023
חברת הענק הגלובלית KPMG וספקית פתרונות הנתונים והדיווח העסקיים Workiva , הכריזו בתחילת החודש (יוני 2023) על שיתוף פעולה מורחב שמטרתו להקל על דיווח ESG, בעזרת מינוף פלטפורמת הקיימות של מיקרוסופט, Microsoft Cloud for Sustainability, כדי לעזור לארגונים להבטיח עקביות נתונים ולעמוד בדרישות גילוי ESG מתפתחות.
ההכרזה באה בעקבות השקת שותפות מורחבת לאספקת נתוני ESG ופתרונות ושירותי דיווח שהוכרזה מוקדם יותר השנה. שיתוף הפעולה ישלב כעת את Microsoft Cloud for Sustainability, במטרה לשפר את תהליכי ניהול הנתונים, להאיץ דיווח וניתוח רגולטורי כמעט בזמן אמת, ולספק ניתוחים ותובנות כדי ליישר אסטרטגיות ESG בקרב חברות בכל העולם.
לסיכום
נראה כי תרומתן של חברות הענק ואחריותן לדיווח וטיפול באתגרים גלובליים ויעדי קיימות, הולכת וגדלה לשמחתנו.
עלינו, צרכנים, מנהלים ועובדים, לעודד יוזמות כאלה ואחרות לשקיפות התנהלות מקיימת וניהול תקין, לטובת כולנו ועבור הדורות הבאים.
מיומנויות ניהול – הסוד עבור ניהול ארגון בצורה מעולה
מיומנויות ניהול עסק. איזה סוד באמת טמון באנשים ואיך הוא מאפשר לנו לנהל את הארגון בצורה מעולה? מיומנויות ניהול עסק מתוך פניני ניהול רבות של מורטון מנדל.
מיומנויות ניהול – בזכות האנשים!
"מה שלא תהיה – תהיה טוב בזה" (אברהם לינקולן). זהו חוט השני שעובר בין התובנות של מורטון מנדל בספרו המצוין "הסוד טמון באנשים".
בספר מתאר מורטון מנדל, מליארדר , יזם ופילנטרופ, שבנה במו ידיו ויחד עם אחיו אימפריה כלכלית ענפה, את העקרונות לפיהם הוא חי, ניהל, ופועל עד עצם היום הזה. עקרונות המאפשרים לנהל עסק כך שיצמח ויגיע לתוצאות עסקיות מעולות שנה אחרי שנה.
בספרו מונה מנדל עקרונות רבים שכולם שווים התייחסות אולם היום בחרתי להתייחס רק לכמה מהם: א. את מי מגייסים, ב. חשיבות השירות וג. ניהול המשימות
השאלה היא מי, או – את מי מגייסים
בבסיס העקרונות אותם מתאר מנדל נמצא הדגש ב"מי" ולא ב"מה" או ב"איך" – חיפוש האנשים הטובים ביותר והלהוטים ביותר, שיבוצם בתפקידים המתאימים ודירבונם להגיע לרמות מצוינות גבוהות יותר.
מנדל גורס כי "המנהיגות היא מה שגורם לארגון להמריא או לעוף בקו ישר אל הבינוניות, או, למרבה הצער, ליפול ולהתרסק" ומי מאיתנו יכול שלא להסכים איתו?
אך מה שמנדל מבצע ורבים אחרים כשלו היא המחויבות לבניית צוות שכולל רק את הטובים ביותר. לטענה שבעלי הכישרון הגדול דורשים עלות שכר גבוהה מדי הוא עונה כי אנשים יוצאים מין הכלל מניבים בדרך כלל צמיחה רבה יותר ורווחים גבוהים יותר מאשר אנשים ממוצעים שיעבדו תמורת שכר נמוך יותר.
הוא מדרג את אלו שירצה להעסיק כזוכים לציון "כן נלהב" וטוען כי אם אנחנו, כמנהלים, נתקלים במישהו שהוא "כן נלהב"- עלינו לשכור את שירותיו גם אם כרגע אין לנו צורך מיידי בו. מניסיונו תרומתו של אדם כזה לארגון היתה משמעותית ותוך מספר חודשים מועט יחסית.
כן נלהב? לא כל-כך פשוט!
ואיך מגיעים לציון "כן נלהב"? עובד פוטנציאלי או קיים יקבל אצל מורטון מנדל "כן נלהב" אם הוא עומד בהצלחה בכל הפרמטרים הללו ובסדר הזה:
- עוצמת אש אינטלקטואלית (כלומר שכל והרבה)
- ערכים (יושר, הגינות, כבוד, טוב לב, נדיבות, התחשבות)
- להט
- מוסר עבודה
- ניסיון
שימו לב כי "ניסיון" נמצא אחרון בסדר העדיפויות, ומדוע? כיוון שניסיון אפשר לרכוש ומאפייני אישיות – לא. כולנו מכירים בסביבת הארגון בו אנו פועלים את אותו אדם שהינו בעל ניסיון רב אבל תפקודו רחוק מלענות על הציפיות. אדם כזה פוגע בארגון ופעמים רבות הוא מושך או מטה רבים אחרים. לפי מנדל, מישהו שהוא "טוב למדי" (אבל לא מצוין) עלול למנוע מהארגון להגיע להישגים גדולים הרבה יותר.
מצד שני, אדם שהוא משכמו ומעלה מבחינת סולם הערכים שלו, בעל להט, מוסר עבודה ורקע מתאים – יוכל להוות נכס לארגון לאחר תקופת הכשרה, גם אם תהיה ארוכה.
"הרוג את עצמך בשביל הלקוח"
כמה מאיתנו באמת הלכו את אותו הקילומטר הנוסף בשביל הלקוח? מבלי להתחשב במרכיבי העלות – תועלתה של הפעולה, מבלי לשים תג מחיר? כמה מאיתנו באמת "הורגים" את עצמם בשביל הלקוח כערך עליון?
מנדל מספר כי מניסיונו יש שתי דרכים למכור- מכירה בזכות המחיר או בזכות השירות.
ברגע שהוא ואחיו, שותפו בחברה, הבינו שהם מצאו צורך של הלקוחות שהחברה יכולה לספק- הם התמקדו במתן שירות לקוחות שהוא לא פחות ממעולה.
עובדה זו שכנעה עם הזמן את הלקוחות שלהם לסמוך עליהם, ותרמה רבות לשימורם.
סיפור שימחיש את גישת "הרוג את עצמך בשביל הלקוח" הוא הסיפור הבא:
בבוקר שבת אחד בשנת 1990 התקבלה בשירות המענה ללקוחות שיחה מנציג של אחד הלקוחות הגדולים – דיסני (על אף שהיה יום שבת והמשרדים היו סגורים החברה הפעילה שירות מענה ללקוחות 24-7 ) ובפיו בקשה- אחד ממתקני השעשועים הגדולים ב"דיסני וורלד" הושבת ובדיסני ביקשו לדעת האם ניתן יהיה לספק להם את חלק החילוף הנדרש להפעלת המתקן מחדש. החלק הוצא מיידית מהמדף במחסן החלפים בשיקגו והוטס עוד באותו היום בצהריים לאורלנדו. סוכן המכירות המקומי חיכה למטוס, אסף את החלק והגיע עימו לשער של "דיסני וורלד" באותו היום (שבת, כן?) אחה"צ.
מכונאי של דיסני התקין את החלף והמתקן שב לפעול בשעה חמש אחה"צ. סה"כ מרגע הפנייה של דיסני ועד לחזרת המתקן לפעולה חלפו שש שעות בסה"כ.
בחברת דיסני הניחו שהמיתקן יהיה מושבת עד לאחר סוף השבוע, לפחות עד יום שני בצהריים, ושכל שעת השבתה תעלה להם 1,000$. בפועל, התגובה המהירה של מורטון מנדל ואנשין לפנייה חסכה לדיסני כ-20,000 $ – וזאת ע"י על ידי הטסה ואספקה של חלק בשווי 42$ משיקגו לדיסני וורלד באורלנדו, תוך שש שעות. האם לדעתכם לקוח יכול לשכוח סוג כזה של שירות? מה לדעתכם יקרה כשמתחרה ייכנס למשרדי הלקוח ויציע לו מחיר טוב יותר עבור אותם החלקים?
נכון. רוב הסיכויים שאותו הלקוח יסרב וישמור אמונים לספק המצטיין שלו שנותן לו שירות מעולה ומוכן להרוג את עצמו בשבילו…
לסיכום הענקת שירות לקוחות מצוין ומתן מענה מלא ומקיף לצורכי הלקוח מהווה מודל עסקי המאפשר לשמר את הלקוחות ולשמור על שולי הרווח, כיוון שכמו בדוגמא למעלה- רוב הלקוחות יישארו נאמנים לשירות מעולה ואיכות גבוהה, ולא יתפתו להצעות של מתחרים.
ניהול משימות – ה"מפתח"
אין מנהל שלא מכיר את עומס המשימות והפרטים שצריך לזכור אפילו רק ביום אחד של עבודה, ומי שלא מכיר את כל המשימות שהיה צריך לבצע אך הן נדחו ליום שלמחרת כי נזכר בהן רק בערב- שיקום.
ביצוע מופתי מחייב משמעת ומיקוד, כשלא ניתן להשיג ביצוע מופתי מבלי להתמסר לפרטים ולמעקב. מורטון מנדל יצר כלי המאפשר את חלוקת משימות המנהל לצעדים קטנים וניתנים לניהול: זהו אוגדן משימות ונתונים או בקיצור "אמו"ן" (הקיצור העברי הוא תוספת שלנו)
אוגדן אמו"ן כולל את המחיצות הבאות:
- פרטי הישיבות שלך עם הממונה עליך
- כל המטלות והתקדמותך ביחס למטלות אלו
- לוח הפגישות שלך לשנה הקרובה
כשהוא בנוי נכון האמו"ן ממקד אותך ומאפשר לך לנהל את עבודתך באופן מסודר ובהיר כשמש. שום דבר אינו נשכח, קל להתמקד בדברים החשובים ולא לאבד התמצאות. או כפי שמורטון מנדל אומר- "ספרי נתונים ומשימות הם דפי התווים שהמנהיג זקוק להם כדי לנגן את הסימפוניה במומחיות".
ספרו של מורטון מנדל מכיל עוד פניני ניהול רבות אך לא ניתן במאמר קצר להביא בפניכם את כולן. נדמה לי כי אם אנסה למצות את המסר העיקרי לכדי משפט אחד הרי שבאמת ובתמים הסוד טמון באנשים, בשאיפה למצויינות, ובאהבת אמת את הלקוחות.
שגרות ניהול – הרגלים ארגוניים לצמיחה עסקית
ניהול אפקטיבי בחברה אינו מתבסס רק על החלטות אסטרטגיות גדולות או על פריצות דרך יוצאות דופן. חלק בלתי נפרד מההצלחה המתמשכת של ארגון הינה הטמעה של הרגלים ניהוליים ושגרות ניהול שיטתיות, המאפשרות מעקב, שיפור מתמיד והגברת התקשורת הפנים-ארגונית.
שגרות ניהול הינן הכלים שבאמצעותם המנכ"ל וצוות ההנהלה יכולים להבטיח שכל המשאבים בארגון מנוצלים באופן מיטבי, והארגון כולו פועל בהתאם למטרות ולחזון שלו. שגרות אלו מספקות למנהלים ולצוותים מסגרת עבודה ברורה לניהול תהליכים, קבלת החלטות ואיתור בעיות פוטנציאליות, מה שמוביל לשיפור מתמיד בתפקוד הארגון ובהתקדמות שלו אל עבר הגשמת מטרותיו.
אלו הן שגרות הניהול המומלצות בארגון:
ישיבות סדירות (יומיות, שבועיות וחודשיות)
ביצוע שגרתי של ישיבות סדורות הוא הבסיס לזרימת התקשורת בתוך החברה, לסנכרון בין מחלקות ויחידות הארגון, ולאפשר למנהלים לקבל תמונת מצב עדכנית באופן שוטף.
ישנן ישיבות ופגישות סדירות שנעשות על בסיס יומי, שבועי וחודשי. לדוגמא: פגישה קבועה שבועית עם כל אחד מחברי הנהלת החברה, ישיבת הנהלה וכו
ביקורת ובקרה תקציבית שוטפת
שגרה של ניתוח וביקורת על תזרים המזומנים, הוצאות ותכניות תקציביות מאפשרת לחברה לשמור על יציבות פיננסית. ניהול תקציבי נכון מבטיח שהחברה תוכל לעמוד באתגרים כלכליים בלתי צפויים.
סקירה חודשית של ביצועים מול יעדים
מפגשים חודשיים לבחינת הביצועים העסקיים מול היעדים שנקבעו מאפשרים למנהלים לקבל החלטות מושכלות על סמך נתונים עדכניים, לזהות מגמות ולאתר בעיות בזמן אמת.
סקירת הביצועים החודשים יכולה להתבצע בפורומים מקצועיים לפי תחומי פעילות החברה.
פגישות תכנון אסטרטגי תקופתיות
שגרה של פגישות אסטרטגיות (רבעוניות או שנתיות) מאפשרת לארגון לבחון את ההתקדמות מול התוכניות האסטרטגיות ארוכות הטווח, לעדכן תכניות בהתאם לשינויים חיצוניים ולוודא שכלל הצוותים פועלים בצורה מתואמת.
שיחות משוב לעובדים
שיחות משוב הן מרכיב קריטי בשגרות הניהול, שכן הן מאפשרות למנהלים ולעובדים לדון בביצועים, לחזק הצלחות ולזהות תחומים לשיפור. תהליך זה מעודד פתיחות ותקשורת דו-כיוונית, המאפשרת לעובדים להביע את עצמם ולקבל פידבק המותאם אישית להתפתחותם המקצועית.
סקרי שביעות רצון לקוחות
בנוסף לשגרות פנים-ארגוניות, חשוב לכלול גם תהליכים שמחברים את החברה ללקוחותיה. סקרי שביעות רצון הם כלי ניהולי חיוני שמאפשר הבנה מעמיקה של חוויות הלקוחות עם המוצרים או השירותים שהחברה מספקת. הסקרים מעניקים למנהלים ולצוותי השיווק והמכירות תובנות ישירות לגבי מה עובד ומה לא, ומהן הציפיות המשתנות של הלקוחות.
לסיכום, הרגלים ניהוליים ושגרות ניהול הם אבני היסוד של כל חברה מצליחה. הם מספקים מסגרת המבטיחה שהארגון מתפקד בצורה עקבית ושיטתית, תוך שמירה על גמישות להתאמות ושיפורים לאורך הדרך. שגרות אלו לא רק משפרות את היעילות והביצועים, אלא גם מייצרות תרבות ארגונית המבוססת על תקשורת פתוחה, קבלת החלטות מושכלת והתמקדות באיכות. מנהלים המפנימים ומיישמים שגרות ניהול אפקטיביות, מצליחים לנווט את הארגון להישגים מרשימים, ומבטיחים שההצלחות יהיו לא רק מיידיות אלא גם ארוכות טווח.
הכוח שמניע חברות
אחת ההרצאות הנצפות והמצוטטות ביותר של טד היא הרצאתו של סיימון סינק, יהודי- בריטי, שהחל את דרכו כפירסומאי והפך לסופר ומרצה מבוקש בעולם. בהרצאתו "מעגל הזהב" (The Golden Circle), סיימון סינק מציג גישה מעוררת השראה להנהגה ושיווק אפקטיביים.
הוא מסביר בפשטות ובבהירות כי ארגונים ואנשים מצליחים לא מתמקדים רק ב"מה" הם עושים (המוצרים או השירותים שהם מספקים), ואפילו לא ב"איך" הן עושות זאת, המייצג את התהליכים, הערכים, והאסטרטגיות שבהן משתמש הארגון כדי להגשים את ה"למה" שלו. אלא בעיקר ב"למה" הם עושים זאת—החזון, המוטיבציה והאמונה העמוקה שמניעה אותם.
לפי סינק, החברות והמנהיגים הגדולים בעולם פועלים מתוך מטרה ברורה ומשמעותית שמתחילה מבפנים החוצה, כלומר קודם כל מבהירים למה הם עושים את מה שהם עושים, אחר כך איך, ולבסוף מה. כאשר ארגון מצליח להעביר את ה"למה" בצורה משכנעת, הוא מצליח לרתום לקוחות ועובדים בצורה עמוקה יותר, ליצור נאמנות ולבנות הצלחה ארוכת טווח.
מעגל הזהב של סיימון סינק מתחבר באופן טבעי לחזון של חברות מצליחות, שכן אלו לעיתים קרובות מתאפיינות במוטיבציה עמוקה ומכוונת מטרה, מעבר לשיקולים כלכליים גרידא.
ביסודן של חברות מצליחות רבות עומד ה"למה"—אותה תחושת שליחות, מורשת ארוכת שנים או תרומה לקהילה—שמשפיע על כל היבט בעסק. כמו במודל של סינק, החזון הזה מניע את האסטרטגיה העסקית (ה"איך") ואת הפעולות היומיומיות (ה"מה"). כאשר החזון הארגוני ברור ומועבר בצורה אפקטיבית, הוא יוצר תחושת שייכות ונאמנות בקרב העובדים והלקוחות, ומוביל להצלחה ארוכת טווח שהיא הרבה מעבר לרווחיות מיידית.
ישנם מספר גורמי מוטיבציה שמאפיינים חזון של חברות שמצליחות לאורך זמן, המוטיבציות המניעות אותן מעבר לרווחיות יכולות להיות מגוונות ועמוקות. הנה כמה סיבות מרכזיות ודוגמאות של חברות להמחשה:
מורשת ארגונית
אחת הדוגמאות הבולטות לחברה שהמורשת שלה מהווה גורם מרכזי להצלחתה לאורך שנים רבות היא חברת **לגו** (LEGO). המורשת של לגו כוללת את הערכים הבסיסיים של יצירתיות, דמיון, ויכולת ביטוי עצמית, שהחברה שמרה עליהם בעקביות לאורך שנים. המותג נבנה סביב הרעיון של משחק חינוכי המפתח מיומנויות חשיבה ופתרון בעיות. בנוסף, המשפחה המייסדת נותרה מעורבת בניהול החברה, דבר שהוסיף למשכיות המורשת ולשמירה על ערכי היסוד.
ההתמקדות במורשת זו אפשרה ללגו להישאר רלוונטית למרות שינויים טכנולוגיים ותחרות מצד מוצרים דיגיטליים, והחברה הצליחה להפוך למובילה בתחום תוך שילוב של חדשנות ושמירה על ערכי המותג.
תרומה לקהילה
חברות רבות רואות את עצמן כחלק בלתי נפרד מהקהילה בה הן פועלות. הרצון לתרום ולהשפיע לטובה על הקהילה המקומית מניע אותן לפעול מעבר לשיקולים כלכליים טהורים.
דוגמה מצוינת לחברה שהתרומה שלה לקהילה תורמת להצלחתה לאורך שנים היא חברת **פאטגוניה** (Patagonia), המוכרת בתחום הביגוד והציוד לפעילויות חוץ. פאטגוניה נוסדה על ידי יוון שינארד בשנת 1973, ומאז החברה מציבה את ההגנה על הסביבה והאחריות החברתית במרכז פעילותה.
התרומה של פאטגוניה לקהילה מבוססת על עקרונות של קיימות ושמירה על איכות הסביבה. החברה מחויבת להשתמש בחומרים ידידותיים לסביבה, לתמוך בארגונים סביבתיים, ולהשקיע אחוזים מהרווחים שלה בפרויקטים להגנת הסביבה. פאטגוניה גם מעודדת את לקוחותיה לתקן בגדים במקום לקנות חדשים, מהלך שמקדם צרכנות אחראית.
ההשקעה הרבה של פאטגוניה בקהילה ובסביבה יצרה נאמנות יוצאת דופן מצד הלקוחות, שתומכים במותג לא רק בגלל האיכות של המוצרים, אלא גם בשל הערכים הסביבתיים שהוא מייצג. התרומה החברתית הזו הפכה לחלק מהותי מהזהות המותגית שלה, והובילה להצלחתה העסקית לאורך שנים רבות, גם בתקופות של אתגרים כלכליים.
יצירת ערך לטווח ארוך
חברות רבות מתמקדות ביצירת ערך לטווח ארוך ולא רק ברווחים מידיים. הרצון לבנות עסק יציב ובר קיימא שיימשך לאורך דורות מניע אותן לקבל החלטות אסטרטגיות מעבר לשיקולים של רווח מיידי.
דוגמה לחברה שהצלחתה נבעה מחשיבה ארוכת טווח היא טויוטה (Toyota), יצרנית הרכב היפנית. טויוטה נוסדה בשנת 1937 והיא ידועה בגישתה המתמשכת לתכנון לטווח ארוך, המשלבת חידושים טכנולוגיים עם יציבות ושיפור מתמיד.
טויוטה פיתחה את שיטת הייצור המפורסמת שלה, הידועה כ-"Lean Manufacturing" או "Just-In-Time". המערכת נבנתה על עקרונות של ייצור יעיל, הקטנת הבזבוז ושיפור מתמיד (קאיזן). ההשקעה המתמדת בשיפור התהליכים לאורך שנים הביאה לכך שטויוטה יצרה מערכת ייצור חסכונית ויעילה במיוחד, ששימשה השראה לתעשיות רבות ברחבי העולם.
ההשקעות האסטרטגיות של טויוטה בשיפור תהליכים, חדשנות טכנולוגית וחשיבה על קיימות הן חלק מהתכנון ארוך הטווח שלה, והן שאפשרו לה להישאר חברה מצליחה ומשפיעה בעולם הרכב במשך עשורים.
חדשנות ומצוינות
הרצון להוביל בחדשנות ולהצטיין בתחום בו הם פועלים, יכול להניע חברות לשאוף מעבר לרווחיות. בשאיפה להביא ערך מוסף ללקוחות שלהם ולייצר שינוי משמעותי בתחום. דוגמה נפלאה לחברה שמצליחה לאורך שנים רבות בזכות חדשנות ומצוינות היא **אפל** (Apple) אותה ציין סינק בהרצאה. מאז שהוקמה בשנת 1976 על ידי סטיב ג'ובס, סטיב ווזניאק ורונלד וויין, אפל הפכה לאחת החברות המובילות בעולם בתחום הטכנולוגיה, בזכות שילוב של חדשנות פורצת דרך ושאיפה מתמדת למצוינות.
אפל ידועה ביכולת שלה לשנות תעשיות שלמות באמצעות מוצרים חדשניים. היא עשתה זאת עם ה-Macintosh (מחשבים אישיים עם ממשק משתמש גרפי), ה-iPod (נגן מדיה ששינה את תעשיית המוזיקה), וה-iPhone (טלפון חכם ששינה את האופן בו אנשים מתקשרים, עובדים ומשתמשים באפליקציות). כל אחד מהמוצרים הללו הציב סטנדרטים חדשים בשוק.
אפל תמיד חתרה להיות בחזית הטכנולוגיה ולספק את המוצרים והשירותים הטובים ביותר. החברה משקיעה רבות במחקר ופיתוח ומקפידה על סטנדרטים גבוהים מאוד באיכות המוצרים, בשירות לקוחות ובחדשנות טכנולוגית.
החדשנות הבלתי פוסקת של אפל והשאיפה למצוינות הם שמאפשרים לה להישאר רלוונטית ומובילה בתחומה לאורך שנים רבות, גם מול תחרות עזה בשוק הטכנולוגיה.
לסיכום, מעגל הזהב של סיימון סינק מספק מסגרת אידיאלית להבנת החוזקות והייחודיות של חברות מצליחות ובולטות בתחומן.
החיבור בין ה"למה" העמוק שמניע את החברות הללו—בין אם מדובר במורשת, תרומה לקהילה, או חדשנות—לבין ה"איך" וה"מה" שהן מיישמות בפועל, הוא שמייצר את ההצלחה המתמשכת שלהן.
חברות אלו מצליחות לתקשר את ה"למה" שלהן בצורה ברורה ואותנטית לא רק מבדלות את עצמן בשוק, אלא גם יוצרות נאמנות וערך מוסף עבור כל מי שבא עמן במגע. במובן הזה, מעגל הזהב של סינק מסביר כיצד חזון המונע ממניעים עמוקים יכול להוות יתרון תחרותי וערכי עבור חברות רבות נוספות.
להרים את הראש מעל השוטף
רבים מאיתנו בעלי עסקים ומנהלים סובלים מעונתיות ושינויים בהיקף העבודה, ישנן תקופות בהן אנחנו "טובעים" בשוטף ולא מצליחים להגיע לדברים החשובים ולבעיות השורש. מאידך ישנן תקופות "מתות" (כמו חול המועד הבא עלינו "לטובה") בהם אנו נוטים לחוות האטה אמיתית. גם אם כבר החלטנו אנחנו לעבוד, אין עם מי לדבר. התנועה מועטה, כל מייל נענה בהודעה אוטומטית של מחוץ למשרד ומי שאוהב כמוני לעבוד רק מחכה שיתחיל שוב ה"אקשן".
בימים רגילים רבים מאיתנו היו פשוט אורזים מזוודה וטסים ליעד הפנוי הקרוב, אבל בימי קורונה אלו זה קצת יותר מסובך. אז מה עושים? אפשר להחליט השנה משהו קצת אחר, להחליט שמנצלים את ימי חול המועד כדי לעשות קצת סדר. סדר שבעזרתו נוכל להרים את הראש מעל השוטף ואולי אולי להתחיל ולטפל בבעיות שורש בארגון ובעסק שלנו.
אז מה עושים? הנה כמה דברים שעובדים בשבילי…
וככה עושים את זה…
- רשימת אתגרים:
בשלב הראשון נכין רשימת אתגרים של העסק. נכון, לפעמים נדמה לנו שהאתגרים שלנו הינם גוש אחד סבוך ומפותל. אבל עצירה קצרה והתבוננות תגלה לנו שלכל עסק (וגם לשלנו) יש בסה"כ שניים שלושה נושאים מרכזיים שמעכבים אותו.
האתגרים המרכזיים יכולים להתמקד בתחום הפיננסי כמו גביה או תזרים, נושאים מסחריים כמו העדר מכירות, בעיות בטיב כוחה אדם ועוד. בשלב הזה נרצה ליצור לעצמינו רשימה של האתגרים המרכזיים עימם אנו מתמודדים. ברגע שמיפינו את האתגרים התמונה תתבהר יקל עלינו להבין היכן עלינו להשקיע את מרבית המאמץ.
- רשימת חוזקות:
בשלב השני וכדי להתמודד עם האתגרים שאיתרנו בשלב הקודם עלינו לזהות את החוזקות של הארגון שלנו. בחוזקות הכוונה הינה לכלל החוזקות הן כבעלים או מנהלים, הן מול המתחרים והן לחוזקות הצוות שלנו זוטרים ובכירים.
גם סוג החוזקות משתנה מארגון לארגון, ישנם ארגונים הנהנים מחוסן פיננסי עקב רווחיות מצוינת בשנים שחלפו (כן כן גם בזמן קורונה), עובד מצוין המחזיק על כתפיו מחלקה שלמה ומצעיד אותה להישגים משמעותיים, כישורי ניהול חריגים של אחד הבכירים שלנו וכולי.
- חיבורים- אתגרים וחוזקות:
אז אם עקבתם אחרי, עכשיו יש לכם שתי רשימות, רשימת אתגרים ורשימת חוזקות. בשלב הזה ננסה לעשות חיבורים, נבדוק מי יכול לטפל בכל אחד מהאתגרים שהעלינו. למעשה בשלב הזה אנחנו "מצמידים" לכל אתגר אדם כאחראי עליו, על הטיפול בו ובעיקר על השיפור בתחום. למשל מנהל המכירות המצוין שלנו יוכל לקחת על עצמו את הטיפול בבעיית הלקוחות הקטנים שלנו שמביאה אותנו להוצאות הובלה גדולות. או, אם נזהה כי יש לנו בעיה בתחום הגביה ויש לנו עובדת גביה מצויינת , נשב יחד איתה ועם מנהל מחלקת הכספים ונכין יחד תוכנית מפורטת לשיפור התזרים.
- השלמת פערים:
אולם יתכן ונמצא כי בחלק מהנושאים, לא קיימות בארגון החוזקות המתאימות כדי לטפל בהם , וכאן יהיה עלינו להיערך להשלמת הפערים. בשלב הראשון ננסה להבין מהיכן נובע הפער ואיך ניתן לגשר עליו. למשל, אם זיהינו כי קיימת בעיה בכמות המכירות, ננסה להבין מהיכן מגיע הפער. יתכן והפער נובע מניהול לא נכון של המכירות? אולי הבעיה נמצאת תמהיל המוצרים שלנו? ברגע שנזהה מהיכן נובע הפער יהיה קל יותר (יחסית) לחשוב ולתכנן כיצד מגשרים עליו.
דוגמא נוספת, למשל אם זיהינו כי קיימת בעיה באיכות כוח האדם בארגון ואין בארגון גורם שיכול לטפל באתגר כדאי שנשקול לשוכר את שירותיו של איש משאבי אנוש ב- OUT SOURCING שיוודא את העלאת איכות המשאב האנושי. חשוב לזכור יש למצוא פתרון לכל פער שגילינו.
- בדיקה ומעקב:
החיבור בין האתגר לאיש מרכזי שיקדם אותו הינה תנאי הכרחי אך לא מספיק. יש לוודא כי אנו מנהלים מעקב אחר המשימות והאתגרים שהעברנו הלאה. מעקב כזה יאפשר בדיקת התקדמות (ביחס לרשימת האתגרים) ואף להציע שיפורים ושינויים ככל שידרשו.
מומלץ לשבת עם כל אחד מבעלי העניין להם הקצינו משימות בתדירות גבוהה יחסית ולוודא התקדמות. פגישות כאלו תוודאנה כי כל פרויקט "גישור על הפער" שהתנענו נמצא בכיוון הנכון וכי במידה ומשהו "נתקע" נוכל להציע פתרון ולהמשיך בדרך.
האצלת סמכויות בארגון
השבוע כשנכנסתי לאחד המנכ"לים אותם אני מלווה ראיתי מולי פרצוף חמוץ. הכול בסדר? שאלתי… אל תשאלי את זוכרת את X (בטח זוכרת דיברנו עליו כמעט שעה במפגש הקודם), הוא שוב עשה את זה, חרג מהסמכות שלו. זוכרת את שיעורי הבית שלקחנו על עצמינו לסווג את הלקוחות שלנו ללקוחות כסף, זהב וארד? אז מר X הסמנכ"ל היקר שלי סיים את הפרויקט והפיץ את התוצרים הלאה בלי לקבל את אישורי. חשוב שנקדיש עוד רגע להבין מה בדיוק קרה שם אמרתי למנכ"ל "שלי". אז העמקנו קצת להבין מה בדיוק קרה שם… לאחר שעברנו על הפרטים היה די ברור כי הבעיה הנה תאום צפיות ולא הסמנכ"ל. למעשה, אמרתי למנכ"ל לא הבהרת היטב את הצפיות שלך מ- X בעת האצלת הסמכות לביצוע המשימה. אני יודע שאני אשם בכל חייך המנכ"ל אבל למה בדיוק את מתכוונת? למרות שאני לא "מתה" על תאוריה לפעמים חשוב להיכנס לעומק ולהרחיב קצת… אז הרחבתי קצת.
כאשר אתה כמנהיג מאציל סמכויות לעובדיך בארגון ישנן מספר אפשרויות
- רמה ראשונה עשה/י מה שאני אומר/ת – המנהל הישיר אומר למעשה לעובד שלו, עשה בדיוק מה שביקשתי ממך. אל תסטה מההנחיות שקיבלת, המנהל הישיר כבר חשב, הגיע למסקנות והחליט מה ברצונו לבצע.
- רמה שנייה, חקור ודווח – כאן מדובר בהנחיה לעובד לחקור את הנושא שעל השולחן, לאסוף מידע ולדווח על הממצאים. למעשה המנהל הישיר מחכה לקבל מידע ובכוונתו לדון בממצאים ולקבל החלטה שתועבר למטה איך מתקדמים.
- רמה שלישית, חקור והמלץ – במקרה זה מנחה הממונה הישיר את העובד לחקור את הנושא, לבדוק מהן האפשרויות ולהמליץ על דרך פעולה נבחרת. כוונת הממונה הנה כי העובד יעביר את היתרונות והחסרונות של כל אחת מהאפשרויות, וימליץ אל אחת מהן. במידה ומנהלו יסכים לניתוח הוא יכול לתת לעובד (או לאדם אחר) אישור להמשיך ולהתקדם בתהליך.
- רמה רביעית החלט ועדכן – הכוונה כאן היא שהעובד לו הואצלה הסמכות יקבל החלטה ואז ידווח לממונה מה החליט ומה עשה. הממונה סומך על העובד שלו כי הוא יעשה את המחקר הנדרש, יקבל את ההחלטה המיטבית וישמור את מנהלו הישיר בתמונה (ידווח). כך שהמנהל הישיר יהיה ב"לופ" ולא יופתע בשאלות במידה ותהיינה.
- רמה חמישית פעולה עצמאית – הכוונה כאן הינה לקבל ההחלטה שבעיני העובד הנה הטובה ביותר ללא צורך לדווח חזרה למנהל הישיר. המנהל הישיר סומך על העובד שלו בצורה מלאה ובטוח כי העובד יעקוב אחר התקדמות ויוודא סיום אפקטיבי של המטלה. במקרה הזו העובד נהנה מהתמיכה המלאה של מנהלו הישיר.
למעשה בכל פעם בה אתה כמנכ"ל (או כל מנהל אחר) מאציל סמכות לביצוע משימה כלשהי יהיה עליך להבהיר לעובד שלך באיזו רמת סמכות מדובר ולבצע תאום צפיות מלא לגבי ביצוע המשימות והדיווח עליה. במקרה שלנו המנכ"ל חשב שהוא מאציל מסכות ברמה 2 (חקור ודווח), בעוד העובד שלו הבין כי הסמכות שניתנה לו היא ברמה 4 (החלט ועדכן) וכך נהג. כל הכעסים ואי שביעות הרצון היו נמנעים אם היה מתבצע מלכתחילה תאום צפיות קצר ופשוט.
כמובן המשכתי ואמרתי למנכ"ל "שלי" ככל שיהיו לך יותר עובדים להם תוכל להאציל סמכויות ברמות הגבוהות יותר חייך כמנהל יהיו קלים יותר. אבל… גם תאלץ לקחת בחשבון שדברים יעשו בדרכים קצת אחרות משלך… אז מה אתכם? איך אתם מאצילים סמכויות?
ניהול עובדים – בטחון פסיכולוגי, הארגון והצוות שלך
בעולם העבודה המאתגר של המאה ה- 21 המאופיין באי וודאות ותלות הדדית, עלינו ליצור מקומות עבודה שיאפשרו לעובדים שלנו להביא עצמם במלואם לאתגרים שלפניהם, ולאפשר להם להפוך לגרסה הכי טובה ותורמת של עצמם. יצירת סביבת עבודה, המאזנת בין אחריותיות ומוטיבציה לבין בטחון פסיכולוגי, תעזור לנו לעשות בדיוק את זה.
אחות במשמרת לילה בבי"ח מבחינה כי המינון שעומד לקבל אחד המטופלים מעט גבוה. באינסטינקט, היא רוצה להתקשר לרופא האחראי (שכבר נמצא בבית) ולבדוק איתו את ההנחיה, אבל מיד היא נזכרת בהערה העוקצנית לגבי יכולותיה (הנמוכות) שקיבלה בפעם הקודמת שצלצלה בעניין דומה.
היא מספרת לעצמה, שהמינון הרי בעצם סביר, מכיוון החולה נמצא בתוכנית ניסיונית המצדיקה מינונים גבוהים. האחות ניגשת אל עגלת התרופות העמוסה, לוקחת את התרופה במינון הגבוה ונותנת אותה לחולה.
די רחוק מאותו בי"ח עמוס, טייס צעיר מבין כי הקצין הממונה עליו עשה כנראה טעות קריטית, הוא מהסס ואז… פשוט נותן לרגע לחלוף.
לא הרחק משם, מנהל בכיר שגוייס רק לאחרונה לחברה מצליחה, מסתייג מתכנית הרכישה שמתכננת החברה החדשה שלו. בתור חבר חדש בצוות, המרגיש כמו אאוטסיידר, כשכל השאר מתלהבים מהתוכנית, הוא אינו אומר דבר ושומר את ההסתייגויות שלו לעצמו.
אלו הן שלוש דוגמאות של אירועים בחיי העבודה, בהם היה צריך להישמע קולו של העובד. רובינו נוטים כנראה לחשוב, כי אם היינו בנעליהם, היינו נוהגים אחרת, אבל המציאות מראה כי "השתיקה" הזו קורית הרבה יותר מאשר נוח לנו להאמין.
אז למה זה קורה? למה אנחנו לא מדברים את אשר על ליבנו?
בת'כלס? זה די פשוט… מסתבר, כי אף אחד לא קם בבוקר וקופץ מהמיטה בהתלהבות כדי להיראות בעבודה בור, שלילי, חסר יכולת, ואחד שלא ניתן לסמוך עליו. רובינו היינו רוצים בדיוק את ההיפך, להיראות בעלי יכולות, חכמים, מסוגלים לעזור וחיובים.
אז מה למדנו לעשות, אנחנו בני האדם? קללל… אתה לא רוצה להיראות בור ועם הארץ? אל תשאל שאלות! אינך רוצה להיתפס כחסר יכולת? אל תודה בחולשות או בטעויות! לא רוצה להטריד? אל תציע רעיונות! לא רוצה להיתפס כטיפוס שלילי אל תבקר את הסטטוס קוו! וכן הלאה…
ואסטרטגית השימור העצמי הזו עובדת!
הפסיכולוגים קוראים לזה IMPRESSION MANAGEMENT (ניהול רושם), ומחקרים מראים כי רובינו הפכנו למאוד טובים בניהול רושם. כולנו למדנו איך לנהל רושם אי שם בשנות הילדות המוקדמות שלנו, ובהגיענו כבוגרים למקומות העבודה שלנו, ניהול הרושם הפך לנו לטבע שני.
ולמה בכלל חשוב לדבר ולהביע דעה במקום העבודה שלנו?
בעיקר מכיוון שבכל אחד מהרגעים האלו, שאנו "מחזיקים" את עצמנו, ולא שואלים, מדברים או מציעים, אנחנו מונעים מעצמנו ומהעמיתים שלנו אפשרות ללמידה.
כשאנחנו לא מדברים, אנחנו לא מעלים רעיונות חדשים, לא מונעים טעויות ולא מאשרים סיעור מוחות. פעמים רבות, אנחנו כ"כ עסוקים (לרוב באופן לא מודע) בניהול הרושם שלנו, עד שאנחנו לא תורמים ליצירת ארגון טוב יותר.
אז מה זה בכלל "בטחון פסיכולוגי"…?
החדשות הטובות הן שלא כל מקום עבודה הוא כזה. קיימים (כן, כן…) מקומות עבודה שעובדיהם קמים ברצון ומוכנים לקחת את הסיכון של "ללמוד". מקומות עבודה אלו הינם מקומות בהם יש בטחון פסיכולוגי PSYCHOLOGICAL SAFTY .
בטחון פסיכולוגי– הנה האמונה וההבנה ש(אפילו) מצופה מאתנו, להתבטא, להביע חששות, להביע את דעתנו ואף לשגות.
איימי אדמונסון, פרופסור למנהיגות בפקולטה למנע"ס באוניברסיטת הרווארד שפיתחה את המושג "ביטחון פסיכולוגי", נחשפה אליו "בטעות", כאשר הצטרפה לצוות מחקר שמטרתו הייתה להעריך את שיעור הטעויות במתן תרופות לחולים בבתי חולים גדולים וידועים בארה"ב. הצוות אסף נתונים על שגיאות במתן תרופות, ואמור היה לענות על השאלה- האם צוותים טובים בביה"ח עושים מעט שגיאות ביחס לצוותים פחות טובים?
הצוות מדד את יחס השגיאות במתן התרופות לכל- 1000 חולים, וכשבדקו את הנתונים נמצא, כי התוצאות היו הפוכות ממה שציפו. מסתבר כי צוותים טובים עשו יותר טעויות מהצוותים הפחות טובים. כשניסו להסביר את הנתונים החל להתחוור כי אולי דווקא הצוותים הטובים, אינם עושים יותר טעויות אלא פשוט מוכנים להודות שביצעו כאלו, להעלות אותן ולדון בהן.
אולי דווקא הצוותים הטובים מיצרים אוירה של פתיחות שמאפשרת להם לדווח על הטעויות שנעשו ולהגיע לשורש הבעיה ומשם להשתפר?
כשהעמיקו לחקור את אותם צוותים שהשתתפו במחקר, גילו, כי הצוותים היו שונים במובהק במידה שבה דיברו על השגיאות. בחלק מהצוותים דיברו לא מעט על השגיאות במתן התרופות, ובדרך זו ניסו למצוא יחד דרכים לצמצם אותם. איימי אדמונסון כינתה זאת ביטחון פסיכולוגי.
אז איך בונים ביטחון פסיכולוגי בארגון שלנו?
ישנם שלושה דברים פשוטים שאתם כמנהיגים יכולים לבצע כדי לייצר בטחון פסיכולוגי בארגון שלכם. אגב הדבר תופס גם לגבי כפיפים וגם לגבי קבוצת השווים…:
- הגדרת העבודה כבעיית למידה ולא בעיית ביצוע: יש להכיר בעובדה כי יש כמות רבה של אי וודאות בתהליך. מכיוון שלא עשינו דבר דומה בעבר, ואיננו יודעים מה הולך להיות, אנחנו צריכים את כלל המוחות והקולות במשחק. דבר זה ייצור את הרציונליזציה להביע דעה.
- הכירו בעובדה שגם אתם כמנהיגים ומנהלים אינכם יודעים הכול. אמירות כמו: "יכול להיות שפספסתי משהו", "יש דברים שאפשר ללמוד מכם", עשויות לתת ביטחון ולעודד את העובדים לדבר.
- הדגימו סקרנות: שאלו הרבה שאלות. שאלות יחייבו את הסובבים אתכם להשמיע את קולם.
שימוש בשלושת האמצעים הפשוטים הללו יסייעו לכם לצעוד כברת דרך משמעותית לקראת יצירת סביבת עבודה של בטחון פסיכולוגי בארגון שלכם ולהימנע משגיאות קרדינליות.
מה בין "בטחון פסיכולוגי" ל"מוטיבציה" בארגון שלך?
בנקודה הזו, רוב המנהלים מתחילים לנוע בכיסאם באי נוחות. ברור להם כיצד יצירת בטחון פסיכולוגי יכולה לעזור לארגון, וכמובן רוצים לשמוע על השגיאות המתבצעות בתחומים שתחת אחריותם. אולם, באותה נשימה, המנהלים חוששים שיצירת בטחון פסיכולוגי תבוא על חשבון העשייה, על חשבון העמידה ביעדי ביצוע, תחתור תחת המצוינות, ואולי אף תביא לוויתור על קבלת/לקיחת אחריות.
התשובה הינה, שחתירה לביצוע ואחריותיות אינה באה על חשבון הביטחון פסיכולוגי (ולהיפך), היינו אלו מהווים שני מימדים היוצרים מטריצה, ועובדים במקביל. עלינו לשאוף לביצועים מעולים להצטיינות, ולתת מוטיבציה לעובדים שלנו מחד, ומאידך לאפשר בטחון פסיכולוגי בחברה שלנו.
אם נשתמש בדימוי לחידוד הכוונה הינה ללחוץ קצת פחות על דוושת הברקס, ולא לוותר על דוושת הגז, האמונה על הדהירה קדימה ועל המוטיבציה.
במילים אחרות, חשוב מאוד לתת לאנשים מוטיבציה לביצועים (ללחוץ על הגז), אבל חשוב לא פחות גם לשחרר את האנשים להיות מעורבים בצורה מלאה ולא לפחד (לשחרר את הברקס).
כמו שמראה הדיאגרמה – השילוב של מימד הביצוע , המוטיבציה והאחריותיות, יחד עם מימד הביטחון הפסיכולוגי, יוצרים מטריצה של ארבע אפשרויות:
אזור האפתיה (נמוך בשני הממדים): אם לא נשכיל להחדיר מוטיבציה לביצועים באנשי הארגון שלנו, וגם לא נעניק להם בטחון פסיכולוגי- אנחנו מצויים באזור האפתיה… ואף אחד מאתנו לא רוצה להיות שם, לא כעובד ולא כמנהיג או מעסיק.
איזור הנוחות (גבוה באזור הביטחון הפסיכולוגי ונמוך באזור המוטיבציה): אם נתמקד רק ביצירת ביטחון פסיכולוגי בארגון שלנו ללא מתן דגש על מוטיבציה לביצועים ואחריות, ניצור אזור נוחות, ו"נשאיר את הכסף על השולחן".
אזור החרדה (גבוה באחריותיות ומוטיבציה ונמוך בביטחון הפסיכולוגי): אם נקדיש את מלוא תשומת הלב לשיח ולניהול המבוסס רק על ביצועים, אחריותיות ומצוינות, ולא נצליח לייצר לאנשים את האפשרות לא לפחד לדבר, או לפחד אחד מהשני, נצעד בטוחות לאזור החרדה. בדיוק איפה שהיו האחות, הטייס הצעיר והמנהל הבכיר בדוגמה בתחילת המאמר. לא מתקיים דיאלוג, אין דיווח על טעויות, ובאופן כללי אזור שמאוד מסוכן להיות בו מבחינה ארגונית.
אזור הלמידה והביצועים הגבוהים (גבוה במוטיבציה ואחריותיות וגבוה בביטחון פסיכולוגי): כאן נרצה להיות! הרביע הרביעי, אזור הלמידה, בו גם נראה בארגון הן חתירה לביצועים, מוטיבציה ואחריותיות והן ביטחון פסיכולוגי. למען הסר ספק זהו גם אזור הביצועים הגבוהים.
תורגם מהרצאת טד של איימי אדמונסון.
שיחת משוב לעובד
"החגים" בפתח, ובראשם יום הכיפורים, יום חשבון הנפש שלנו כאנשים, כמנהיגים וכעובדים- הזדמנות מצוינת לדבר על מתן משוב לעובדים. שיחת המשוב, השיחה שמלחיצה כל כך הרבה מנהלים (ועובדים) הנה פגישה תקופתית רשמית, בין העובד לממונה שלו. השיחה מתרחשת בתנאים שוטפים ו"רגילים" בארגון ולא ברגע משבר או בשל אירוע דחוף כלשהו ומסייעת ליצור תקשורת פתוחה יותר בין העובד למנהל שלו. שיחות המשוב הינן כלי חשוב לארגון ויש להתייחס אליהן ככאלה.
מה זה שיחת משוב?
במהלך שיחת המשוב מחווה המנהל את דעתו, על תפקודו והתנהגותו של העובד.ת, העובד מתייחס גם הוא להתייחס לדברי המנהל ויחד בונים השניים תוכנית לתיקון הפער בין המצוי לרצוי. חשוב כי שיחת המשוב תהיה דו סטרית- דיאלוג בין שנים ולא מונולוג (של המנהל בד"כ), תהיה מתוכננת (ולא על הדרך), תתבסס על עובדות שאינן מצויות במחלוקת, תתייחס לתקופה ידועה ומוגדרת בזמן ותתבסס על ראיה אופטימית ואמונה ביכולת לשינוי ושיפור.
אז למה לנהל בכלל שיחות משוב?
לשיחת המשוב מספר מטרות:
- שיפור הביצועים של העובד.ת
- תאום ציפיות בין העובד.ת למנהל.ת שלו/שלה
- יצירת תקשורת פתוחה וביסוס אמון
- העלאת המוטיבציה של העובד.ת
- התפתחות אישית – של שני הצדדים המנהל והעובד.ת כאחד
אז אם זה כל כך חשוב למה לא עושים את זה יותר?
מסתבר, כי למרות חשיבותן של שיחות המשוב, מנהלים רבים נרתעים מלקיים אותן. כבר שמעתי תירוצים כמו "אין לי זמן", "זה ממילא לא יעזור", "כל האנשים שלי יודעים בדיוק מה מצופה מהם" ועוד.
למעשה מאחורי כל התירוצים "המופלאים" הללו מסתתרת בד"כ אמת פשוטה בהרבה, שיחה כזו היא שיחה שיכולה "להעיר שדים מרבצם" ולהוביל לקונפליקט. כך שרוב המנהלים יטו להימנע משיחות כאלו. אולם בארגונים מסודרים יעידו המנהלים כי קיום שיחות משוב עם העובדים הינו כעין "שריר", שאפשר לתרגל ולהפוך אותו ליותר מיומן ואת השיחה לקלה יותר ובעיקר יש תוצאות. אז שווה.
איך מנהלים שיחת משוב אפקטיבית?
לניהול שיחת משוב שני שלבים עיקריים ההכנה לשיחה וניהול השיחה…
הכנה לשיחת המשוב
ראשית, יש להתכונן לשיחת המשוב, בארגונים רבים מבקשים מהמנהל הישיר למלא טופס משוב על העובד לפני השיחה, באחרים מבקשים גם מהעובד למלא טופס כזה על עצמו (ולעיתים גם על המנהל שלו…א בל זה כבר למתקדמים). כך או כך, גם אם אין בארגון שלכם הנחיה ברורה למלא טופס (וחבל אגב) יש להתכונן לשיחה.
כחלק מההכנה לשיחה, נרצה כמנהלים לזהות האם יש פערים בין רמת הביצועים של העובד.ת ובין היעדים הקונקרטיים או הציפיות ממנו/ממנה. כאשר יהיה קיים פער כזה- יהיה עלינו לתת משוב שהוא שלילי בחלקו, אולם גם כאשר לא מתקיים פער כזה חשוב לתת משוב חיובי ולא להתעלם ממנו. פעמים רבות דווקא העובדים הטובים אלו "שפשוט אין לי מה להגיד להם" אינם מקבלים את המשוב החיובי שכה מגיע להם. אות משוב שיוודא שגם בעתיד הם ימשיכו לתרום לארגון וישתדלו להיות במיטבם.
בשלב הבא ככל שניתן יש לנסות לאתר את הסיבות לפערי הביצוע (ככל שיש כאלו) האם מדובר בידע שחסר לעובד, האם זו הגישה או ההתנהלות שלו, האם מדובר במיומנות כלשהיא שחסרה לו?, או שמא מדובר בבעיה בניהול הזמן והמשאבים שלו? זיהוי הסיבה הינו חשוב ויסיע לנו ליצור בהמשך יחד עם העובד תוכנית לצמצום הפער.
ואחרון חביב ו(כמעט) חשוב מכל- יש להביא דוגמאות, ספציפיות ככל שניתן, על מקרים שאינם מוטלים בספק, המציגים מגמה כלשהי (ולא אירוע חד פעמי). ודוגמאות משמעותיות מספיק כך שיש טעם לדבר עליהן ולא יתפסו בעיני העובד כניהול חשבונות קטנוני ומיותר.
מהלך שיחת המשוב
כדי שהעובד.ת יוכלו להקשיב למשוב אנחנו ממליצים על שיטת הסנדוויץ'… להתחיל במשהו טוב (הפרוסה התחתונה), להציג את נושא/ים לשיפור (הממרח או האמצע של הסנדוויץ') ולסיים במשהו חיובי (הפרוסה העליונה). מודל זה יאפשר לעובד להאזין לאחר המילים הטובות בהן פתחנו גם לדברים היותר מורכבים שיש לנו להגיד. סיום השיחה בנימה חיובית ואופטימית (הפרוסה העליונה) יאפשר את חיזוק המוטיבציה של העובד ויאפשר לו ללכת הביתה ב"שקט" וביכולת ל"החזיק" את המשוב ויגדיל את סיכויי היישום של ההארות שניתנו לו במהלכו.
חמישת השלבים של ה"ממרח" או "אמצע הסנדוויץ'" בתהליך המשוב
מקובל לראות חמישי שלבים בהצגת הצד המאתגר יותר של שיחת המשוב- הממרח- או אמצע הסנדויץ'.
שלב אחד ושתיים
על המנהל להציג את האתגר הדורש תיקון, ואת פער הביצוע, וזה החלק הקל J
שלב שלוש וארבע
בשלבים הבאים על המנהל להשיג את הסכמת העובד לפער בביצוע, וחשוב מזה , לגרום לעובד להבין שהפער נובע מגורם שבתחום השפעתו (של העובד), ולא "זו בעיה של הארגון" או של "מחלקה אחרת". ברגע שהעובד יבין היכן הפער וכי יש ביכולתו להתגבר עליו נוכל לעבור לשלב הבא
שלב חמש
על המנהל לעורר בעובד מוטיבציה ומחויבות להתמודד עם הפער (קשה) ואז להגדיר יחד פתרון לבעיה- ודרכי מעקב ליישום. השלב האחרון הזה הוא לא פחות מחיוני. מנהלים רבים צולחים למרות הקושי צולחים את ארבעת השלבים הראשונים, אולם בפועל מתמקדים בהצגה של הבעיה והגדרת המצופה מהעובד אך אינם מסייעים לו ומכונים אותו להגדיר דרך לתיקון וצמצום הפער.
דווקא השלב המאתגר הזה של הגדרת הפתרון יכול (באם נצלח אותו) להפוך את שיחת המשוב לשיחת מוטיבציה. שאלות כמו מה יוכל לסייע לך? אילו פתרונות אפשריים אתה רואה? איפה אתה עלול להתקשות ביישום? יוכלו לסייע למנהל ולעובד כאחד להתקדם יחד לעבר פתרון מוסכם לצמצום הפער. חשוב מאוד בשלב הזה לשמוע ולהוביל את העובד ולא "להצניח" עליו את דעתנו (המלומדת כמובן).
לאחר סיום השיחה יש להעלות אותה על הכתב בצורה תמציתית ולהעביר לממונה של הממונה (כלומר למנהל של המנהל שהעביר את המשוב) ולשמור במסגרת הידע הארגוני.
לסיכום:
שיחת משוב לעובדי.ת ככל שתתבצע נכון, הינה אחד הכלים האפקטיביים העומדים לרשות המנהל, ויכולה למרות האתגר המשמעותי, לקדם את העובד, המנהל ואף את הארגון כולו.
הכנה מראש, איתור הפער בין ה"מצוי לרצוי", מתן דוגמאות, שימוש בשיטת הסנדויץ' ועוד כלים יסייעו למנהל לעבור את שיחות המשוב בהצלחה. אולם באחריות הארגון להקנות למי ממנהליו המקיימים שיחות משוב את כל הידע, המיומנויות והכלים ולוודא כי התהליך נעשה נכון ובצורה מכבדת.
הנעת עובדים – 4 דרכים להניע מחדש את הארגון שלך
פעמים רבות כמנהלים בארגונים בינוניים וגדולים אנו חיים בתחושה כי כולם (חוץ מאיתנו) ישנים… דברים שצריכים לעשות נדחים, תאריכי היעד עוברים להם והעולם התחרותי שם בחוץ לא ממש עוצר ומחכה לנו. בעידן בו אנו חיים, עידן של שינוי מואץ בו משתנים כל אחד מההיבטים של העולם העסקי הקלסי, בעולם כזה דווקא אי הוודאות היא השחקן הכי יציב בסביבה. בשפת האסטרטגים עולם בו שולטת אי ודאות נקרא Vuca World.
Vuca World הינו מושג שהושאל מצבא ארה"ב, ומתאר מצבים של אתגרי לחימה באזורים כאוטיים. המושג נדד לעולם העסקים עם העלייה בחוסר הוודאות בכל החזיתות העיסקיות. VUCA פירושה: Volatility – תנודתיות, Uncertainty – אי וודאות, Complexity – מורכבות, Ambiguity – עמימות
ב Vuca World ישגשגו רק חברות שיפעלו באופן שונה מדרכי הפעולה המסורתיות. חברות הרוצות להצליח יאלצו ללמוד לחבק את השינוי כמרכיב קבוע בהתנהלות העסקית. בכדי להצליח להשתנות ולהמשיך להשתנות עוד ועוד יש לאמץ התנהגות הנקראת "תחושת דחיפות" כחלק מהתרבות הארגונית והניהולית.
תחושת דחיפות Sense of Urgency
תחושת דחיפות – הנה התנהלות המתמקדת בפתרון בעיות קריטיות שעל פרק היום באופן שידחוף את הארגון קדימה להצלחה חדשה, וזאת בניגוד להתנהלות של שאננות ושאיפה לשקט תעשייתי. את המושג "תחושת דחיפות טבע" ג'ון פ' קוטר, מומחה להובלת שינוי בארגונים. קוטר מאמין שתחושה של דחיפות היא נכס ארגוני שניתן ליצור. לדעתו, זהו המרכיב מספר אחד לניבוי אם חברה תצליח להתמודד עם שינויים.
תחושת דחיפות היא התנהגות נרכשת. אנשים בעלי תחושת דחיפות הם כאלה שפועלים כאן ועכשיו בנושאים הקריטיים שהם האתגרים המרכזים להצלחת הארגון. התנהלות כזו לא נובעת מהתפיסה שמשהו לא בסדר ויש לטפל בו, אלא מהתחושה שהעולם מאפשר, כל הזמן, הזדמנויות לצמיחה ויש רצון לנצח כאן ועכשיו.
ומסתבר שכל אחד בארגון יכול להוביל דחיפות, לא רק המנהיגים או המנהלים הבכירים. אנשים בעלי תחושת דחיפות נמצאים בכל רבדי הארגון והם ימצאו את הדרך להעביר מידע מנצח לאנשים הרלוונטיים בארגון ולסייע בהובלת השינוי. אנשים בעלי תחושת דחיפות גבוהה הנם אנשים משתפי פעולה, חיוביים וממוקדים, הסוקרים באופן מתמיד את הסביבה הפנים והחוץ ארגונית בכדי לחפש מידע והזדמנויות שיובילו להצלחה.
תחושת דחיפות יכולה להוביל לשני מצבים מאוד מוכרים בארגונים
- תחושת שאננות: תחושה של שביעות רצון עצמית וחוסר מודעות לסכנות. הצמדות למצב הקיים והתנגדות לכל שינוי.
- תחושת דחיפות מדומה: התנהלות שופעת אנרגיה אך לאו דווקא פרודוקטיבית. תחושת דחיפות מדומה היא פעילות הנובעת מתוך תחושת הישרדות, פחד מכישלון או פיטורין, היא מלווה בכעס ולחץ מהמצב הקיים
אולם, תחושת דחיפות אמיתית, היא זו המקדמת את הארגון לעבר ההזדמנויות החדשות, ולכן היא המצרך החשוב ביותר בעולם עסקי חסר הוודאות שלנו.
אז איך מיישמים תחושת דחיפות בעסק?
תחושת דחיפות ניתנת ללמידה ויישום. המטרה היא להחיל אותה לאורך ולרוחב הארגון כך שכולם יתגייסו למטרה אחת ויחידה: לנצח!
מודעות לסביבה החיצונית
יש לוודא כי ה"חוץ" נכנס לתוך הארגון, להקשיב לעובדים הנמצאים בקשר קבוע עם הלקוחות והספקים בכדי לעודד כניסת אינפורמציה מחוץ לארגון. התנהלות כזו מובילה להכרה עמוקה של הלקוחות והבנה של הסביבה התחרותית על בסיס יומיומי. דבר שיאפשר זיהוי אתגרים בשלב מוקדם והצעת דרכי התמודדות שיקדמו את הארגון ומטרותיו.
דחיפות כאורח חיים
דרך למנוע התנהלות של "שביעות רצון" הנה לבסס תחושת דחיפות כנורמה בארגון. למשל, התחלה וסיום ישיבות בזמן (במקום למרוח אותן), סיכום כל ישיבה באופן בו ברור לכולם מי עושה מה ועד מתי, הקדשת זמן וביקורים של המנהלים במחלקות השונות (במיוחד בייצור ומכירות), מיקוד השיח בארגון על תפוקות ויעדים (ולא רק בתחילת ובסוף השנה), האצלת סמכויות ופינוי היומן לנושאים בעלי דחיפות גבוהה, עיצוב סביבת העבודה באופן שמשדר דחיפות, תגמול יוזמות המובילות לשינויי וחידוש ועוד ועוד. ככל שנצליח להפוך את תחושת הדחיפות לאורח חיים בארגון שלנו נדמה יהיה כי הדברים "קורים מאליהם" המשימות מתבצעות, יעדים מושגים ו"הנמנום" פוסק.
התייחסות למשבר כפוטנציאל להזדמנות
משברים בעסק נתפסים כבדרך כלל כאיום שצריך לנהל תוך כדי בקרת נזקים, מזעור עלויות וחזרה מהירה לשגרה. תחושה של דחיפות רואה במשבר דבר חיובי המאפשר בין היתר אפשרות ליציאה משגרה ואיתור הזדמנויות עסקיות חדשות. בארגון עם תחושת דחיפות גבוהה אין הימנעות מחדשות "רעות" אלא להפך. בארגון כזה מתבוננים בחדשות הרעות ללא חשש או בהלה מתוך הבנה כי ניתן יהיה לרתום את אותם המשברים להזדמנות עסקיות משמעותיות.
נטרול אנשים שלילים בארגון
בכל עסק הם נמצאים, אותם אנשים החוסמים את הדרך לשינוי, אנשים הפועלים מתוך כעס, שיעמום או חרדה, האוהבים את המצב הקיים בדיוק כמו שהוא. לא מדובר באנשים ספקנים שאחרי שהצלחת לשכנעם הם מתחברים למשימה ו"רצים קדימה", אלא לאותם אנשים שיעשו הכל כדי לא לשנות את המצב. אנשים כאלו פוגמים בתחושת הדחיפות של הארגון וביכולתו להסתגל לסביבה העסקית הכה מאתגרת. יש לאתר את אותם האנשים ולשקול איך להתמודד מולם, לעיתים נכון יהיה להרחיק אנשים את חלקם מהארגון, אולם במקרים בהם הרחקתם אינם פתרון נכון או אפשרי יש לקחת אותם בחשבון בעת הובלת השינויים ולנטרל אותם באופן שהם לא יוכלו להזיק לתהליך.
ובנימה אישית, תחושת דחיפות היא אחד מעשרה מדדים בהם אנחנו בוחנים עסקים לצורך גיבוש האסטרטגיה העסקית הנכונה להם. אנו מאמינים כי עסק שיאמץ תחושת דחיפות גבוהה כחלק מהתרבות הארגונית שלו, יעלה את פוטנציאל ההצלחה שלו לאורך זמן בעולם העסקי המורכב בו אנו חיים. לכן בעת גיבוש האסטרטגיה הייחודית לכל עסק אנחנו ממליצים על פעולות ברורות להטמעת תחושת דחיפות בתרבות הארגונית. אנו מאמינים כי ההתמקדות בשינוי וחדשנות הופכת לחלק בלתי נפרד מניהול כל עסק. החדשות הטובות הן שתחושת דחיפות היא התנהלות נרכשת וניתן ללמוד וליישם אותה.
ומה קורה אצלך? בעסק שלך מחפשים הזדמנויות לשינוי וצמיחה או מקווים (ודואגים) שהדברים יישארו בדיוק כמו שהם?
נמאס לך לכבות שריפות? רוצה להתחיל ולנהל על מי מנוחות? להורדת המדריך השלם לניהול ללא כיבוי שריפות
תגמול עובדים – שיטות תגמול ותמרוץ עובדים
הנעה, תגמול, ומה שבינהם
תגמול, הנעה… מה עובר לכם בראש כשאתם שומעים את המילים הללו? תנו לי לנחש….
אם את/ה עובד שכיר, אתה בטח חושב לעצמך "הייתי שמח/ה לקבל העלאה במשכורות".
אם אתה המעסיק מה שעובר לך בראש הוא משהו כמו בררר… נכון ?
זה אולי נשמע מוזר, אולם למרות שתגמול והנעה הינו אחד הנושאים החשובים בעולם הניהול "הרייטינג שלו" נמוך, יש אומרים נמוך מים המלח. בפועל הן המעסיק וגם המועסק חשים אי נוחת לדבר עליו ו"לגעת" בו ופעמים רבות נשאבים לתוך "סטאטוס קוו" שבו מציע המעסיק לעובדיו משכורת קבועה והם, מסתפקים בה.
לכאורה כאשר משלמים לעובד משכורת קבועה יהיו עובד ולמעסיק פחות "כאבי ראש". העובד מצידו יודע בדיוק כמה יכנס לחשבון הבנק שלו בסוף החודש ויכול לבצע את המוטל עליו כשהוא משוחרר מדאגות קיומיות.
מן הצד השני זוכה בעל הבית להוצאה חודשית קבועה ללא הפתעות או חריגות בתזרים.
אולם אליה וקוץ בה, מתן שכר קבוע עשוי להביא את העובדים לקפוא על שמריהם, לא ליזום או להגדיל ראש ופעמים רבות אף מביא ליצירת נתק בין מטרות הארגון ומטרות העובדים בו ועבורו .
תמרוץ עובדים ושיהיה נכון!
אוקיי השתכנעתי אתם אומרים, אז איך לתמרץ את העובדים שלי? השיטה הראשונה המוכרת לכולנו קרויה שיטת אם-אז.
הרעיון פשוט, "אם (תושג תוצאה רצויה) אז (יינתן התגמול הנכסף)". למשל: אם תגדיל את המכירות ב- 20% תקבל בונוס של המון כסף (כמובן).
ממחקרים עולה כי שיטת ה"אם – אז" מתאימה במיוחד כאשר היעד הרצוי הוא ברור, ספציפי, וניתן להגיע אליו על ידי ביצוע פעולות שהן פשוטות יחסית.
אם בחרנו בשיטת התגמול של "אם – אז" עלינו להקפיד על כמה כללים פשוטים אף הם :
- מדדים כמותיים- עלינו לקבוע מדדים כמותיים הניתנים למדידה. הכוונה למדדים כמו הגדלת מספר הביקורים אצל הלקוחות מ- 5 ל- 10 בחודש, צמצום ימי האשראי מלקוחות מ-120 יום ל- 90 יום, הבאת שלושה לקוחות חדשים בחודש וכדומה. מדדים ברורים אלו יאפשרו לעובד התכווננות מדויקת למטרה ולמעסיק יאפשרו לבדוק בצורה קלה ופשוטה האם עמד העובד ביעדיו.
- חיבור לאסטרטגיית הארגון- המדדים שנציב חייבים להיגזר מאסטרטגיית הארגון. עלינו לשאול שאלות כגון: מה מרכיבי ההצלחה בעבודת אותו עובד? מה הפעולות שיש לעשות כדי להשיג את מטרות הארגון? התאמת המדדים לאסטרטגיה של הארגון יבטיחו כי המערכת כולה תפעל כאיש אחד ולכיוון הרצוי לארגון.
- פשטות – רצוי לא להכביר במדדים רבים מדי, שניים שלושה מדדים מהותיים בהחלט יספיקו. זכרו פחות זה יותר גם כאן.
- WIN-WIN– שיטת התגמול אמורה ליצור מצב של WIN-WIN בו גם העובד וגם הארגון נהנים. שימו לב כאשר התמרוץ יהיה חד צדדי לא תחזיק תוכנית התגמול מעמד לאורך זמן.
- שקיפות – יש להציג את שיטת התגמול ואת התוצאות שהושגו לכלל העובדים המשתתפים.
תמרוץ ותגמול עובדים – תרופת הקסם?
עד כאן טוב ויפה אתם אומרים, אבל מה קורה כאשר נרצה להניע עובדים לביצועים גבוהים בסביבה משתנה, תוך פתרון בעיות מורכבות וחשיבה יצירתית? מחקרים מעלים (ובעצם אם חושבים על זה גם החיים של כולנו מראים את זה) כי במקרים כאלו שיטת התמריץ הקלאסית אינה עובדת.
בתכלס למרות שבעולם העסקי מקובל לחשוב שכגודל התמריץ כך איכות וטיב הביצוע, מחקרים שנעשו בשנים האחרונות באוניברסיטאות ברחבי העולם קובעים כי שיטת התגמול הקלאסית של "אם- אז" עובדת אך ורק כאשר היעד ברור וניתן להגיע אליו תוך ביצוע מספר פעולות פשוטות.
בפועל נמצא כי כאשר מדובר בבעיות מורכבות יותר הדורשות חשיבה יצירתית והבאת פתרונות שמחוץ לקופסא, מתן תמריצים ייתן השפעה הפוכה וישפיע באופן שלילי על הביצוע. כלומר לא רק שהתמריץ אינו תורם הוא אף מפריע ומהווה גורם המעכב את המחשבה וחוסם את היצירתיות ובכך מחבל בהישגים הפוטנציאליים של העובדים.
ובכל זאת מה עושים? או השילוש הקדוש
החדשות הטובות הינן כי ניתן לשפר ביצועים גם במצבים מורכבים הדורשים חשיבה מחוץ לקופסא. בינינו, כולנו הרי מכירים מכיר את העובדים (או המנהלים) ש"לא עובדים בשביל כסף".
האנשים המאושרים הללו שעובדים כי "זה חשוב להם", כי "בוער בהם" לעשות את הדברים ולהצטיין בלי קשר לשעות העבודה וגם… בלי קשר לתגמול.
מחקרים שבדקו אנשים כאלו (כן ירבו…) גילו שרובם ככולם מבקשים לעצמם את השילוש הקדוש" הבא:
- זמן- שליטה מלאה על זמן העבודה שלהם- כלומר אל תשבו לי על הראש, לא ממש משנה מתי אני מגיע ומתי עוזב את המשרד העיקר שאביא את התוצאות.
- מומחיות- כל אותם עובדים מגלים שאיפה בולטת למומחיות והצטיינות בתחומם. עובדים כאלו לא יסתפקו בהכרות שטחית עם תחום עיסוקם, אלא ישאפו ללמוד להתקדם ולהפוך למומחים בתחומם.
- מטרה- כל העובדים הללו הינם חדורי תחושת של מטרה\תכלית. הם מגלים רצון לעשייה כי זה חשוב, כי זה משנה, כי זה משרת מטרה גדולה יותר שחשוב להם להיות חלק ממנה. לעובדים הללו כבר לא מספיק לבוא לעבודה וללכת בחמש, אלא הם שואפים להיות חלק ממשהו גדול יותר עם מטרה ותכלית ברורים (ומוסכמים עליהם כמובן).
לסיכום שיטת תגמול ותמרוץ עובדים
אז לפני שאנחנו בוחרים שיטת תמרוץ עובדים עלינו להכיר היטב את העבודה עליה נרצה לתגמל. במידה ומדובר בעבודה פשוטה, יומיומית וחוזרת על עצמה סביר להניח כי שיטת התגמול לפי ביצועים תעבוד היטב ואף תשפר את ביצועי הארגון.
אולם במקרים אחרים- כאשר הבעיות מורכבות, מופשטות, ודורשות פתרונות יצירתיים וכישורים קוגניטיביים, עלינו להניח כי שיטת התמריצים ה"קלאסית" לא רק שלא תעבוד אלא עשויה גם לפגוע בביצועים. במקרים כאלו כדאי לחשוב על מתן אוטונומיה לעובד, לחזק את תחושת השייכות שלו לארגון ומטרותיו ולתת מקום להצטיינות אישית והתקדמות כתוצאה מכך.
משאבי אנוש – מנוף להצלחת כל חברה
הצלחה עסקית נמדדת בעיקר ב…כסף.
בעבר היה נהוג לחשוב שהגורמים להצלחה הם בעיקר תלויי מכירות וטכנולוגיה – כלומר ביצועים ביצועים,ביצועים… אך כיום, ברור לכולם ששום דבר לא יכול להבטיח הצלחה של חברה ללא ההון האנושי.
תחום ניהול ההון האנושי (משאבי אנוש) מתפתח ומהווה תפקיד מרכזי ומשמעותי להצלחת כל ארגון.
ללא צוות משאבי אנוש מקצועי ומיומן יהיה קשה לגייס ולשמר כח אדם איכותי ומוכשר בחברה.
הרבה מעבודת צוות משאבי אנוש מבוצע בעיקר מאחורי הקלעים. טעות לחשוב שעיסוקם מתמקד רק בקביעת רמות שכר או החלטה על ביטוח פנסיה לעובדים.
מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד חיוני בפיתוח אסטרטגיית החברה על ידי שיפור תפיסת והנעת העובדים בכל רמות כוח האדם ומתן ראייה רחבה וחיובית לעובדים, הם ממלאים תפקידי מפתח בתכנון, פיתוח, חיזוק ושיפור מתמיד של התרבות בארגון.
בין תחומי האחריות של מנהלי משאבי אנוש – בארגונים – גיוס, שכר, ניהול ביצועים, הכשרה, פיתוח עובדים ומנהלים ורווחה. והם כולם מרכיבים חיוניים ביצירת התרבות הארגונית.
תקופת הקורונה, הביאה עימה אתגרים וההתמודדויות רבים, ביניהם, בניהול, הריחוק הפיזי, חוסר הגבולות, תקשורת, היבטים חברתיים, רגשיים, מקצועיים ואישיים. מנהלי משאבי אנוש נדרשים בזמנים רגילים לראות את העובד במכלול חייו ולתת מענה לצרכיו השונים ובתקופת הקורונה, אתגרים אלו רק הועצמו פי כמה עבורם ועבור צוותי משאבי אנוש בכלל.
התחומים העיקריים אשר מהווים מפתח לניהול עסק:
1) גיוס כישרונות לחברה
צוות משאבי אנוש אחראי לגייס את הכישרונות הטובים ביותר במשק עבור החברה. גיוס הוא למעשה תהליך מורכב מאוד וחברות רבות עלולות להפסיד הרבה כסף בשל תהליך גיוס לקוי.
צוות משאבי אנוש ממוקד במציאת האדם המתאים ביותר לתפקיד – מכל ההיבטים, גם התאמה מקצועית וגם התאמה תרבותית, היבט חשוב וקריטי להצלחה לא פחות.
העובדה שיש לצוות מש"א נקודת מבט רחבה על החברה ולא מעורבות מקצועית מאפשרת להם לאבחן ולדייק בגיוס ההון האנושי המתאים ולחבר בצורה הטובה ביותר את האנשים המתאימים והאיכותיים ביותר לארגון.
והעניין הופך משמעותי יותר כשמדובר על גיוס מנהלים בכירים. כיוון שלהם השפעה ישירה על הצלחת החברה וכן, תהליך הגיוס שלהם לרוב יקר הרבה יותר.
לצוות משאבי אנוש מצוין ומקצועי יש תהליך גיוס ברור ומובנה, המתוכנן היטב. תהליך זה יהיה חסכוני בעלויות מהוצאות המוצעות על פרסום, הכשרה ורישום עובדים חדשים.
2. שותפות בניהול אסטרטגי
כיום, יותר ויותר חברות מבינות שמנהלי משאבי אנוש תורמים לשיפור השורה התחתונה של החברה. בין אם זה עם הידע והניסיון שלהם כיצד ההון האנושי יתפלג וישפיע על ההצלחה הארגונית ובין עם ראיית העל שלהם כמחלקה לא יצרנית החשופה לכלל תהליכי החברה.
צוות משאבי האנוש מבין את הצרכים האסטרטגיים הארגוניים של החברה ומייעצים בהתאמת המשאבים ע"י זיקוק הכוח האדם הרלוונטי והתאמתו להשגת היעד המבוקש.
הם משתתפים בקבלת החלטות ארגוניות לגבי הערכות כוח אדם ותחזיות לצרכי כוח האדם העתידי בהתבסס על הביקוש העסקי.
אם כחלק מתוכניותיך שמת לך למטרה – השגת החזון האסטרטגי, ודא כי צוות משאבי אנוש שלך מעורבים כבר מההתחלה. זה יתורגם ללא ספק בתוצאות ב"פועל".
.
3. שמירה על תקשורת פנים ארגונית טובה
מחקרים הראו שלתקשורת עם העובדים והענקת הכרה לעובדים יש השפעה עצומה, והם קשורים ישירות לתפוקת העובדים..
העובדים מרגישים מוערכים יותר, מעורבים, משמעותיים ופרודוקטיביים יותר. מצאו כי ברגע שעובד מעודכן יותר על הקורה בחברה, הוא מרגיש מעורב יותר ומבין כי תרומתו והירתמותו משמעותיים מאוד לחברה .
4. שמירה על תקנות וחוקי עבודה
חוקים ותקנות להגנת עובדים הם בין החקיקות המורכבות ביותר איתן נאלצים ארגונים ועסקים להתמודד. ככאלה, הם בין הקלים ביותר להפר בשוגג. עבור חברות, שמירה על זכויות העובדים וזכויות החברה, יכולה להיות קשה ומורכבת. קושי זה מטופל בצורה מסודרת על ידי צוות משאבי אנוש. המשימה להבטיח שהחברה עומדת בחוקים והתקנות בכלל ובאלו הקשורים לעובדים ולפרט.
כמובן ששמירה על התקנות והחוקים לזכויות העובד, לעתים קרובות תורמת לחוויית עבודה טובה יותר בחברה ומשפרת את שביעות הרצון, המוטיבציה והמעורבות של העובדים.
לסיכום, צוות משאבי אנוש טוב עם המשאבים הנכונים יתרום לחברה שלך להפיק את המרב מהעובדים שלך.
פונקציית משאבי אנוש משמעותית היודעת להוביל גיוס תקין ומועיל, לוקחת חלק פעיל בהחלטות אסטרטגיות, תורמת משמעותית ליצירת תרבות ארגונית טובה ונעימה ותקשורת פנים ארגונית מצוינת לצד שמירה ויישום התקנות והחוקיים המשפטיים השומרים הן על העובד והן על החברה, תורמת באופן משמעותי להצלחת החברה בכל המובנים.
ניהול זמן – 9 צעדים לניהול משימות בזמן
כולנו נשמח לעוד כמה שעות ביממה…
כי הרי הזמן קצר והמלאכה מרובה. כולנו רוצים "לנהל" את הזמן שלנו כדי להפיק ממנו יותר. אבל, (התראת חדשות רעות) זמן אינו ניתן לניהול! לכולנו יש רק 24 שעות ביממה.
אז מה אפשר לעשות? לנהל נכון ובצורה אפקטיבית את המשימות שלנו בתוך הזמן הנתון.
כאן יהיה עלינו היא להבחין בין חשוב לדחוף, בין חשוב ללא חשוב, בין דחוף ושאינו דחוף, בין מה שנוכל לעשות לבד ובין מה שניתן יהיה להאציל למישהו אחר.
במאמר הזה ריכזתי עבורכם כמה דברים שעובדים בשבילי…
מוזמנים, באהבה.
1. לרשום , לרשום, לרשום
עלי כבר צוחקים, כי אני פשוט רושמת הכול. ותכלס? אני לא רואה ברירה אחרת (בטח למי שעמוס וסובל מזיכרון איך לומר לא טוב מדי … כמוני 
) . אני עורכת רשימה של כל המשימות שעלי לעשות, כולל משימות חשובות שאינן דחופות. אחרי שרשמתי הכול (אגב אני רושמת במחשב בתוכנת ניהול משימות), אני ממיינת את המשימות לפי דרגת החשיבות. גם כאן באה לעזרתי התוכנה הממוחשבת. התוכנה בה אני משתמשת מאפשרת 3 סוגי עדיפויות, גבוה בינוני ונמוך. מיון כזה יחד עם תאריכי יעד וקטגוריות עושה עבורי את העבודה.
2. להקצות זמנים
אני כבר אלופה בזה, יודעת בדיוק (נו טוב… בד"כ) כמה תיקח לי הכנת המצגת וכמה זמן ייקח לכתוב את המייל. אבל גם לגבי משימות חדשות או לגבי משימות שאני לא בטוחה כמה זמן יארכו, אני משתדלת להקצות זמן ריאלי ככל שניתן. מניסיון של לקוחותיי מי שרק מתחיל לנהל את המשימות שלו נוטה לתת הערכות חסר של הזמן הנדרש. האמת? אני לא ממש מוטרדת מזה, פשוט צריך להתחיל ולתכנן, ותוך כדי תנועה ללמוד כמה זמן לוקחת לנו כל משימה, ובפעמים הבאות? פשוט להשתפר!
3. זמן פנוי
בתוך כל התכנונים אני תמיד משאירה לי זמן פנוי, כל יום קורה משהו בלתי צפוי, עבודה לא מתוכננת, עומס של מילים או כל בלת"ם אחר. אז אצלי גם הבלת"מים נלקחים בחשבון.
אני מקפידה גם להשאיר לי ברמה היומית והשבועית זמן למנוחות, ארוחות, בילויים, ריקוד ומדיטציה וכל מה שמשמח אותי כדי שלתחזק את המוטיבציה שלי ליצור ולעבוד בדיוק כמו שאני אוהבת.
4. להתחיל בדברים החשובים
מניסיון, וכדי למנוע מצבים בהם עבר כל היום רק כדי שנגלה בסופו שלא עשינו שום דבר מהנושאים החשובים שתכננו להיום, אני מתחילה את היום דווקא מהמשימות החשובות ולא מהמשימות הדחופות.
בצורה כזו גם אם השתבש לי היום איפשהו עדיין הצלחתי להגיע לדברים החשובים (כי הדחופים נוטים לדאוג לעצמם…)
5. טיק טוק…
אני טיפוס של בוקר, את הדברים הכי מסובכים אני עושה בקלילות בבוקר, מה שבלילה ייקח לי כפליים זמן (ועצבים). ואת זה אני כמובן לוקחת בתכנון הזמן שלי. אותו דבר (רק הפוך) לגבי טיפוסי הערב. טיפוס ערב? הקשיבו לשעון הביולוגי שלכם והעבירו את הזמן הפנוי שלכם לערב/לילה כשכולם כבר עזבו את המשרד.
6. אם אין אני לי, מי לי – NOT REALLT
מבזק… לא הכול אתם צריכים לעשות בעצמכם! נכון, נכון אתם עושים את זה בדיוק כמו שאתם רוצים.. אבל מצד שני בתי הקברות מלאים באנשים שחשבו שאין להם תחליף…
אז? האצילו סמכויות. בחרו מטלות שניתן להאציל לאחרים והעבירו אותם הלאה. השתמשו במשאב הזמן היקר שלכם לדברים שחשובים באמת ורק אתם יכולים לעשות. את השאר? תעבירו הלאה (ואל תשכחו לעקוב ולבדוק שאכן מתבצע).
7. ובתור לרופא?
גם כאן צוחקים עלי, אבל תמיד יש לי בתיק משהו לעשות בתור לרופא, או בזמן שלפני הפגישה שהתאחרה. אני מכינה תמיד מטלות קצרות לזמנים "מתים" ומנצלת (כמעט) כל דקה. ככה זה שאת מנסה (ומצליחה) להיות סופרוומן
8. פעילויות קבועות
אני לא מוותרת על כלום, לא על ריקוד, לא על ספורט, לא על עבודה ולא על זמן עם בן הזוג והילדים. אחת הדרכים הכי יעילות שמאפשרת לי לא להזניח דבר, הינה לסגור יחידת זמן קבועה לפעילויות קבועות וחוזרות כאלו. למשל יום חמישי בין 8 ל- 9 מוקדש לפילאטיס , ויום חמישי בין 11-10 לישיבת עבודה עם אחת היועצות שלי. וכך הדברים פשוט קורים, (כאילו) "מעצמם".
9. תכנון המחר
כל ערב אני יושבת כמה דקות לתכנון היום שלמחרת. מוחקת משימות שכבר ביצעתי, מעבירה משימות שלא הספקתי לבצע ומציבה סדרי עדיפויות וזמני ביצוע חדשים. באותו אופן אני מקדישה יחידת זמן (ממש קטנה) במוצ"ש לתכנן את השבוע הקרוב, וכך גם בסוף החודש לגבי החודש שמגיע לטובה. כמעט תמיד אני נזכרת בדברים שרציתי לעשות, ואם לא נזכרתי התוכנה שלי מקפיצה לי תזכורות. אז אני מסודרת.
נשמע מסובך? בתור אחת שהביאה את ניהול המשימות לכדי אומנות אולי אני לא הכי אובייקטיבית, אבל בתור יועצת שלימדה מנכ"ל או שניים את השיטה אני יכולה להגיד שזה פשוט. ובעיקר שזה עובד. אחרי שמתרגלים 
בהצלחה!
ניהול זמן ומשימות – כן זה אפשרי!
מי מאיתנו לא ישמח לעוד כמה שעות ביממה? רובינו חשים כי המשימות רבות והזמן קצר כמאמר הפתגם הידוע "הזמן קצר והמלאכה מרובה". למעשה כולנו רוצים "לנהל את הזמן שלנו" נכון יותר, להפיק ממנו יותר ולהיות אפקטיביים יותר.
הזמן עצמו אינו ניתן לניהול, אך משימות כן
אולם, הזמן אינו ניתן לניהול. לכולנו (בלי הבדל דת גזע או מין) יש 24 שעות ביממה. השאלה האמתית היא איך אנחנו מנהלים את המשימות שלנו בתוך הזמן הנתון?. למעשה, הזמן הוא המשאב המוגבל ביותר שלנו, אולי הדבר היחיד שמאחד את כל תחומי חיינו.
כש"פיקשוש" בניהולו בתחום אחד ישפיע מיד על שאר תחומי חיינו.
למשל אם שגינו בהערכת הזמן ויצאנו מהעבודה הביתה באיחור של שעתיים, סביר להניח שתחום אחר בחיינו יסבול (אולי נאלץ לוותר על זמן מתוכנן עם בן /בת הזוג והילדים, או על הספורט שקיווינו לעשות היום).
החוכמה היא להבחין בין חשוב יותר ופחות, בין מה שניתן לעשות לבד ובין מה שניתן להאציל לאחר. להבחין בין חשוב לדחוף. בין טווח קצר לטווח ארוך ועוד ועוד
כל אלו טובים לתיאוריה, כדי שנוכל גם ליישם את הדברים, הינה מספר פעולות שיעזרו לנו לנהל את הזמן והמשימות בצורה אופטימלית.
פעולות לניהול משימות בזמן
- רשמו – ערכו רשימה של כל המשימות שעליכם לעשות, בלי לשכוח גם את המשימות החשובות שאינן דחופות
- מיינו – מיינו את המשימות לפי רמת החשיבות
- קיבעו סדרי עדיפות – בצעו חלוקת משנה לפי רמת הדחיפות
- הקצו זמנים – הקצו זמן ריאלי מתאים לכל משימה. שימו לב, רובנו שוגים בהערכות חסר של הזמן הנדרש
- השאירו זמן פנוי – בכל יום נזדקק ל- 2-1 שעות למעבר על דואר, מיילים או עבודה כתוצאה מישיבות. השאירו זמן פנוי בתכנון היומי לנושאים אלו כמו גם לנושאים הבלתי צפויים.
- התחילו בחשוב – התחילו את היום במשימות החשובות ולא הדחופות
- הוסיפו את ה"שנוא" – בצעו ראשונות את הפעולות החשובות אך השנואות עליכם, כך תתפנו לשאר העיסוקים ותוכלו להיות רגועים ויעילים יותר
- הקשיבו לשעון הביולוגי – אתם טיפוסים של ערב? בוקר? קחו זאת בחשבון בתכנון הזמן שלכם. טיפוס ערב? העבירו זמן פנוי לערב כשכולם כבר יצאו מהמשרד.
- צרו מקבצים – רכזו משימות דומות וטפלו בהן בבת אחת. משלוח הצעות מחיר סטנדרטיות, שיחות טלפון וכו'.
- הקצו זמן למנוחה – קבעו זמנים מוגדרים מראש לארוחות ומנוחות
- סיימו כל נושא – התחלה וסיום של משימות ללא הפרעה תמיד יעיל יותר מעשיית מספר דברים בו זמנית. מכינים הצעת מחיר? סיימו אותה ורק אז ענו למיילים
- האצילו סמכויות – ישנן מטלות שאינכם עושים ביעילות האצילו אותן לאחרים. השתמשו במשאבים שלכם למה שחשוב באמת ורק אתם יכולים לבצע
- אל תהרגו זמן – הכינו מטלות קצרות לזמנים "מתים" ונצלו ביעילות זמני ביניים. הפגישה מתאחרת? הוציאו את המסמך שהכנתם במיוחד להזדמנות כזו.
- היו אסרטיביים – לימדו להגיד לא! קצרו שיחות בטלות, דרישות מוגזמות ועוד
- רשמת? זכרת! – בצעו רישום שוטף של מטלות נכנסות במהלך היום. שבצו אותן בהמשך בתכנונים השונים.
- מסדו פעילויות- קבעו יום ושעה קבועים לפעילויות קבועות וחוזרות. למשל יום חמישי בין 11-10 מוקדש לפגישת עבודה עם המנהל הישיר.
- הקשחת פעילויות – הקשיחו את הטיפול בפעילויות חשובות. למשל לישיבת המכירות מוקצה זמן "ברזל" ביומן אותו לא מבטלים.
- תכנון יום המחר – הקדישו זמן קבוע לתכנון יום המחר, הכינו רשימת מטלות קבעו סדרי עדיפויות וזמני ביצוע
- תכנון שבועי – הקדישו 30 דקות בתחילת השבוע לתכנון השבועי, בדקו הספקים, העבירו משימות שלא בוצעו והוסיפו משימות חדשות.
- תכנון חודשי – את רשימת המשימות שבצו בלוח השנה לפי חודשים (לוח גאנט).
אימוץ הרגלים של ניהול משימות בזמן דורש משמעת עצמית, בגרות ויכולת לדחות סיפוקים, אבל… הוא שווה את זה ובעיקר אפשרי
בהצלחה
איך לנהל ישיבת הנהלה
כשאתם חושבים על ישיבת הנהלה, מהי האסוציאציה שלכם? רובינו חושבים על משהו ארוך, מייגע, עם הרבה מלל ומעט ידע. אבל מסתבר שאפשר לעשות זאת אחרת. המדריך שלנו ייקח אתכם צעד אחר צעד, דרך שישה צעדים פשוטים לניהול ישיבת הנהלה אחרת, קצרה, ממוקדת ובעיקר – אפקטיבית. אז איך עושים את זה? בואו נתחיל!
צעד ראשון: יצירת צוות הנהלה
פעמים רבות המנכ"ל מרבה בפגישות אחד על אחד עם האנשים הבכירים שלו, אבל נמנע מלפגוש אותם יחד כקבוצה. הכוונה כאן היא לפגישה רבת משתתפים של אנשי המפתח בארגון, היושבים יחד ודנים בסוגיות החשובות שעל סדר היום.
בהנהלה מסורתית יישבו בד"כ: מנכ"ל, משנה למנכ"ל, סמנכ"לים (במידה וישנם), ונציגים מהתחומים הבאים: מכירות (לפעמים גם נציגי שיווק בארגונים בהם השיווק הינו משמעותי), איש הכספים הבכיר (לפעמים גם איש סחר או קניינות), איש כוח אדם, איש שרשרת האספקה (או התפעול) ועוד.
בד"כ מקובל שבכל הנהלה יושב אדם אחד מכל תחום. כלומר בהנהלה יישב איש הכספים הבכיר (ולא שניים ממחלקת הכספים), איש התפעול הבכיר וכן הלאה.
כמובן שיש חריגים, אבל בתור התחלה זה יספיק. זכרו, יש לחשוב היטב על היושבים בפורום ההנהלה. קל להוסיף אנשים כחברי הנהלה (אם חלילה שכחנו מישהו), אך קשה הרבה יותר להסביר לאנשים לאחר מינויים שהם אינם עוד חברי הנהלה.
אם יש לכם הנהלה – בדקו האם אנשי המפתח בארגון אכן יושבים בה. אם עדיין אין לכם אחת כזו יש להקימה, לבחור את האנשים המתאימים, להודיע להם על בחירתם ולהודיע על מועד הכינוס הראשון.
צעד שני: חידוד והבהרת תפקיד הפורום
במסגרת שיחות הקמת ההנהלה או בישיבה הראשונה (אם כבר יש לכם הנהלה), יש לחדד את תפקידי פורום ההנהלה. למעשה לכל אדם היושב בפורום תפקיד כפול – מחד, כל אחד מהיושבים בחדר מוביל ומרכז תחום פעילות כלשהו (כספים, משאבי אנוש וכולי). מאידך, כל אחד מהיושבים בפורום הינו גם חבר הנהלה בעל אחריות כוללת לחברה.
פעמים רבות עשוי להיווצר מתח בין שני התפקידים הללו. לדוגמא – מתוקף התפקיד כמנהל כוח האדם ישנה דרישה לביצוע גיוסים מסיביים, מן הצד השני כחבר הנהלה, מצופה מאיש כוח האדם להבין כי לחברה יש מגבלות כספיות שעשויות לצמצם את כמות הגיוסים.
מתח נוסף שעלול להיווצר הוא ביכולת תקשור ההחלטות לכפיפים. פעמים רבות אנו רואים חברי הנהלה שמתוך הרצון לצאת ה"טובים", מעבירים מסר כפול – "אני הייתי בעד, אבל ההנהלה החליטה אחרת" (ציטוט אמיתי).
נהוג לומר כי עד שנפלה החלטה בהנהלה אפשר להתווכח, לטעון בלהט ועוד. אולם מהרגע שנפלה ההחלטה, יש ליישר קו אל מול מי שנמצא מחוץ לגבולות החדר, ולשכוח מהעמדות האישיות הקודמות. כמו כן יש לזכור כי חלק מהדיונים הינם דיסקרטיים ויש לשמרם ככאלו. רק מה שהוגדר שיש לתקשר מחוץ לחדר – יועבר הלאה.
צעד שלישי: קביעת ה- SETTING
יש לקבוע יום ושעה קבועים לישיבות ההנהלה. כאשר הישיבה אינה קבועה ואינה מופיעה כמופע חוזר ביומנים של כלל הצוות, קטנים סיכוייה לצאת לפועל. פעמים רבות יש נטייה לדחות את ישיבות ההנהלה כי "השוטף" קורא ולוחץ. אבל דווקא העבודה המסודרת, בה יושבים כל בעלי העניין בחדר אחד דנים וחושבים, היא זו שתצמצם בעתיד את הבלת"מים (בלתי צפויים מראש) ותאפשר לנו ניהול מסודר.
יש לזכור שישיבות ההנהלה מתקיימות, ויהי מה (למעט מקרי חירום). העדרו של חבר הנהלה זה או אחר אינה סיבה לביטול ישיבה, וגם בהעדר המנכ"ל יש לקיים את הישיבה (ואולי בפרט בהעדר המנכ"ל).
פגישות ההנהלה תתקיימנה אחת לשבוע, ואורכן יהיה בין שישים לתשעים דקות. פגישה ארוכה יותר, אינה אפקטיבית. מי שלא הגיע (כאמור חריג ונדיר), לוקח על עצמו ומראש "להשלים את החומר" בהתאם לסיכום הישיבה, ולדאוג לביצוע ההחלטות שהועברו בישיבה.
ואחרון חביב – אין לשלוח מחליף לישיבה. במידה ומשתתף נעדר מהישיבה, אזי תתקיים הישיבה בלעדיו, ללא ממלאי מקום.
צעד רביעי: קביעת סדר יום לדיונים
סדר יום אופייני לישיבת הנהלה יכלול את הנושאים הבאים:
מעקב החלטות מדיונים קודמים ועדכון מטלות לביצוע
בתחילת כל ישיבה ימונה אדם אחראי לכתיבת הפרוטוקול. אחראי הפרוטוקול יעלה על הכתב את כל הנושאים שהוסכמו בישיבה, כולל מתן תאריך יעד לביצוע, ואדם אחד ויחיד האחראי על ביצועה. כל ישיבה תתחיל במעבר על מטלות הישיבה הקודמת, ורק אז תמשיך לנושאים הבאים שעל סדר היום.
דיונים תקופתיים
(לפי סדר יום שנתי שנקבע מראש)
על כל ארגון לקבוע בתחילת השנה סדר דיונים תקופתיים אותם ירצה לשבץ בישיבות ההנהלה. אלו הם נושאים חשובים בחיי הארגון, בהם נבקש לדון. נושאים כמו דיווחי מכירות תקופתיים, הצגת התקציב, בקרת תקציב, שיווק, גיוסים ועוד.
נושאים לדיון לפי סדר היום
מספר ימים לפני כל ישיבת הנהלה יעבירו חברי ההנהלה למנכ"ל רשימת נושאים שהיו רוצים להעלות בדיון המתקרב. המנכ"ל יתזמן, יתעדף ויוודא הכנת סדר יום רלוונטי שישלח מראש לכלל המשתתפים.
סבב עדכון
מיקומו של סבב העדכון, בניגוד למה שרובינו חושבים, הינו בסוף הישיבה (ולא בתחילתה). כולנו בוודאי זוכרים ישיבות בהן העדכון הפך לדיון, ולפני שהבנו מה קרה בוזבזה הישיבה כולה על עדכון מייגע. לכן העדכונים יחכו לסוף הישיבה ויהיו קצרים. כמה משפטים של כל חבר הנהלה על המתרחש בתחום אחריותו. קצר ו… לעניין!
בתום הישיבה יופץ סיכום הדיון למשתתפים והם יפעלו על פיו.
צעד חמישי: השקה וכללי יסוד
אם הקמתם הנהלה חדשה, מומלץ לערוך ישיבה חגיגית כישיבה ראשונה )כולל כיבוד ופינוקים( ובה להציג את כללי היסוד לדיונים. גם אם יש לכם הנהלה פעילה שאתם רוצים "לרענן", חשוב שתציגו שוב את כללי היסוד לישיבות.
חלק מהדברים אולי יישמעו טריוויאליים, אך מי מאתנו שמשתתף בישיבות רבות יודע שחלק גדול מהכללים הללו אינו מתקיים, וחבל!
• מתחילים ומסיימים בזמן
• סוגרים פלאפונים
• מקשיבים
• מקפידים על סדר היום
• והכי חשוב – כבוד הדדי!
צעד שישי – תפקיד המנכ"ל
תפקידו של המנכ"ל בהקשר זה, הינו להיות "המנצח על התזמורת". מחד ובראש ובראשונה, עליו לגבש את ההנהלה כצוות. מאידך, מוטלות עליו שלל משימות במישור הפורמלי: האחריות להחלטה על סדר היום, הקביעה מה הוחלט בישיבה (חשוב!), בקרה על מימוש ההחלטות וניהול הפרוטוקול (לעניין הפרוטוקול ניתן כמובן להסתייע במזכיר/ה המנכ"ל או החברה, בעוזר/ת המנכ"ל או בכל גורם אחר רלוונטי).
מה לא עושים בישיבת הנהלה?
• לא דנים בנושאים אישיים
• לא דנים במחלוקות אישיות
• לא דנים בנושאים הנוגעים לעובד מסוים
• לא מדברים בזמן שאחר מדבר
• לא חוזרים על דברים קודמים
• לא נוקטים עמדה לוקאלית ללא איזון
• לא חוזרים לנושאים שיש לגביהם החלטה
• לא ממשיכים את הדיון האחרון שהתחיל לפני ישיבת ההנהלה…
• לא מציגים עדכונים אין סופיים
• לא מקבלים החלטות באופן דמוקרטי
לסיכום:
• יש לוודא כי בארגון קיימת הנהלה ברורה וידועה (ומתאימה לתפקידה, הכוללת בעלי תפקידים רלוונטיים).
• הישיבה תתקיים ביום, בשעה ובפורום קבועים מראש ומחייבים.
• אין ביטולים!
• דיוני הפורום הם חלק מתפקידיו ואחריותו של כל חבר הנהלה.
• הישיבות תתנהלנה לפי סדר היום שנקבע מראש ואושר ע"י מנכ"ל החברה, ותכלול מעקב על ישיבות קודמות, נושאים תקופתיים, נושאים לדיון וסבב עדכונים קצר.
• דיוני הפורום וסיכומי הדיון הינם דיסקרטיים לחלוטין.
• אחרי קבלת החלטה כולם מחוייבים לה, והעמדות האישיות אינן רלוונטיות עוד.
בהצלחה!
ישיבת הנהלה
שיפור האפקטיביות של ארגונים מותנה במידה רבה בטיב התקשורת הפנים ארגונית, וזו שבצמרת הארגון, בין חברי ההנהלה, מקרינה ומכתיבה את טיב התקשורת בארגון כולו. התקשורת ביו חברי ההנהלה יכול להתבצע בשיחות מסדרון, בפגישות אישיות ובדיוני ההנהלה, כאשר לכל אחת מצורות תקשורת אלו יש מטרות, יתרונות וחסרונות (כן, כן גם לשיחת מסדרון יש יתרונות…).
דיוני הנהלה – מי צריך את זה בכלל?
תקשורת בארגון ודיוני הנהלה
בשיחות המסדרון ניתן בדרך כלל דגש לנושאים הדחופים והפחות פורמליים, בפגישות האישיות עולים נושאים הייחודים לשיחה בין שני בעלי תפקיד ספציפיים בפגישות העבודה עולים במרבית המקרים הנושאים הרלוונטיים לתחום האחריות של חברי ההנהלה, וכן הלאה. ממחקרים עולה כי בארגונים רבים יטו המנהלים להסתפק בשיחות המסדרון ובפגישות האישיות ולוותר על דיוני הנהלה מוסדרים.
אולם, דיוני ההנהלה חשובים מאין כמותם. בדיוני פורום ההנהלה המטרה היא לתת דגש לנושאים החשובים, לראיה לטווח ארוך, לחשוף את חברי ההנהלה כולם לנושאים מעבר לתחום האחריות הספציפית של כל אחד מהם , ולאפשר למנכ"ל להתייעץ עם חבריו להנהלה באותם נושאים בהם נדרשת חשיבה רב תחומית.
איך מוודאים דיוני הנהלה אפקטיביים?
דיוני הנהלה אפקטיביים יובטחו כאשר יתקיימו מספר כללים:
- הדיון מתקיים ע"פ סדר יום שנקבע מראש;
- לצוות ההנהלה יש מספיק נתונים עדכניים לגבי כל אחד מהנושאים שעל סדר היום;
- חברי ההנהלה בוחנים את הנושאים תוך ראיה מקיפה של הארגון כולו ולא רק מהזווית המקצועית והאחריות הספציפית שלהם;
- מתקיים דיון חופשי שמעודד חשיבה יצירתית וסיעור מוחות תוך הקשבה וכבוד הדדי;
- המנכ"ל מוביל קבלת החלטות ברורה מבחינת האחריות ולוחות הזמנים למימוש ההחלטות;
- חברי ההנהלה, בהנחיית המנכ"ל, מקבלים החלטה על אופן תקשור של ההחלטות הרלוונטיות לדרגים האחרים בארגון;
מה הנושאים בהם חשוב לדון בישיבות הנהלה
בסדר היום של דיוני ההנהלה יש חשיבות רבה לדיון בנושאים רבים ביניהם:
- הנושאים החשובים שאינם דחופים…שבשגרת היום ואינם זוכים לטיפול נאות,
- דיון בעדכון ומעקב יישום האסטרטגיה,
- דיון בנושאים ספציפיים לכל מחלקה כמו: דיון במדיניות משאבי אנוש, מדיניות השיווק והפרסום ועוד
- בניית תוכנית העבודה והתקציב ומעקב אחר מימושם.
- דיונים על הפקת לקחים מהצלחה או כישלון חריגים, אשר לרוב אינם מתקיימים באופן ראוי בהרבה ארגונים, וגם הם חלק מתפקידי צוות ההנהלה.
הניסיון שלנו מוכיח כי בארגונים בהם מתקיימת שגרה של מפגשי הנהלה סביב סדר יום מתוכנן ונתונים חיוניים לדיון עלתה במידה רבה רמת האפקטיביות של כל יחידי צוות ההנהלה והצוות כולו היה מחויב להצלחה והצמיחה הרווחית של הארגון.
הגדלת מכירות בעסק
מבצעים, מכירות חיסול ומכירות סוף עונה, פרסום ממוקד ושוברי מתנה הם אמצעים ידועים למשיכת לקוחות ולהגדלת מכירות. במקרים רבים התוצאות אכן נראות בשטח אך דורשות תחזוקה וממון. אילו מהלכים נוספים ייסעו לכם להגדיל מכירות באופן אורגני ועל בסיס מערך הלקוחות הקיים?
הגדלת מכירות בעסק – 5 מהלכים מנצחים
תכנית עבודה
הגדלת מכירות היא יעד עסקי מדיד הכולל רשימה של משימות המתחלקות בין בעלי התפקידים השונים. ככל שהמטרה תהה מוגדרת יותר, כך תוכלו לתכנן טוב יותר את הצעדים שייסעו לכם להגיע אליה, לחלק תחומי אחריות ולפרק את המטרה לתת משימות. על מנת לגייס את המוטיבציה של מחלקת המכירות לתוכנית, הקפידו להציב יעדים מדדים וברי השגה.
תמחור
ככלל, יציבות עסקית מושגת כאשר המחיר נשאר בטווח הקבוע, הורדה או העלאת מחיר בתדירות גבוהה פוגעת במיצוב העסקי ועלולה להבריח לקוחות. גם כאשר "אין ברירה" ועלינו להוריד מחירים מומלץ לבחור בטרמינולוגיה של "מחירי השקה" "חדירה לשוק" ועוד על פני הורדה קבועה של המחיר. לצערנו, קל להוריד מחיר אך קשה הרבה יותר לעלותו בחזרה. במידה ומחירכם נמצאים בתחום הגבוה מהממוצע הנהוג בשוק, הרי שנדרש לשלב מהלך מיתוגי בתהליך שיאפשר ללקוח להעדיף את האיכות (שלכם) על פני המחיר הזול יותר של המתחרים.
הגדלת המכירות ללקוחות קיימים
הלקוחות הקיימים של העסק הם הנכס האמיתי של העסק כאשר האמון נבנה בין העסק לבין לקוחותיו נוכל להתאים להם מוצרים ושירותים תפורים למידותיהם. נסו להתבונן מעיני הלקוח, עם אילו פערים הלקוח מתמודד בחוויית הקנייה אצלכם, היכן הוא רוכש מוצרים או שירותים משלימים וכיצד אתם יכולים לתת לו את אותו מענה במקום אחד ובמחיר משתלם. דרך נוספת להגדיל מכירות ללקוחות קיימים היא להציע להם שירותים משלימים במעמד המכירה. לדוגמה: ברכישת מחשב נייד ניתן להציע ללקוח מקלדת נלוות או אוזניות אודיו. תוכלו אף להבטיח שהלקוחות ישובו אליכם אם תצטרפו במעמד הרכישה שובר או קוד הנחה לרכישה הבאה. השקיעו בלקוחות הקיימים שלכם, העניקו להם שירות יוצא דופן והם יבחרו בכם שוב ושוב.
השתלמויות והכשרה מקצועית
מכירות איכותיות בנויות על יחסי אנוש, תקשורת ואמון. אנשי המכירות נתקלים בעשרות טיפוסים אנושיים שונים מדי יום ונדרשים לגמישות מחשבתית. שיחות סימולציה, אימונים "על יבש" הדרכות מובנות ושיתופי פעולה בין הנציגים השונים ייסעו להם להתמודד עם מצבים מאתגרים בזמן אמת ולהטיב את התוצאות. השקיעו באימוני הדרכה ומכירה פרטניים וקבוצתיים בין אם על ידי הדרכה חיצונית ובין אם על ידי מפגשים מקצועיים המכוונים לשיפור כישורים, הגדלת אחוזי הסגירה ומניעת נטישה.
התייעלות תפעולית
תיאום ציפיות בין המחלקות השונות, היערכות לאירועי מכירות גדולים, שליטה במלאי וביצוע מהלכים להקטנת עלויות הייצור מסייעים בהגדלת הרווחיות ובהגדלת המכירות. תוכלו להתחייב להזמנות גדולות יותר ולהיערך לכך בהיבטים הלוגיסטיים של רכישת חומרי הגלם ותכנון קווי הייצור. אם אתם עסקים ותיקים תוכלו אף ליצור תחזיות מכירה ולשלב אותן בתכנית העבודה השנתית.
לסיכום, עסקים המעוניינים להגדיל את היקף המכירות מחפשים בדרך כלל פתרונות מהירים הכוללים מסעות פרסום ומבצעים אלו יכולים בהחלט לשפר את התוצאות אבל רק בטווח המידי. מנגד כאשר נעשית עבודת עומק הכוללת בניית תכנית מדידה, בחינת התמחור ביחס להוצאות ולשוק, שיפור מערך השירות ללקוחות קיימים, השקעה בהכשרת כח אדם ושיפור תשתיות לוגיסטיות ניתן ליהנות מגידול מתמשך ויציבות עסקית. לפרטים נוספים על תכניות הליווי לעסקים צרו קשר דרך האתר.
ניהול אנשי מכירות
"אני רוצה רק טייסים" אמר לי לקוח ומנכ"ל של חברה לא קטנה, כאשר דיברנו על אנשי המכירות שלו. אחר הוסיף והדגיש "אנשי המכירות צריכים למכור והרבה, חוץ מזה אני לא רוצה שיעשו כלום, כל השאר יעשה עבורם במשרד".
המבט שלי והחיוך שנעלם גרמו לו להבהיר "אני לא רוצה שיעסקו בניירת, לא רוצה שיבזבזו זמן, רק שימכרו והרבה! "ואיך הגישה הזו משרתת את החברה?" הקשתי "האם יש משהו יותר חשוב ממכירות?" השיב לי המנכ"ל בשאלה.
בואו נחשוב על זה רגע. הדוגמא הקטנה הזו מעלה דילמה החוזרת בוואריאציות שונות אצל רבים מלקוחותינו, במרכזה עומדת שאלה פשוטה לכאורה מהו טווח האחריות של אנשי המכירות. יש הגורסים, כמו המנכ"ל שבדוגמא שאנשי המכירות צריכים להיות "טייסים" כלומר להתרכז בפעולת המכירה ובה בלבד. מן הצד השני יש הגורסים כי האחריות על תהליך המכירה מסתיימת רק כאשר מגיע התמורה לחשבון הבנק של הארגון!
שתי פנים למראה
מצד אחד, כאשר אנשי המכירות שלנו הם "טייסים" המתרכזים במכירה בלבד אנחנו בארגון יכולים לנצל את מלוא יכולתם המכירתית ולהביא עוד ועוד מכירות לארגון. וכמו שאמר ידידי המנכ"ל הרי אין דבר חשוב מזה.
אולם תומכי הגישה שוכחים דבר אחד קטן, לכאורה אין דבר קל מלמכור בלי לוודא שהתשלום נפרע. לצערי, מסירת הסחורה/השירות ללקוח אינם מספיקים לכדי מכירה, מכירה מתרחשת אך רק כאשר הלקוח משלם! או במילים אחרות כאשר הכסף נכנס לחשבון הבנק שלנו (המוכרים).
מצד שני, מתן אחריות מלאה לאנשי המכירות על כלל תהליך המכירה ותגמולם על גבייה בפועל טומן בחובו יתרונות רבים לארגון וללקוחותיו:
הכרות מעמיקה עם הלקוח
כאשר איש המכירות אחראי גם להגעת הכסף לארגון הוא נחשף לא רק לדרישות הקניה של הלקוח אלא גם את יכולתו לעמוד בהתחייבויותיו ולמוסר התשלומים שלו. כלומר, ההכרות של איש המכירות עם הלקוח מעמיקה והופכת לרב ממדית על יתרונותיו וחסרונותיו. אם הלקוח לא שילם לא מוכרים לו סחורה חדשה או לחילופין נלחמים עבורו להגדלת האובליגו.
איש המכירות מהווה נקודת קשר משמעותית עם הלקוח
הלקוח מצידו מרגיש, כי יש לו נקודת קשר אחת בארגון אליה ניתן לפנות בכל שאלה ועניין. הלקוח חש כי איש המכירות דואג לו ולאינטרסים שלו והוא לא עובר מיד ליד בתואנות "לך ושוב".
הכסף מגיע הביתה מהר יותר
אנשי המכירות מטבעם יודעים ליצור קשר של "מעבר" אצל הלקוח כך שאותם הסיפורים שיכול הלקוח "למכור" לפקידת הגביה (הצ'ק בדואר) יהיה לו קשה יותר להעביר מול איש המכירות.
צמצום החובות האבודים
כי הרי מי מכיר לקוח טוב יותר מאיש המכירות שעובד מולו? ומי כמו איש המכירות יכול להציף קשיים פוטנציאלים או להרגיש ולהזהיר כאשר הלקוח נמצא בסיכון.
כלומר אימוץ הגישה המרחיבה את אחריות אנשי המכירות לכלל תהליך המכירה מתאימה את האינטרס האישי של אנשי המכירות בצורה מלאה ומדויקת לאינטרס הארגוני. הארגון מחד זקוק לראות את הכסף בבית ומהר ככל האפשר. איש המכירות מאידך מבין כי עליו לעקוב אחר תהליך המכירה ולוודא כי הכסף משולם וכמה שיותר מוקדם יותר טוב. ובמילים פשוטות כסף מקבלים רק כשהחברה "רואה" כסף ומי כמו איש מכירות טוב ידע להעריך זאת.
איך ממשיכים מכאן?
שתי האלטרנטיבות שהוצגו לעיל לגבי אחריות אנשי המכירות ראויות, ואין כמובן פתרון אחד ויחיד הנכון לכל תחום וארגון. ההחלטה לגבי מרחב האחריות של אנשי המכירות צריכה להישקל בכובד ראש בכל ארגון וארגון תוך התייחסות למאפיינים היחודיים של תהליך המכירה בארגון הספציפי ובתשומת לב למספר נושאים:
- דרגות החופש שיש לאנשי המכירות ביחס למחיר
- גמישות וההשפעה של אנשי המכירות על ימי אשראי
- גובה האשראי ללקוח, ואישור הקמה של לקוח
- יעילות הגבייה
אתם בטח שואלים עכשיו מה לדילמות מתחום המכירה ולחברת אסטרטגיה? שאלה מצוינת! בתהליך מימוש האסטרטגיה אנו מייחסים חשיבות רבה למערך המכירות, בהיותו אחד הגורמים המרכזיים שיבטיחו מימוש מלא של התוכנית האסטרטגית ותוכניות החברה לטווח ארוך. כי הרי (ואל לנו לשכוח) אנשי המכירות הם הקשר החשוב ביותר לדבר החשוב ביותר לעסק – הלקוחות! והתמורה מהלקוחות היא הדם שזורם בעורקי החברה ומאפשר את חיותה ושרידותה.
ועכשיו תורכם – איך אתם רואים את אנשי המכירות שלכם? טייסים או אחראים מלאים? רוצים ללמוד עוד? מוזמנים ללחוץ כאן להורדת המדריך שלנו לניהול על מי מנוחות.
רווחיות הארגון בחלוקה לפי מרכזי הרווח (והמילה "בְמֵילֶא")
אחת הפעולות הראשונות אותן אנחנו עושים בתחילת עבודתנו אצל לקוחות חדשים, הינה בחינת רווחיות הארגון בחלוקה לפי מרכזי הרווח. כלומר, אנחנו מבקשים לראות עד כמה תורמת כל יחידה רווח לרווחיות הכוללת של הארגון. (יחידה רווח הינה תחום פעילות של החברה שמניב הכנסות מלקוחות החברה).
באופן מפתיע, בארגונים רבים לא קיימת חלוקה כזו. במרבית החברות נוכל לקבל בקלות (יחסית) את הרווחיות הכלל חברתית ו… זהו!
בכל אותן חברות שבהן יש יותר מיחידת רווח אחת חשוב מאוד לבחון את התרומה של כל אחת מיחידות אלו לרווח הכלל חברתי. כי פעמים רבות ישנן תחומים רווחיות יותר ותחומים רווחיים פחות ולעיתים (לצערנו לעיתים קרובות) קיימים אפילו תחומי פעילות עסקית הפסדיים.
ולכן , כאשר בחברה יש יותר ממרכז רווח אחד, וזה המצב במרבית המקרים, נדרשת בחינה יסודית ומדויקת דיה כדי שניתן יהיה לזהות את התרומה והרווח של כל אחת מהיחידות העסקיות.
ההעמסה המדויקת דיה מחייבת זקיפה של כל ההוצאות הישירות, והעמסה יחסית של כל התקורות וההוצאות הקבועות כך שניתן יהיה לבחון באפן מדויק מספיק את הכדאיות של כל מרכז רווח.
פעמים רבות בזמן בחינה של מרכזי רווח בחברות, בעיקר כאשר בוחנים נחיצותו של מרכז רווח שאינו רווחי, מושמע ההסבר – "במילא"...
"במילא השורה התחתונה של מרכז הרווח היא שלילית, אבל ההכנסות מכסות חלק מההוצאות הקבועות שהחברה נושאת בהן בכל מקרה".
מין תרוץ אופייני לקיום פעילות מפסידה המטילה את ההפסד על פעילות יחידות הרווח האחרות "והרי ואם אסגור את הפעילות לא אוכל להקטין את שכר הדירה וההוצאה על חשמל, נכון?". אז מה זה משנה ממילא אנחנו נושאים בהוצאה…
ההנחה שפעילות מתקיימת "במילא" אינה נכונה מלכתחילה ובנוסף, היא מעוותת את חישוב הרווחיות של יתר מרכזי הרווח שכן התוצאה היא שהם נושאים בהוצאה העודפת, ונוצר עיוות בחישוב הרווח של שאר היחידות העסקיות בחברה.
למען הסר ספק, לגיטימי, בנסיבות מסוימות, ומתוך ידיעה, לקיים פעילות עסקית שאינה רווחית בהתחשב בשיקולים אחרים, למשל, פעילות צומחת בתחילת דרכה, או לחילופין פעילות שחשובה מאוד לחלק מהלקוחות שבהעדרה הם עלולים להעדיף מתחרה וכד'
אך כאמור שיקולים אלו הם שיקולים שיש לעשותם רק אחרי שכל אחת מהפעילות העסקיות נבדקה בכלים אובייקטיביים וזהים, וישנה הבנה ברורה לגבי רווחיותה. או אז במידה ויש פעילות שידועה כלא רווחית אפשר להמשיך ולקיימה אך הפעם מתוך ידיעה ברורה ולא מתוך שיקולי "במילא".
הכנת תקציב ארגוני
תקציב עסקי הוא בעצם תוכנית הפעולה של הארגון לתקופה מוגדרת, בדרך כלל שנה, והביטוי שלה במונחים כספיים. בתקציב נמצא את המכירות המתוכננות, את העלויות הנובעות מהמכירות, מהרכש ומהייצור, וכן את העלויות התפעוליות השוטפות של העסק. הסיבה לקביעת תקציב ברורה – זהו כלי שמאפשר לחברה ומנהליה מסלול התנהלות כספי ידוע בין ההכנסות להוצאות ומתאר את ההכנסות הצפויות שנובעות מיעדי המכירות, וכן את ההוצאות הנובעות מהפעילות השוטפת ומיעדי המכירות והשיווק.
התקציב גם מאפשר תיאום וסנכרון בין המחלקות השונות כך שהרכש ידע כמה לקנות כדי שהייצור יוכל לייצר את מה שהמכירות צריכים למכור – כך שהחברה תוכל להשיג את היעדים שהוצבו.
בנוסף, התקציב הוא כלי בקרה של ההנהלה המאפשר לעקוב אחרי ביצועי המחלקות השונות ולבחון באיזה מידה הושגה המטרה שהוגדרה באופן רציף ועל פני השנה בזמן אמיתי.
אז איך כדאי להתחיל ובאיזה כלים כדאי לעשות שימוש על מנת להפוך את התהליך קל יותר לכולם?
1. מלמעלה למטה או מלמטה למעלה?
לפני שמתחילים, כדאי להחליט על דרך הפעולה של הכנת התקציב. האם ההנהלה קובעת את היעדים ומנחיתה אותם על דרג הביניים או שנקבעים עקרונות מנחים והמנהלים ביחידות השונות בונים את התקציב ליחידה שלהם בתהליך משתף?
אם הנהלת החברה החליטה למשל על גידול במכירות של 10% ביחס לשנה שעברה – זוהי מטרה שהוגדרה "למעלה" אך כדאי לרתום אליה את דרגי הביניים כדי שבתורם ייקחו את מטרת העל הזו ויפרקו אותה למרכיבים הביצועיים הכספיים בתחומי האחריות שלהם "למטה".
דרך נוספת היא לנהל תהליך עם המחלקות השונות במסגרתו יוגדרו היעדים באופן משתף כולל דרישות ההוצאות הנובעות בצד ההתחייבות להכנסות.
תהליך זה הנעשה "מלמטה למעלה" הוא ארוך יותר אך מערב יותר את המנהלים בדרגי הביניים ויוצר מחויבות גבוהה יותר לתוצאות.
2. מביטים קדימה אך לא שוכחים לבחון את השנה שהסתיימה
כדי שהתקציב יהיה אפקטיבי חשוב לפני שמתחילים את התכנון לעצור רגע, ולהביט על השנה הקודמת –
האם עמדנו ביעדים שהצבנו?
במידה וכן, מצויין, השנה שוב נציב יעדים מאתגרים בהתאם לתוכניות.
במידה ולא עמדנו ביעדי השנה שעברה חשוב להבין מדוע לא עמדנו ביעד כדי שנוכל לקבוע נכון את יעדי השנה הקרובה.
3. מה קורה בשוק?
במסגרת הניתוח לקראת הכנת התקציב חשוב להבין מה קורה בשוק. האם יש רגולציה חדשה, האם נכנסו טכנולוגיות חדשות, מוצרים חדשים או מתחרים חדשים שישפיעו לנו על הפעילות? כמובן שנצטרך לקחת בחשבון את ההשפעות הנובעות משינוי שוק כזה או אחר כאשר אנו מתכנים את הפעילות העסקית שלנו בשנה הקרובה, מה שכמובן יבוא לידי ביטוי בתקציב.
4. השקעות נדרשות בשנה הקרובה
השקעות יכולות להיות בכוח אדם, בציוד, בשיווק, בהצטיידות ספציפית ועוד.
חשוב במסגרת התקציב לתת ביטוי גם להשקעות הנדרשות באופן שוטף וגם לכאלו הנגזרות מיעדי ההכנסות.
זהו סעיף שחשוב לבחון אותו בכל מחלקה ומחלקה. לא תמיד יהיה אפשרי להכניס את כל ההשקעות הנדרשות במסגרת התקציב של השנה הקרובה, לכן יש לתעדף ומה שלא יוכל להיכנס במסגרת תקציב השנה – להעביר לדיוני התקציב בשנה הבאה.
5. האם תקציב דו שנתי, שנתי או אפילו רבעוני?
תקציב דו- שנתי נותן מצד אחד שקט כי יש תכנון מאוד מסודר שנתיים קדימה. מצד שני, במידה והחברה נמצאת בשוק משתנה מאוד עם יעדי מכירות מאתגרים במיוחד, יהיה יתרון דווקא לתקציב רבעוני כיוון שהוא מאפשר גמישות גבוהה יותר.
בדרך כלל תקציב שנתי בחלוקה לרבעונים יספק גם את יכולת התכנון וההתארגנות וגם יוכל לתת גמישות בבקרה שתתבצע רבעונית תוך ביצוע תיקונים קדימה במידה ונדרשים עקב שינוי משמעותי שהתרחש.
תהליך הכנת התקציב הארגוני צריך לקחת לא יותר משבועיים בחברה קטנה ויכול להגיע עד לחודשיים בארגון גדול מאוד. בכל מקרה כדאי כמובן להתחיל את התהליך ברבעון האחרון של השנה הקודמת, לסיימו לפני תחילת שנת התקציב הבאה, ולאחר שנקבע לשתף את המנהלים ביעדי החברה הכלליים ואת העובדים ביעדי המחלקה הספציפיים שלהם.
בהצלחה!
הגדלת הרווחיות
עסקים רבים אינם מבחינים בין גידול במכירות לבין גידול ברווחיות ומופתעים לגלות שגם כאשר המכירות גדלו- הרווח הנקי לא השתנה או חמור מכך אפילו הורע. אילו פעולות יאפשרו לכם להגדיל את הרווחיות ללא גידול (בהכרח) ברמת המכירות?
תמחור מחדש
לעיתים מספיק מהלך של תמחור מחדש (גבוה יותר כמובן) לשנות דרמטית את הרווחיות. את התמחור המדויק של המוצרים שלנו ניתן לאפיין באמצעות ניתוח מעמיק של שרשרת הערך של המוצר החל מעלויות חומרי הגלם עד עלויות האספקה עד לבית הלקוח. תמחור כזה, יציג את הערך האמיתי של המוצר שלנו ואם נפעל לפיו יבטיח רווחיות. ארגונים רבים חוששים להעלות מחירים אולם המחיר שלהם אינו משקף את ערך השקעתם האמיתית במוצר ואינו מאפשר להם לשרוד לאורך זמן. פעמים רבות המחיר גם לא ישקף גם את ערך השוק של המוצר, כך שמוצרים מסוימים יהיו זולים מאלו של המתחרים, במקרה הזה כמובן לא תהיה בעיה להעלות מחירים בלי לפגוע בנתח השוק שלכם. אולם גם במידה והמוצרים שלכם הנם בטווח מחירי השוק אפשר לנקוט בצעדים שיווקיים, שיאפשרו בידול ומציאת פתרונות תפורים לצורכי הלקוחות כך שיתאפשר לכם להציע מוצר או שירות חדשים, בתמחור חדש ולשמר את הלקוחות הקיימים כמו גם להגיע ללקוחות חדשים.
בדק בית להוצאות התפעול הקבועות
הגדלת הרווחיות יכולה להיעשות גם במישור התפעולי היכן שנמצאות ההוצאות הקבועות כמו: חשמל, מים, ארנונה, מנויים למגזינים או תוכנות, עלות שכר עבודה, הזמנות קבועות, עלות אחזקת מלאי במחסנים וכדומה. גם כאן נדרש בדק בית מעמיק בנוגע לנחיצותה של כל הוצאה והוצאה. כמו למשל האם יש צורך להחזיק בנדל"ן יקר לצורך אחסון מלאי ביטחון או שישנו פתרון חסכוני יותר המאפשר גמישות? כך גם הדבר לגבי ההספק והגדרות התפקיד של עובדים בארגון, האם כל עובד ממצה את היכולת שלו ודרישות התפקיד משקפות את היקף המשרה? בחנו את נחיצות קיצוץ ההוצאות בראייה לטווח הארוך, ככל שתוכלו להקטין את עלויות התפעול הקבועות שלכם, כך המרווח שיישאר בידכם ממחיר המכירה יגדל.
הקטנת עלויות לוגיסטיות
עלויות לוגיסטיות מתמקדות במערכי השירות והמכירה, הספקים והלקוחות.
ספקים– כפי שאתם מעוניינים להציע ללקוחות שלכם מוצרים ושירותים שעונים על הצרכים שלכם יתכן מאוד שלספקים שלכם יש שירותים ומוצרים שמתאימים לכם יותר ויכולים לסייע בהקטנת ההוצאות ובהעלאת הרווחיות. בטרם ביצוע המשא ומתן עם הספקים בחנו את הצרכים שלכם, הפערים העסקיים, אילו שירותים או מוצרים משלימים דרושים לכם, ובחנו מולם אם יש ביכולתם לספק לכם את הצורך במחיר המתאים לשני הצדדים.
לקוחות– עלות גיוס לקוח כוללת מסעות פרסום, מבצעים, גיוס לידים, שיתופי פעולה, עמלות מכירה ועוד – בחנו את המהלכים שביצעתם והמשיכו לפעול באפיקים מניבים המביאים תנועת לקוחות ערה בעלות נמוכה וכך תוכלו להקטין את סעיפי עלויות גיוס הלקוחות.
לסיכום, יותר ויותר עסקים מבינים שעל מנת להגדיל את הרווחיות נדרשת בחינה מעמיקה של כלל מערכי הארגון החל ממערכי המכירה, השירות הוצאות התפעול ועד לתמחור של המוצרים הקיימים. אפשר לעשות זאת על ידי תכנית עבודה ארוכת טווח ואף עם ליווי חיצוני המספק הדרכה והכוונה.
ייעוץ לחברות – שינוי יתר
בתקופה זו כאשר הטכנולוגיה מתחדשת בקצב מטורף, השוק נותן משקל רב יותר להתאמת המוצרים והשירותים ללקוח "המפולח", ומבית – תחום ההעסקה הופך מורכב יותר לניהול מיום ליום ותחרות קשה בכל השווקים, התוצאה – לחץ בלתי פוסק על המנכ"ל להנהיג שינויים חדשות לבקרים.
הרבה מאוד נכתב על ניהול השינוי והקשיים בהובלתו אחרי שהתקבלה ההחלטה לבצעו, אולם השלב הקודם של קבלת ההחלטה על ביצוע שינוי או דחייתו נדון פחות אף שמשקלו רב על שולחן המנכ"ל.
שינוי יתר – יש דבר כזה?
בעבר נטו חברות לשמרנות רבה ודחו שינויים, והיום – הרבה ארגונים נמצאים ב-"שינויית יתר", שינוי רודף שינוי, בקצב שאינו מותאם ליכולת של הארגון להטמיע את השינוי כראוי, והתוצאה – בזבוז אמצעים ויצירת ציניות אצל העובדים בכל הקשור לתהליכי שינוי באשר הם.
ארגז כלים למנכ"ל לבחינת שינוי
- מוצע "ארגז כלים", שאלות שיסייעו בידי המנכ"ל בקבלת ההחלטה על ביצוע השינוי או דחייתו: היקף השינוי:
- האם אין מדובר ב"צעד" גדול מידי שהארגון יתקשה להכיל?
- האם השינוי לא מעורר ציפיות מוגזמות ?
- האם הפעלת השינוי עתה לא תפגום בהשלמת שינוי קודם שנמצא בעיצומו (ככל שיש כזה)?
- האם יש קואליציה מספיק רחבה שמאמינה ותומכת בשינוי?
- האם יש מידע מספיק על כל השלכות השינוי?
- העלות הכוללת מול התועלות שיביא השינוי (cost of benefit ratio)?
- האם נבחנו כראוי הסיכונים אם השינוי לא יעלה יפה?
האם יש מידע מספיק על כל השלכות השינוי? למשל תגובת המתחרים, תגובות הספקים של החברה?
- הובלת השינוי:
- האם מונה מנהל שאחראי ליישום שמאמין ביכולתו להשלים את השינוי בהצלחה מלאה?
- האם נבחנה לעומק עמדת המתנגדים לשינוי ותגובתם אם השינוי ייושם על אף התנגדותם?
ככל שהתשובה לאחת או יותר משאלות ההלו הינה כן, שווה לחשוב שוב על השינוי. הכוונה אינה בהכרח לוותר עליו, אבל לנסות לקבל תמיכה בארגון להמשך התהליך, להקים צוות שייסע בהובלת השינוי או לחילופין להסתייע ביעוץ שיציע עין חיצונית שתקל על התהליך.
כאמור , אנו פועלים ומנהלים בתקופה שהשינויים בה תכופים ובמקרים רבים ההשלכות על הפירמה הם כאלו שנדרש שינוי.
אי התאמה של הפירמה למצב המשתנה היא בהחלט שגיאה, אבל גם הנהגת שינויים תכופים מידי, או הנהגתם ללא בחינה יסודית של כל ההשלכות גם היא שגיאה.
בצומת ההחלטה המורכב הזה עומדים מנהלים רבים פעמים רבות והאתגר לקבל את ההחלטה הנכונה הוא גדול ונדרש שיקול דעת, ניסיון, אומץ ניהולי וצוות הנהלה מיומן כדי לבחור חכם.
ניהול בתקופת אינפלציה
האינפלציה גורמת לשינוי מהותי בסביבה העסקית, אנו פוגשים עליות תכופות במחירי התשומות, לרבות עלויות המימון שהאמירו לגבהים שלא הכרנו שנים רבות, שינויים תכופים בשערי המטבע, שחיקת שערו של השקל והרעה ברמת הסיכון של לקוחות וספקים עקב המצב הכלכלי.
איך מתמודדים עם אינפלציה
אצל רבים מלקוחותינו נשאלת השאלה מה צריך לעשות ברמת ניהול העסק, והתשובה, לטעמי היא – אותם דברים שעושים בתקופות טובות יותר אבל באופן מוגבר ומוקפד! – בחינה מוקפדת של ההכנסות, שבתקופת אינפלציה נשחקות, וההוצאות הגואות עקב עליית מחירים – זוהי תנועת מלקחיים שמסכנת את רווחיות החברה.
להלן המלצותינו לבדיקה מוקפדת של הכנסות והוצאות בתקופת אינפלציה.
עלות המכר ומחירי מכירה
בהקשר של עלות המכר ומחירי המכירה מומלץ לבצע מספר צעדים:
- בחינה עדכנית של התמחיר (costing) – עקב עליית מחירי התשומות – זו הזדמנות לבחינה מחודשת של הסכמי ספקים. מיקוח על תוספת המחיר ובחינה של כמויות רכישה עשויות לעזור להוריד עלויות.
- בחינה מחודשת של ההמחרה (pricing)
- הבחנה בין לקוחות לפי מועדי תשלום – עקב עלייה בעלויות המימון והשחיקה האינפלציונית.
- איתנות פיננסית – בתקופת מיתון, משתנה רמת הסיכון של הלקוחות וחשוב להתאים את המחיר בהתאם לחשיפה וליכולת העמידה בתשלום במועד שנקבע.
- בדיקת ההוצאה הכוללת של עלויות המכירה – למשל – עליות משלוח ושירות
- בחינת כדאיות של הזמנות קטנות – הרווח הנומינלי ברכישה בסכום נמוך לעיתים אינו מכסה את הוצאות מימוש המכירה, כדאי לבחון את הכדאיות של עסקאות כאלה.
- התאמות ספציפיות הנדרשת ללקוח – בתקופות רגילות נעשות התאמות ספציפיות ללקוחות ששוחקות את הרווח הגולמי מהמכירה, אלה פחות מומלצות בתקופה של שחיקת מחירים,
רווחיות לקוחות
בדק יסודי של רווחיות כל לקוח: חישוב מדויק של ההכנסות מכל לקוח, של כלל ההכנסות וההוצאות הייחודיות הכרוכות במכירה לאותו לקוח (למשל אנשי מכירות ייעודיים, עלויות המשלוח, עליות המימון ומועדי התשלום) – בדיקת הרווח מכל לקוח חשובה בכל מצב כלכלי, בתקופות קשות נושא זה מחייב בדיקה חוזרת עקב מצבים שלקוחות מקטינים את ההזמנות ומגוון המוצרים עד כדי שחיקה משמעותית מהרווח מאותו לקוח.
מבנה ההוצאות
ניתוח פרטני של כל ההוצאות מהגדולה ביותר לקטנה ביותר, צמצום הוצאות שאינן אסטרטגיות – כלומר אלה שהשפעתן רלוונטית לטווח הרחוק. לנסח אחרת ובאופן כללי – "דיאטה" של כל השומנים שנצברו בתקופות יותר טובות שעתה הפכו מותרות.
מלאי
בחינה מדוקדקת והתאמה של גודל המלאי הנדרש בהתאם לביקוש בתקופה הנוכחית, טיפול אגרסיבי במלאי איטי, וזאת מכיוון שהארכת השהות של מלאי שאינו נמכר, גורמת למחירו האפקטיבי לעלות עקב עליות המימון והאחסון, ובמרבית המקרים הסיכוי למוכרו במחיר המתאים יורד.
לסיכום, האינפלציה כאן ויהיה עלינו להתאים את העסקים ואת דרכי הניהול לתקופה המאתגרת זו, תקופה המסכנת את הרווחיות שעלולה למוטט עסקים הפוגשים את האינפלציה בתקופה שבה העסק במצב פגיע.
כאמור, דרכי הפעולה המוצעות אינן שונות ממה שנדרש בתקופות של יציבות כלכלית, אבל, בתקופות אינפלציה ומיתון נדרשת תחושת דחיפות גבוהה יותר ולעיתים גורם חיצוני שייקח חלק בבחינה של העסק, באופן אובייקטיבי.
מצוינות ארגונית
אז את.ה מצויינ.ת או מצטיינ.ת? וכן יש הבדל… בשבוע שעבר אצל אחד הלקוחות שלנו, מפעל תעשייתי דרומי דיברנו על מצוינות.
מה הבדל בין הצטיינות למצוינות?
בעוד הצטיינות הנה אירוע נקודתי או תקופה, הרי שעצם החתירה להצטיינות מייצרת תחרות והמצטיינים? מתחרים בינהם. המצוינות לעומתה עובדת ב- ZONE אחר לגמרי. מצוינות הנה דרך חיים. בתהליכי מצוינות כולם פועלים לטובת התוצאה הקבוצתית (ולא האישית). והמצוינות במקום ליצור תחרות, מייצרת סביבה הרמונית המעודדת שיתוף פעולה…
המתכון למצוינות ארגונית
כבר ב- 1983 (נכון קצת עתיק אבל משובח…) שני חוקרים פיטרס ו-וטרמן ניסו לפענח את המתכון למצוינות ולשם כך בדקו לאורך 20 שנה, עשרות חברות ש"עשו את זה " והצליחו.
את המסקנות העלו בספרם IN SEARCH OF EXCELLENCE
אגב, שמו של הספר תורגם לעברית ב-בלבול בין מצוינות והצטיינות…
בכוונה לא כותבת כאן את השם… רוצו לבדוק ותדעו אם הבנתם את ההבדל בין מצויינות להצטיינות
ובחזרה לידידינו פיטרס ו- וטרמן , השניים בדקו שלל חברות כמו 3M , פרוקטר וגמבל, HP ג'ונסון אנד ג'ונסון ועוד ועוד. בניגוד למחקרים אחרים כאן השטח הכתיב, והתוצאות הגיעו מלמטה ולא מהשערות החוקרים. ומסתבר, שהחברות המצוינות חולקות מאפיינים דומים ובינהם:
• מעבר מהיר מתכנון לביצוע
• מוכוונות לקוח
• אוטונומיה ויוזמה
• הנעה מכוח ערכים (איכות, שירות , אמינות)
• הצמדות ליכולות הליבה (בלי להתפזר חברים… שמעתם?)
• שילוב נכון של ריכוזים וביזור ועוד…
נשמע פשוט נכון? אז זהו ש… לא ! בעצם עם קצת עזרה זה לא כל כך מסובך…
אצל הלקוח שלנו למשל, הקמנו צוות מצוינות שהתחיל כבר להיפגש, וימשיך וייפגש אחת לשבועיים (בליווי שלנו).
צוות המצויינות הכלל מפעלי יתכנן בשלב הראשון ורק אחר כך יבצע,
כשהמטרה היא קידום המפעל לעבר מצוינות בכל התחומים (ולא רק מצויינות תפעולית).
אז מה את.ה? מצטיינים.ות ? או מצויינים.ות?
אנחנו למשל בעד שילוב מעודן ומבוקר של השניים
שינוי ארגוני
"לא החזק או החכם ביותר הוא זה שישרוד אלא זה שיסתגל לשינוי" (צ'ארלס דארווין) . כיום, מבינים בארגון כי השינוי הוא חלק אינטגרלי מן החיים העסקיים וכי על הארגון להסתגל לשינוי במטרה לשגשג. אולם, השינוי הארגוני אינו רק צעד בדרך אל השיפור המובטח, אלא דרך התנהלות והתייעלות עסקית. מאילו טעויות כדאי להימנע, איך לנהל נכון את השינוי ואילו הרגלים כדאי לאמץ על מנת להצליח? כל המידע מחכה לכם כאן במאמר.
מאילו טעויות כדאי להימנע?
ארגונים רבים חווים קשיים בביצוע שינויים, וחווים אחד או יותר מהקשיים הבאים:
- היצמדות לקיים – בחזקת "לא מחליפים סוס מנצח". מנהלים רבים חשים כי אין צורך לשנות "משהו שעובד". היצמדות לקיים מהווה קושי לגייס את המנהלים כסוכני השינוי ועשויה להביא לעיכובים בהטמעת השינוי.
- מורכבות – שינוי ארגוני הוא חלק מתכנית ארגונית, המפרטת יעדים, מטרות, שיטות וחלוקת משימות. פעמים רבות התכנית הארגונית הנה כה שאפתנית, שיהיה קשה מאוד להביא אותה לכדי ביצוע.
- מחסור במשאבים – שינוי ארגוני יצריך תקציב. בין אם מדובר בספק חיצוני, שיאפיין מערכת מידע חדשה, יועץ עסקי, תמריץ כספי לאנשי המכירות או לתכניות הכשרה חדשות. ארגונים רבים אינם מעריכים נכון את התקציב שידרוש השינוי או אינם מקצים לו כלל תקציב מה שפעמים רבות אינו מאפשר לשינוי לקרום עור וגידים.
- "רוח המנהל"– ממחקרים עולה כי אחד מהגורמים המרכזיים לכישלון תהליך השינוי הנו היעדר מחוייבות ואמון בתהליך בקרב ההנהלה הבכירה, תחושה זו התחילה אצל הבכירים מחלחלת עד מהרה גם לדרג העובדים ומשפיעה על מידת המחויבות שלהם לשינוי מה שמקשה מאוד לקדם את התהליך.
- עמימות – שינוי טומן בחובו איום על המצב הקיים וכדי ל"נטרל" את האיום יש להכביר במידע ולהציע הסברה מסודרת על התהליך כולו. בארגונים רבים לא מושם דגש מספק על תהליך התקשור של השינוי ועל העברת הידע באופן "שקוף" ושיתופי. העדר מידע מדויק, בהיר (ובזמן) על תהליך השינוי עשוי להגביר את החשש בארגון מן התהליך ולעיתים אף להכשילו.
- מכשולים תפעוליים וטכניים – לרבות קושי באימוץ טכנולוגיה חדשה, קושי מבני וכדומה. פעמים רבות מכשולים שהנם לכאורה טכניים, מקשים על יישום השינוי והטמעתו ועשויים אך להביא לכשלון התהליך כולו.
איך לנהל את השינוי הארגוני?
שינוי ארגוני הנו תוצר של הסביבה בה פועל העסק והוא תוצר של התפתחות טכנולוגית, הופעה של מתחרים חדשים, מעבר בין דורי בתוך הארגון, דרישות להתייעלות ועוד. עבור עסקים רבים הפועלים שנים רבות עם מה שנתפס בעיניהם כ"מתכון מנצח" יכול השינוי להתפרש כצעד מאיים וזר. ולכן הצעד הראשון בניהול נכון של שינוי ארגוני עובר דרך הבנת האתגרים וגיוס מובילים לטובת הנושא.
הצעד הראשון בניהול נכון של השינוי מתחיל בהנהלה
לרוב סוכני השינוי הארגוני יהיו המנהלים בדרגים השונים בארגון. אלו הם בעלי התפקיד שנמצאים בקשר ישיר עם העובדים ויוכלו לתקשר את החלטות ההנהלה ולבצע את השינוי הלכה למעשה. חשוב להדגיש שלכל מנהל יש סגנון משלו, יש כאלו שיבחרו במשא ומתן או תקשור הנחיות "מלמעלה" ויש כאלו שיעדיפו לנקוט בהסברה ושיחות. הצלחת השינוי תושג אם ניתן יהיה להעצים את יכולותיו הטבעיות של כל מנהל ולתמוך בתהליך תקשור השינוי. שימוש בליווי עסקי בשלב הזה יסיע בזיהוי התנגדויות (במידה וקיימות בקרב המנהלים), "פיצוחן" , בקרה ואף האצת התהליך.
אילו הרגלים כדאי לאמץ על מנת להצליח בתהליך של שינוי ארגוני?
ממחקרים עולה כי ישנם מספר פעולות אשר על הארגון לעשות כדי להגדיל את סיכוייו להטמיע את השינוי הארגוני בהצלחה בהם ניתן למצוא:
- גיוס ההנהלה הבכירה– שינויים דורשים מנהיגים המאמינים ומובילים את התהליך, המשרים שלווה וביטחון בתוך ומחוץ לארגון. כדי לעשות כן עלינו לוודא כי המנהלים בדרגים השונים מגויסים לשינוי מבינים ומאמינים בו. לכן, יש להשקיע בהדרכה והכשרה נכונה של המנהלים שתעצים את נקודת החוזק של המנהלים, לאפשר להם מידע מלא בהיר ובזמן ולעודד שיח פתוח ואימוץ תרבות המקדמת שינויים.
- תרבות ארגונית לומדת – בין אם מדובר על הסתגלות לעבודה עם מדדים ובין אם בשינוי מבנה ארגוני יהיה עלינו ליצור תרבות ארגונית לומדת, תרבות המעודדת למידה ושיפור מתמיד ולא "חיפוש אשמים". כאשר נצליח ליצור בארגון שיח פתוח על התהוות ושינוי, על תקלות ופתרונן, על הבנת האתגרים במקום האשמות , תיווצר בארגון שלנו תרבות ארגונית לומדת המעריכה ומברכת על שינויים כדרך לימוד ושיפור. בתרבות ארגונית כזו שינוי יתפש כפחות מאיים וכחלק טבעי משגרת הארגון.
- הגדרת מטרות ברות ביצוע בהתאם למבנה הארגון – כאשר אנו מטמיעים שינוי ארגוני עלינו להציב לעצמינו מטרות. מטרות שאותן ניתן לבצע ומתאימות לארגון שלנו. הצבת מטרות כאלו תכוון את כלל הארגון לעבר השגתן, תאפשר לנו לבדוק את ההתקדמות ותייצרנה חווית הצלחה.
- תמריצים– פעמים רבות יהיה בתהליך של שינוי ארגוני יהיה עלינו ליצור מערכות תמריצים חדשות לעובדים (בכלל הדרגים) או לעדכן מערכות תמריץ קיימות. הכוונה הנה לרתום את עובדי הארגון למטרות שהצבנו לעצמינו בתהליך השינוי ולצעוד יחד אל המטרה הנכספת. תמריצים כאלו יכולים להיות תמריצים המפתחים מוטיבציה פנימית ו/או תמריצים חיצוניים- כספיים.
לסיכום, במאה ה- 21 כאשר הסביבה החיצונית והפנימית משתנות לעיתים תכופות, יהיה על ארגונים להתאים עצמם לשינויים. אפשר לעשות זאת "לבד" אולם פעמים רבות דווקא הסתייעות בגורם חיצוני, אובייקטיבי ואמין יכולה לסייע בהטמעת השינוי ואף להפוך אותו לחלק מהתרבות והשגרה הארגונית. SMC חברה לייעוץ עסקי, ליווי ובניית תכנית אסטרטגית מתמחה במתן מענה לניהול השינוי בארגונים עסקיים בכלל ובעסקים משפחתיים בפרט.
סגמנטציה של לקוחות
באחת מישיבות ההנהלה אצל אחד מהלקוחות החביבים עלי שוחחנו על הלקוחות (שלהם). "אנחנו מתנהגים לכל הלקוחות שלנו אותו דבר, התגאה אחד הסמנכ"לים. אם לקוח נתקע אני שולח לו מונית גם לצד השני של העולם לא משנה מי, מתי ומה גודל הקניה."
וזה טוב? שאלתי
אה… פתאום זה לא היה כל כך ברור.
אתם מרוויחים מכל הלקוחות אותו דבר? שאלתי
ממש לא! ענו לי
אז למה אתם נותנים להם את אותם התנאים?
לרגע השתררה שתיקה בחדר.
אז מה את מציעה? שאלה אותי סמנכ"לית המכירות שנוותר על חלק מהלקוחות שלנו?
ממש לא אמרתי
את יכולה לפרט? ביקשה אז פרטתי…
מי הם לקוחות הזהב?
יש לקוחת נקרא להם לקוחות "זהב". אלו הם הלקוחות הכי טובים של העסק, אותם לקוחות להם אנחנו מוכרים ברווח גבוה, שמשלמים בזמן והמחזור מולם משמעותי. לעומתם, ישנם לקוחות אחרים נכנה אותם לקוחות "האתגר", הם קונים מאיתנו מעט, ברווחיות נמוכה ולפעמים גם חוזר להם איזה צ'ק או שניים. ברוב העסקים מממנים לקוחות הזהב את ההוצאות על הלקוחות המאתגרים יותר. והרווח הכללי של הארגון? נשחק!
לא חבל? אז מה עושים?
אולי שווה לבדוק האם ניתן להיענות לצורכי הלקוחות השונים בדרכים שונות?
שאלו את עצמכם אמרתי לחברי ההנהלה, האם נשלח מונית באותה קלות ללקוח זהב וללקוח אתגר? לא בטוח.
ואולי בכלל לא צריך לשלוח מונית? ולא. אני לא אומרת "לפטר לקוחות (למרות שלפעמים גם את זה צריך לעשות)
אלא פשוט להתייחס לשני סוגי הלקוחות הללו קצת אחרת.
לקוחות הזהב – יזכו ליחס VIP מונית לקצה העולם (אם צריך), ביקורים בתדירות גבוהה של סוכן מכירות בכיר, פינוקים, מתנות ועוד ועוד. לקוחות ה"אתגר" לעומתם יוכלו לקבל שירות קצת אחר, שירות שיוודא מחד שהם נשארים לקוחות משלמים ומאידך שהם נשארים רווחיים לארגון.
מה להציע ללקוחות "האתגר"?
באחד הארגונים שאני מלווה העברנו את לקוחות ה"אתגר" לעבודה מול מערכת הזמנות ממוחשבת. אנחנו חסכנו בהוצאות והבאנו את הלקוחות המאתגרים לרווחיות. והלקוח המאתגר? גם הוא מרוויח ונהנה ממערכת הזמנות מעודכנת ומתקדמת, אפשרות להזמין 24/7 , גישה למלאי ועוד. WIN-WIN – כבר אמרנו?
והנה לא צריך להוציא מונית לכל לקוח, עוד כיבוי שרפות קטן שנמנע…
אם גם לכם נמאס לכבות שרפות במקום לנהל
לחצו כאן, והורידו את המדריך שינחה אתכם צעד אחד צעד איך לצמצם את כיבוי השרפות בארגון ולעבור לניהול של עסק צומח רווחי ובעיקר על מי מנוחות.
ועד אז… שרק נמשיך לעשות עסקים.
עשר סיבות שכיחות להתמוטטות עסקים
כישלון הוא נושא שרובינו מעדיפים להימנע ממנו, אבל התעלמות מסימנים ברורים, גם אם עדינים, של קשיים עסקיים היא דרך בטוחה לסיים את חיי העסק בצד הפחות טוב של הסטטיסטיקה.
מהו שיעור ההישרדות של עסקים חדשים?
על פי מחקר שנעשה ע"י הרשות לעסקים קטנים בארה"ב כ-66% בלבד מהעסקים החדשים ישרדו שנתיים או יותר, 50% יחזיקו מעמד ארבע שנים לפחות, ורק 40% שורדים שש שנים או יותר.
אז למה נסגרים עסקים?
כישלון בהבנת הלקוחות שלך והשוק בו אתה פועל
הבנת זירת השוק התחרותית בה אתה פועל והרגלי הקנייה של הלקוחות שלך בצירוף יכולת לענות על שאלות כגון מיהם הלקוחות שלך וכמה כסף הם מוכנים להוציא הינם חיוניים על מנת להקים ולנהל עסק משגשג.
פתיחת עסק בענף או תעשייה שאינם רווחיים
לפעמים גם הרעיונות הטובים ביותר אינם מספיקים כדי להפוך לעסק רווחי. חשוב לבחור בענף בו ניתן להשיג שיעור גידול מספק. תשוקה להצלחה ורעיון מעולה אינם מספיקים כשלעצמם. כדי לשרוד, עליך להשיג תזרים מזומנים חיובי.
כישלון בהבנת ובהעברת המסר לגבי מה שאתה מוכר
עליך להגדיר באופן ברור את הצעת הערך ללקוח.
שאל את עצמך מהו הערך שאני מספק ללקוח שלי והאם אני מתקשר את המסר הזה אל הלקוח שלי בצורה אפקטיבית?
כמו כן, האם השוק שלך אכן מתחבר למסרים שלך?
מימון לא מתאים
עסקים זקוקים לתזרים מזומנים כדי שיוכלו לשרוד את מחזוריות ההוצאות וההכנסות של העסק. העדר מזומנים בחשבון הבנק העסקי הנה היא אחד הגורמים העיקריים להתמוטטות עסקים. המזומן הוא ה"מלך" ורבים מבעלי העסקים יגלו שלא כל כך פשוט לקבל הלוואות כשהם זקוקים להן.
חוסר בתגובה מתאימה לשינויים
כישלון לצפות או להגיב לתחרות, טכנולוגיה, או שינויים בשוק עשויים להוביל את העסק אל אזור מסוכן. הקפדה על ערנות וחדשנות ישמרו על העסק תחרותי בשוק המשתנה.
תלות יתר בלקוח יחיד
אם הלקוח הגדול ביותר שלך יעזוב ולא יחזור האם העסק יחזיק מעמד? אם התשובה היא "לא" עליך לשקול לגוון את בסיס הלקוחות שלך כאחת המטרות האסטרטגיות של העסק.
חוסר באסטרטגיית לקוח
ללקוחות יש מטבע הדברים השפעה גדולה על העסק. זה המקום לשאול את עצמך האם אתה שומר על קשר עם הלקוחות שלך? האם אתה יודע מה הם מעדיפים ומה הם אוהבים פחות? יש לזכור כי להבנה עמוקה של הלקוחות שלך תפקיד משמעותי בפיתוח האסטרטגיה שלך.
חוסר יכולת לומר "לא"
ניהול לקוי
ניהול של עסק דורש יכולות רבות ומגוונות : תכנון, ארגון, שליטה ובקרה, הכוונה ותקשורת טובה. הכלל הבסיסי בניהול עסק קטן הוא לדעת בדיוק איפה אתה עומד מבחינה עסקית בכל רגע נתון. חברות רבות מגלות שהגידול שגרם להצלחה עסקית מחד – גרם גם לבעיה נפוצה אחרת- חוסר במשאבים או יכולות ניהוליות מספיקות.
חוסר תכנון
כמאמר הפתגם "אנשים לא מתכננים להיכשל. הם נכשלים בלתכנן". אם אינך יודע לאן אתה הולך לעולם לא תגיע לשם.
רק הכנת אסטרטגית פעולה מקיפה תאפשר לך השגת מעורבות, מחויבות ובעלות אמיתית על הארגון \ העסק שלך. זו מפת דרכים שמראה מאין אתה בא, היכן אתה מצוי כרגע ולאן אתה הולך.
ניהול עסק אינה משימה קלה. מודעות לגורמים שעלולים להכשיל את העסק עשויה לעזור לך להימנע ממצבים עסקיים של "אל חזור".
זהו אתגר מתמיד ולא פשוט, אך זו גם הזדמנות להימנע מלהפוך לחלק מהסטטיסטיקה.
מתורגם, במקור מאת: Todd Ballowe, OnStrategy.com
מאסטרמיינד: התשובה לדילמות העסקיות
דמיינו רגע: אתם מתמודדים עם דילמה עסקית לא פשוטה, השעון מתקתק, ואתם מרגישים לבד במערכה. ואז, כמו קסם, אתם מוצאים את עצמכם יושבים בחדר עם אנשים שמבינים את האתגרים שלכם. מישהו שולף רעיון שלא חשבתם עליו, אחר מציע זווית חדשה, והפתרון – שהיה נראה כל כך רחוק – פתאום מתגלה כאפשרי ומעשי.
זו בדיוק המשמעות של קבוצת מאסטרמיינד. מדובר במרחב שבו אנשים מתחברים כדי לפתור בעיות, לחדד רעיונות, ולעזור אחד לשני לצמוח, מקצועית ואישית. זה אינו "סתם" כלי ניהולי; אלא מנוע לצמיחה וחדשנות, שמלווה מנהיגים, יזמים ומובילי דעה לאורך ההיסטוריה.
דוגמה מצוינת לאישיות בכירה שהשתמשה בקבוצת מאסטרמיינד היא זו של פרנקלין ד. רוזוולט, נשיא ארצות הברית, במהלך השפל הגדול ומלחמת העולם השנייה.
רוזוולט הקים קבוצת יועצים אינטלקטואליים ומומחים בשם "Brain Trust" בתקופת כהונתו הראשונה. הקבוצה כללה אנשי אקדמיה, כלכלנים ומשפטנים מובילים, שהביאו רעיונות חדשניים וגישות בלתי שגרתיות להתמודדות עם האתגרים הכלכליים והחברתיים שפקדו את ארצות הברית.
תוכנית ההתאוששות הכלכלית הגדולה שלו – ה"ניו דיל" – נבנתה מתוך אינטראקציה עם קבוצת ה-Brain Trust. הקבוצה העלתה רעיונות חדשניים כמו יצירת מקומות עבודה ציבוריים, הקמת רשות החשמל בעמק טנסי (TVA), ורפורמות במערכת הבנקאות.
בנוסף, רוזוולט הסתמך על הקבוצה כשקיבל את ההחלטה לסגור את הבנקים למשך "חופשת בנקים" כדי למנוע משבר נוסף, ובמקביל יישם רפורמות שהשיבו את אמון הציבור במערכת הפיננסית.
אז איך אתם פותרים את הדילמות העסקיות שלכם ? יש כאלה שבוחרים להתעלם, בתקווה שהבעיה פשוט "תיעלם". אחרים סומכים רק על עצמם, מנסים לנתח את המצב מניסיונם האישי. אבל אלה שמשיגים את הפריצות הגדולות באמת? הם רותמים את הכוח הקבוצתי.
ב־1937 פרסם נפוליאון היל את ספרו *"חשוב והתעשר"* (Think and Grow Rich), שבו זיקק את סודות ההצלחה של 500 האנשים העשירים ביותר של תקופתו. אחד הגורמים המרכזיים שמצא היה קבוצות מאסטרמיינד: קבוצות קטנות של עמיתים שהתייעצו, שיתפו פעולה ודחפו אחד את השני קדימה. היל גילה שאותה "חשיבה קולקטיבית" יצרה תוצאות מרחיקות לכת, הרבה מעבר למה שכל אחד מהמשתתפים היה משיג לבדו.
קבוצת מאסטרמיינד היא מרחב שבו משתתפים חולקים דילמות, רעיונות ושאלות, ומקבלים פידבק ותובנות מכל החברים. זה לא רק דיון – זה תהליך מובנה שמייצר חשיבה סינרגטית. הערך האמיתי של הקבוצה טמון באווירה הבטוחה והדיסקרטית שהיא יוצרת: מקום שבו אפשר להניח את הבושה והאגו בצד, ולהתמקד בפתרונות.
במפגש כזה, השאלה הראשונה היא תמיד: "מה הדילמה החשובה ביותר שתרצו לפתור"? עצם השאלה מאפשרת לעצור את השגרה היומיומית ולהתבונן בתמונה הרחבה יותר.
גם אנחנו, כחלק מתהליך הייעוץ האסטרטגי, ארגנו מפגש מאסטרמיינד שכלל קבוצה מגוונת מבין לקוחותינו יזמים, מנהלי שיווק, מומחים בפיננסים ולקוחות פוטנציאליים.
במהלך המפגש, אחד המשתתפים העלה את הדילמה הבאה: האם לבחור בשוק הבינלאומי, שמספק פוטנציאל צמיחה גבוה אך מסוכן, או להמשיך להשקיע בשוק המקומי, שבו התחרות הולכת וגוברת?
משתתפים מנוסים סיפקו פרספקטיבות לגבי הסיכונים שבכניסה לשוק בינלאומי, כולל עלויות השיווק והמשאבים הנדרשים להתמודדות עם פערים תרבותיים ורגולטוריים. חבר בקבוצה, יזם שהוביל חדירה לשוק בינלאומי, שיתף בטיפים שהפחיתו עלויות והשפיעו על קבלת החלטות קריטיות. אחד המשתתפים, מנהל שיווק בכיר, הציע לבדוק תחילה את המוצר בשוק בינלאומי נישתי עם קהל יעד מצומצם אך משפיע, כמו קנדה או אוסטרליה, לפני הרחבה לשוק רחב יותר.
בעקבות מפגש המאסטרמיינד, הלקוח שלנו קיבל החלטה לחדור לשוק הבינלאומי בדרך מבוקרת: הוא בחר בשוק הקנדי, שבו יש רגולציה דומה לישראל וקהילת עסקים פתוחה לחדשנות. תהליך השיווק הראשוני הופנה לקהל קטן של משתמשי בטא, בשיתוף עם שותף מקומי שהפחית את עלויות החדירה.
והתוצאה? בתוך שנה, החברה ביססה את נוכחותה בשוק הקנדי והשיגה לקוחות אסטרטגיים שהפכו לשגרירים של המוצר. ההכנסות גדלו ב-30% והחברה החלה למשוך השקעות נוספות תוך שמירה על גמישות פיננסית.
הלקוח חזר לפגישת מאסטרמיינד נוספת כדי לשתף את ההצלחה שלו ולהציע סיוע למשתתפים אחרים.
התייעצות בקבוצת מאסטרמיינד סייעה למנכ"ל לא רק לקבל החלטה מושכלת, אלא גם לבנות אסטרטגיה שמבוססת על ניסיון קולקטיבי, שהביאה לצמיחה עסקית משמעותית.
איך נראית קבוצת מאסטרמיינד מוצלחת?
אינטימיות וגיוון
הקבוצה צריכה להיות קטנה מספיק כדי שכל משתתף יוכל להתבטא, אך גם מגוונת דיה כדי להעשיר את השיח עם נקודות מבט שונות.
ניהול מקצועי
מנחה מנוסה יודע להבטיח שכולם משתתפים, ולמנוע מצב שבו קול אחד משתלט על הדיון.
תחושת בטחון
עם הזמן, המשתתפים לומדים לסמוך אחד על השני, לחלוק דילמות רגישות ולהעלות רעיונות בלי חשש מביקורת שיפוטית.
מבנה ברור
תהליך מובנה – שבו כל משתתף מקבל זמן להצגת הדילמה שלו, ואחריו דיון מסודר – מבטיח שכולם יוצאים עם ערך מוסף.
מעבר לרעיונות ולפתרונות, קבוצות מאסטרמיינד מספקות גם משהו פחות מוחשי אך קריטי: תחושת שייכות. עבור יזמים, מנהלים ואנשי עסקים שמתמודדים לעיתים קרובות עם תחושת בדידות בתפקיד, הקבוצה הופכת להיות מקור לתמיכה, שיתוף ומוטיבציה.
בעולם של תחרות בלתי פוסקת, בו היכולת לחדש ולהתמודד עם שינויים היא הכרחית, קבוצת מאסטרמיינד היא לא רק כלי – היא שיטה להצלחה. היא מאפשרת לנו להיעזר בכוח המשותף, להבין שאנחנו לא לבד, ולמצוא פתרונות שהם גדולים יותר מסכום חלקיהם.
וכמו שנפוליאון היל ניסח זאת:
*"None of us is as smart as all of us."*
10 סעיפים לבחינה עצמית מעמיקה של המנכ"ל
עם תחילתה של שנה חדשה ולקראת יום הכיפורים, יש המוצאים את עצמם בעיצומו של תהליך חשבון נפש אישי — זמן להירהור על המעשים, ההצלחות והכישלונות שהשנה החולפת הביאה עמה.
אך לא רק ברמה האישית נדרש חשבון נפש. גם בעולם העסקי, מנכ"לים ומנהיגים נדרשים לעצור לרגע, להתבונן פנימה ולבחון כיצד התנהלו הם והאירגונים בראשם הם עומדים. כפי שביום הכיפורים אדם חושב כיצד לשפר את דרכיו בשנה הבאה, כך גם מנכ"ל צריך לבחון את השנה החולפת, להפיק לקחים, ולבנות תוכנית מחודשת שתוביל את הארגון קדימה. תהליך זה אינו רק הזדמנות לחשוב על התוצאות הפיננסיות, אלא גם על המנהיגות, הערכים וההשפעה ארוכת הטווח של הארגון.
חשבון נפש זה יכול לסייע בהבנת הפערים, בצמיחה מקצועית ואישית, ובהכנה לשנה הבאה. הנה 10 סעיפים חשובים למנכ"ל לבדוק במסע חשבון הנפש השנתי שלו:
הגשמת חזון ואסטרטגיה
בראש ובראשונה, מנכ"ל צריך לבדוק האם החזון שהציב בתחילת השנה ממשיך לכוון את הארגון, ואם הצוות מבין אותו היטב. החזון הארגוני הוא כוכב הצפון לכל הפעולות שהתקיימו בארגון בשנה החולפת, כדאי למנכ"ל שיהיה מחובר אליו ברמה היומיומית , ובסיכום השנתי על אחת כמה וכמה. בנוסף יש להעריך אם האסטרטגיה שנבחרה מתאימה לתנאי השוק הנוכחיים.
מנכ"לית של חברת טכנולוגיה שאני מלווה, שקבעה יעד להרחבת הפעילות לשווקים בינלאומיים, עורכת שורה של ישיבות על מנת לבדוק האם החברה אכן חדרה לשווקים החדשים בצורה מוצלחת האם המוצרים שהושקו מתאימים לתרבויות ולתקנות המקומיות, לפי התוכנית שהוגדרה בחברה.
קבלת החלטות
הזדמנות מצויינת לבחינה עצמית וארגונית לגבי תהליכי קבלת החלטות, האם ההחלטות שהתקבלו במהלך השנה היו מבוססות על נתונים וניתוחים מעמיקים או על תחושות בלבד? יש לבחון את איכות ההחלטות ולשאול אם נעשו טעויות מהותיות שניתן ללמוד מהן.
דוגמא מהחיים, בחברה שהתחלנו ללוות לא מזמן, מנכ"ל של רשת חנויות קמעונאיות שהחליט להרחיב את היצע מוצרי הפרימיום ללא מחקר מעמיק, מגלה בסוף השנה שהמכירות היו נמוכות משמעותית, והבין שההחלטה הייתה פזיזה.
ניהול צוות והנעת עובדים
המשאב החשוב ביותר להפעלת המנוע הארגוני הוא צוות העובדים בארגון, המנהלים והעובדים. חשוב לבדוק האם הצוותים בארגון מגובשים ובעלי מוטיבציה גבוהה?. האם מנהלים מכווני מטרה ורתומים לחזון וערכי הארגון?, מה איכות מערכות היחסים בין המנהלים לעובדים?, האם המנכ"ל הצליח להוביל את צוותי ההנהלה ביעילות ולתמוך בהם כראוי?
סקר ארגוני הינו כלי מצויין לבחינת עומק כזו. לאחרונה פגשתי מנכ"ל של חברה המעניקה שירותים הנדסיים לחברות, שגילה בסקר שביעות רצון שהתקיים בסוף השנה, כי צוותי המכירות בשטח מרגישים בזמן עבודה על פרויקטים גדולים חוסר בתמיכה מההנהלה הבכירה בכלל, ומהשיווק בפרט, מה שמוביל לירידה במוטיבציה, וביחס ישיר לירידה במכירות. סקר כזה אפשר למנכ"ל הארגון לבצע שינויים מתאימים ולוודא כי הדבר לא יחזור גם בפרויקט הגדול הבא.
ניהול זמן
ניהול זמן נכון הינו רכיב קריטי לתפקוד המנכ"ל. יש לבחון אם הזמן המוקדש למשימות השונות היה מאוזן, והאם התקיים איזון בין ניהול הפעילות השוטפת, התכנון האסטרטגי והפיתוח האישי.
חשבון נפש שכזה, הביא מנכ"ל של חברת סטארטאפ אותו אנו מלווים לגלות שבמהלך השנה הוא השקיע יותר מדי זמן בשוטף וכיבוי שריפות, ופחות זמן בתכנון לטווח ארוך. כתוצאה מכך, החברה לא התקדמה בנושאים אסטרטגיים חשובים, ארוכי טווח. בשנה הבאה מתכוון אותו מנכ"ל לשים לעצמו אבני דרך משמעותיות ולעמוד גם ביעדים האסטרטגים שהציב לעצמו.
יכולת הסתגלות וגמישות
אחת העוצמות החשובות, המנבאות הצלחה של מנהלים היא היכולת להתמודד עם שינויים בלתי צפויים בשוק ובסביבה הפנימית. במציאות דינמית, יש להעריך את יכולת ההסתגלות והגמישות הניהולית- עד כמה המנכל ומנגנוני החברה ערוכים לשינויים המהירים שיוצרים המשברים ותנאי חוסר הוודאות. הקורונה הביאה את הצורך להסתגל במהירות לעבודה מרחוק, להתאמה של המוצרים והשירותים, מלחמת חרבות ברזל, הביאה חוסר בכוח אדם, מנהלים ועובדים שנקראו למילואים או התמודדות עם מחסור בפועלים בקו היצור.
גם בתקופות יציבות יחסית, השינויים התכופים במגמות, פיתוח טכנולוגי והעדפות צרכנים, מצריכות גמישות ויכולת הסתגלות מהירות. אחת מלקוחותינו מנכ"לית של חברת אופנה מתמודדת עם שינוי פתאומי בהעדפות הלקוחות בשל טרנדים חדשים. היא נאלצת לשנות במהירות את קו המוצרים ולהתאים אותם לדרישות החדשות. חשבון נפש שנתי יעזור להבין אם התגובה הייתה מספקת ומהירה מספיק ומה צריך לשנות לשנה הבאה כדי לאפשר תגובה מהירה עוד יותר.
אחריות ויושרה
מנהיגות אחראית ויושרה אישית הינם אבני יסוד בהצלחה ארגונית. המנכ"ל צריך להעריך עד כמה הוא פעל בשקיפות ובאחריות לאורך השנה, האם הוא "עומד במילה שלו" , נוהג באינטגריטי וכיצד הוא מתמודד עם טעויות או כישלונות.
מניסיוני, עמידה במילה, אינטגריטי אישי ויושרה, לעולם יהיו מתגמלים יותר בטווח הארוך.
שביעות רצון לקוחות
שביעות רצון לקוחות הנה מדד להצלחה. על המנכ"ל לבחון האם שופרו היחסים עם הלקוחות?, האם השירותים והמוצרים עונים על הציפיות שלהם?, והאם נעשו שיפורים בשנה החולפת?.
אני ממליצה ללקוחותיי לערוך אחת לשנה סקר שביעות רצון לקוחות לבדוק את ה"דופק" ואת "כיוון הרוח" של רחשי ליבם של הלקוחות. חברה שלקוחותיה הם חברות וארגונים, כדאי שתערוך פגישות לשמירה על קשר וקבלת משוב באופן קבוע.
חדשנות ופיתוח עסקי
האם המנכ"ל הוביל מהלכים חדשניים לאורך השנה? האם נוצרו הזדמנויות עסקיות חדשות ופותחו תחומים חדשים?
לדוגמא לקוח שלי, חברת מזון שהחלה לפתח מוצרים ידידותיים לסביבה בהתאם לדרישות הצרכנים מגלה בסוף השנה שהמהלך הצליח. המנכ"ל יבדוק בסוף השנה אם כדאי להמשיך ולהרחיב את קו המוצרים החדשני.
שביעות רצון אישית מהעשייה
כל מנכ"ל או מנכ"לית צריכים לעצור לרגע ולשאול את עצמם: האם אני עדיין מתרגש/ת לקום בבוקר לעבודה? האם אני מרגיש/ה שהעשייה שלי משמעותית? לעיתים, במיוחד בעמדות בכירות, אנחנו נשאבים לשגרה אינטנסיבית כל כך, עד שהחיבור הרגשי לעשייה נשחק. ייתכן שהחלום שהתחלתם איתו התפוגג, והשגרה הפכה למשא יותר מאשר להנאה. זוהי נקודת זמן קריטית לבדוק: האם אני גאה במה שאני עושה? האם העבודה הזו עדיין ממלאת אותי בסיפוק כמו בעבר? ואם לא – מה אפשר לשנות כדי להחזיר את התשוקה? האם זו הרחבת תחומי האחריות, שינוי הסגנון הניהולי, או אפילו יציאה לתחום חדש? מנכ"לים רבים יכולים להפיק תועלת מתהליך של התבוננות פנימית, שבו הם בוחנים לא רק את ההצלחות העסקיות, אלא גם את שביעות הרצון האישית שלהם.
איזון בין עבודה לחיים אישיים
תפקיד המנכ"ל דורש הקרבה, אבל עד כמה? חשוב להכיר בכך שהמרוץ העסקי יכול לבוא על חשבון דברים חשובים – כמו המשפחה, החברים, והבריאות הפיזית והנפשית. מנכ"לים רבים מוצאים עצמם עובדים שעות ארוכות, מפספסים רגעים משמעותיים עם הילדים, ומזניחים את עצמם. ימי חשבון הנפש, הם בדיוק הזמן לעצור ולשאול: האם אני משקיע/ה מספיק זמן באנשים ובתחומים שחשובים לי מחוץ לעבודה? האם אני מצליח/ה לשמור על איזון בין הדרישות התובעניות של התפקיד לבין חיי הבית והפנאי שלי? חשבון נפש כזה לא נועד רק לשפר את העבודה, אלא גם לחזק את האדם שמאחורי התפקיד.
בסיכומו של דבר, חשבון נפש ניהולי הוא תהליך חיוני שמאפשר למנכ"לים לבחון את עצמם ואת הארגון שהם מובילים. מעבר להערכת הביצועים העסקיים, הרווחיות והעמידה ביעדים, זהו גם זמן לבחון את האסטרטגיה הארגונית: האם החברה מתקדמת בכיוון הנכון? האם התרבות הארגונית תומכת בצמיחה ובשימור הכישרונות?
לצד כל אלו, חשבון נפש אמיתי אינו שלם בלי נגיעה בצדדים האישיים. מנכ"לים חייבים לשאול את עצמם: האם אני מסופק/ת מהעשייה שלי? האם העבודה מאפשרת לי איזון בריא בין החיים המקצועיים והאישיים?
הארגון והמנכ"ל הם למעשה שני צדדים של אותו מטבע – רק כאשר שניהם פועלים בסינרגיה, ניתן להגיע להצלחה שלמה ארוכת טווח.
בהצלחה!
