תוכן עניינים
בעבודתי עם ארגונים נפעמתי לגלות כי גם הארגונים (כמו גם המנהלי העומדים בראשם) מתמודדים עם האבל הלאומי והעסקי. אינני פסיכולוגית במקצועי אך בתור יועצת עסקית מנוסה חשבתי שלקראת השנה החדשה יהיה מעניין ממש לנסות ולנתח את היכולת דווקא של הארגונים העסקיים להתמודד עם האובדן הגדול, בעזרת השימוש במודל חמשת שלבי האבל שפיתחה הפסיכיאטרית אליזבת קובלר- רוס.
מודל חמשת שלבי האבל, הידוע גם בשם מודל קובלר-רוס, פותח על ידי הפסיכיאטרית אליזבת קובלר-רוס ב-1969 והוא מתאר את התהליך הרגשי שאנשים עוברים כאשר הם מתמודדים עם אובדן, בעיקר במצבי מוות, מחלה קשה או שינויים משמעותיים בחיים.
מודל קובלר רוס פותח אמנם לתיאור תהליך ההתמודדות עם ה"חדשות" הנוראיות על מחלה סופנית, או שינויים משמעותיים בחייהם, ה- 7/10/23 הוא אכן אובדן גדול לכולנו ברמה אישית, הלאומית והעסקית.
מודל חמשת שלבי האבל יכול לבוא לידי ביטוי בארגונים וחברות עסקיות לאחר טראומה לאומית, מלחמה או אירוע קטסטרופלי, כאשר הארגון מתמודד עם השפעות כלכליות, חברתיות ורגשיות קשות. האופן שבו עובדי החברה, מנהלים וארגונים שלמים מגיבים לאירועים כאלה, עשוי להיות מקביל לתהליך שאדם פרטי עובר בעת אובדן.
במאמר אסקור כיצד 5 השלבים באו (ועודם באים) לידי ביטוי בארגונים לאחר אירועי השבת השחורה ומציאות מלחמת חרבות ברזל, אתן דוגמאות על מנת שתוכלו לאבחן את השלב בו הארגון שלכם נמצא, ואציע דרכי פתרון.
שלבי המודל
שלב ראשון – שלב ההכחשה
בשלב הראשון, האדם או הארגון שנחשפו למאורע הטראומטי, אינם מאמינים לידיעה ולקושי משוכנעים שמדובר בטעות. כולנו חווינו את התחושה הזו כשהחלו החדשות להגיע באותה שבת שחורה. אמירות כמו "זה לא קורה לנו", ו-"זה לא יכול להיות" היו שכיחות. קובלר-רוס מתייחסת לתגובות מסוג זה כמעין מנגנון הגנה זמני שאנו כמנהלים או ארגונים זקוקים לו כשמגיעה הידיעה הקשה. ההכחשה הזו מאפשרת לארגון ולאדם, סוג של פסק זמן לגייס כוחות ולהתארגן כדי להמשיך את התמודדות בעזרת שימוש במנגנוני הגנה מפותחים ומסתגלים יותר.
מרבית הארגונים בהם נתקלתי בימים הראשונים של המלחמה, לא עיכלו את גודל המאורע ואת ההשפעה העתידיים שיכולה להיות לאירוע מכונן כזה על העסק שלהם. מרבית הארגונים לא יכלו לתפוס את משמעות ההאטה במשק, את הקושי בהמשך הפעילות כשעובדים רבים מגויסים למילואים, את הפגיעות בנפש ועוד. מרבית הארגונים ומנהלים העומדים בראשם האמינו בשלב הזה, שמה שהיה הוא שיהיה ולא היו מסוגלים בעיקר נפשית להתחיל לחשוב על איך ממשיכים מכאן. ובצדק.
בשלב זה, ארגונים התעלמו מההשפעות הפוטנציאליות של האירועים עליהם. לדוגמא, באחד הארגונים לו אני מייעצת, הכחישה ההנהלה את הצורך לשנות את האסטרטגיות העסקיות שלהם ולהיערך מחדש. הם טענו כי המצב "יחזור לשגרה במהרה" וכי מדובר במשבר זמני בלבד, אפילו כהתחיל להיות ברור שיש צורך בהתאמה לטווח הארוך.
מתוך רצון להחזיר את עסק לשגרה, חברות המשיכו בתהליכים השגרתיים ללא שינוי למרות תנאי השוק שהשתנו דרמטית.
שלב שני – שלב הכעס
מרבית האנשים ובהתאמה המנהלים בארגון, אינם יכולים לדבוק לנצח במנגנון ההכחשה ולהכחיש לאורך זמן את המשבר הכלכלי והעסקי שהגיע בעקבות המלחמה. בשלב השני, חוו רוב אנשים והמנהלים, תחושות קשות של כעס ולעיתים אפילו קנאה ושנאה.
במהלך השבועות והחודשים הראשונים למלחמת חרבות ברזל ראיתי ארגונים "כועסים". כועסים על המדינה על העדר תמיכה כלכלית, כועסים על בעיות התפקוד של המוסדות השלטוניים (מה שהיה קיים בעולם המציאות כמובן, ולא רק כחלק מתהליך האבל). כועסים אפילו על מתחרים או ענפים שנפגעו פחות מהמשבר ואפילו כעס המופנה כלפי אותם גורמים לא ברורים ש"הפילו " עלינו שני משברים בסמיכות כל –כך גבוהה. משבר הקורונה ו(כמעט) מיד לאחריו את טבח אוקטובר ואת מלחמת חרבות ברזל.
שלב שלישי – שלב המיקוח
לפי קובלר-רוס, שלב זה מאפיין בעיקר חולים סופניים, המתמודדים עם בשורת המוות הקרב ובא ובעיקר בתהליך קבלה של אובדן המתרחש בהדרגה. שלב זה נדיר יחסית בתהליך של אבל על אובדן שכבר התרחש. בשלב הזה המתאבל/החולה מנסה להתמקח בניסיון למנוע את מה שאי אפשר כבר למנוע, ולדחות לתחושתו על ידי כך את הקץ. במקרה של מלחמת חרבות ברזל נתקלתי פחות בתופעה הזו מכיוון שהאובדן כבר קרה ומיקוח היה כבר פחות רלוונטי. אולם כן נתקלתי באמירות שלמנהלים שאמרו, שהיו מוכנים להתחלף עם הצעירים שנחטפו או עם החיילות והחיילים הצעירים שנטבחו.
שלב רביעי – שלב הדיכאון
שלב הדיכאון, מאופיין על ידי תחושה חזקה של אובדן, רגשות אשמה, כישלון ובושה ומחשבות עגומות על העתיד. נכון לחודש ספטמבר 24, לא מעט ארגונים עסקיים בישראל נמצאים בשלב הזה. ישנם ארגונים שאפילו "נתקעו" בשלב הזה ולא מצליחים למצוא את הכוחות לקבל את המציאות כמות שהיא (עגומה ככל שתהיה) ולחזור לזירה העסקית בנחישות.
ארגון "בדיכאון" מתכנס בתוך עצמו, אינו מוציא אל הפועל יוזמות חדשות, ואם עולות כאלו הוא מבטל אותן באמירות ש"אין מה להיכנס לזה עכשיו", עד שיתבהר המצב.
כאשר המצב נמשך זמן רב הארגון עשוי לאבד מוטיבציה, והתפוקה עלולה לרדת בצורה משמעותית. המנהלים אפופים בתחושת חוסר תקווה בנוגע לשיקום או צמיחה מחודשת של הארגון, דבר המתבטא בעשייה היומיומית, כמו גם ב"זליגה" של תחושות הדיכאון גם אל העובדים ולייצר תחושת ייאוש לגבי עתיד החברה מחד ועתידם בה מאידך.
לפי קובלר-רוס בשלב זה קשה לעודד את המתאבל, וכי הדיכאון מהווה עיבוד רגשי חשוב של המצב, בדרך לכיוון של קבלה והשלמה של המצב. לפי קובלר-רוס יש לתת למתאבל את הזמן לעבור "דרך" הדיכאון . אולם כשמדובר בארגונים עסקיים, בסביבה התחרותית של המאה ה- 21, יש לבדוק כיצד ניתן לקצר את השלב הזה וכיצד ניתן להביא את הארגון חזרה לזירה העסקית ולעשיה משמעותית.
שלב חמישי – שלב הקבלה
שלב זה מופיע במידה והאדם או הארגון הצליחו לעבור את השלבים הקודמים. שלב זה מאופיין בהפסקה של המשא ומתן וההתחשבנות עם העבר, ובוויתור על המאבק נגד הגורל. ארגונים שהצליחו להגיע לשלב הזה מסוגלים להפגין קשת של התנהגויות ארגוניות שאפינו את השלבים הקודמים, יחד עם השלמה הבנה של סופיות התהליך ופרידה ממה שהלך לאיבוד ולא ישוב עוד. אם המדובר בעובדים שעזבו, בתחומי פעילות שהשתנו, שולי רווח שהצטמצמו ועוד.
קבלה או השלמה במקרה הארגוני (לא כמו במקרה של החולה הסופי) פירושה אפשרות לאגור אט אט כוחות ולשוב לעשייה. ההבנה כי לעולם לא נחזור למציאות האישית והעסקית של ה- 6/10/23 הנה קריטית, והיא זו שתאפשר לארגון ליצור אסטרטגיות חדשות מותאמות, לכנס שורות ולצאת לזירה העסקית. אמנם ממקום אחר ושונה אך מקום שבעבודה הנכונה יכול להיות גם מיטיב ובר קיימא.
בשלב זה, הארגון מתחיל לקבל את המציאות כפי שהיא ולהתאים את עצמו לסביבה החדשה. במקום לנסות להילחם בשינוי. הארגון מתנער ומוצא דרכי פעולה חדשות, משנה את המודל העסקי שלו, משקיע בטכנולוגיות חדשות או יוצר שיתופי פעולה משמעותיים. שלב זה הינו הזמן להתחיל ביישום שינויים אסטרטגיים כדי להתאים לתנאים הכלכליים החדשים, להחזיר חיים לארגון ולהניע התאוששות. בשלב זה ישנה חשיבות רבה לתפקוד ההנהלה ולקיומה של מנהיגות חזקה, שכן המנהלים הם אלה שצריכים להוביל את הארגון ליישם שינויים משמעותיים. על ההנהלה לשדר אופטימיות זהירה, אך מציאותיות.
התהליך הזה מדגיש את הצורך בתשומת לב הן להיבטים האנושיים והן להיבטים העסקיים בתהליך התאוששות, כאשר הארגון מתמודד עם שינויי מציאות בעקבות טראומה לאומית.
איך להניע את גלגלי הארגון חזרה לכיוון של התנהלות בריאה?
כמנהיגים המובילים את הארגון חזרה לתפקוד, בשלב הקבלה יש להתייחס למספר נקודות מרכזיות שיאפשרו להניע את גלגלי הארגון חזרה לכיוון של התנהלות בריאה:
הבנה של התהליך הרגשי בתוך הארגון
המודל מדגיש שמנהלים צריכים להבין ולהכיר בכך שעובדים חווים תהליך רגשי הדומה לזה שאדם חווה בעת אובדן. הכרה בתהליך הזה מאפשרת למנהלים לזהות את "מצב הרוח" הארגוני ולהגיב בהתאם.
ניהול השינוי
תהליך ההתמודדות עם האבל כשמו, הינו תהליך ודורש זמן, התגברות על האבל אינה מתרחשת בין לילה, והיא שונה מאדם לאדם, מפונקציה לפונקציה וכמובן מארגון לארגון. על המנהלים בארגון ללמוד לנהל את השינוי הארגוני באמצעות יצירת תהליך הדרגתי ומכיל.
חיזוק המנהיגות
כאשר הארגון נמצא בשלבי הכעס או הדיכאון, המנהלים נדרשים לגלות מנהיגות משמעותית, שתסייע לארגון ולעובדיו להמשיך קדימה באופטימיות. על המנכ"לים והבעלים של החברה לחזק את המנהיגות הארגונית, ולוודא כי ההנהלה מצליחה לעמוד באתגר לא פשוט זה.
שיפור התקשורת הפנימית
הבנה של המודל יכולה לעזור למנהלים לשפר את התקשורת הפנים- ארגונית. בזמנים כאלו, עוד יותר מתמיד, על המנהלים להקפיד לתקשר בצורה שקופה וברורה, ביחוד כאשר הארגון נחשף לשינוים משמעותיים עקב המשבר וההתמודדות עימו.
יצירת סביבה המאפשרת תמיכה והתאוששות
אחרי משבר או אירוע קשה, חשוב להכיר בכך שיקח לעובדים זמן עד שיחזרו לתפקוד. ממודל שלבי ההתמודדות עם האבל עולה כי על המנהלים לספק תמיכה לעובדים בתקופות של חוסר יציבות, להציע (ככל שניתן) ייעוץ מקצועי, תמיכה פסיכולוגית ועוד כדי להקל על החזרה לשגרה.
הכרת הצורך בהתאוששות אסטרטגית
כמו במודל האבל, ארגונים שעוברים טראומה לאומית או משבר משמעותי צריכים לעבור תהליך התאוששות אסטרטגי, ולא רק טכני. המנהלים צריכים לתכנן קדימה בצורה חכמה, לבצע במידת הצורך רה-ארגון, ולבנות מחדש את התשתיות הפנימיות והחיצוניות כדי להתמודד עם המציאות החדשה.
הזדמנות לצמיחה ולשיפור
כשם שהמודל מסתיים בקבלה, על הארגונים להבין שהשינוי יכול להוות הזדמנות לצמיחה. לעיתים דווקא במצבי משבר, יש אפשרות להטמיע שיפורים בתהליכי העבודה, להתאים את האסטרטגיה השיווקיתוהעסקית ולזהות הזדמנויות עסקיות חדשות שנוצרו בעקבות השינויים.
לסיכום:
מודל חמשת שלבי האבל מציע למנהלים הבנה עמוקה יותר של התגובות האנושיות במצבי משבר, ומאפשר לנהל את הארגון ואת העובדים בצורה מכילה, שקולה ואסטרטגית לאורך התהליך, מה שיסייע להתמודד עם השינויים בצורה טובה יותר.
המודל של קובלר-רוס מציע התבוננות על מיקומו של הארגון שלנו כמנהלים בשלבי האבל בהתמודדות עם המשבר שלאחר 7/10. אולם עלינו לזכור כי ההתמודדות עם אבל גם ברמה הארגונית- עסקית כמו ברמה האישית הנה התמודדות אינדיבידואלית וייחודית, אין חובה לעבור את כל השלבים, או לחוות אותם בסדר שהציע מודל קובלר- רוס. יחד עם זאת עלינו המנהיגים המובילים ארגונים עסקים לשאוף לחזור לפעילות עסקית תקינה גם אם פירושה פעילות אחרת שונה הדורשת הערכות ושינוי כיוון אסטרטגי -עסקי.
בתקווה לשנה טובה יותר, של צמיחה ושינוי.
