תוכן עניינים
מה עושים עם העסק המשפחתי?
הו… העסק המשפחתי, מה עושים איתו? בפועל כבעלים עומדות בפניך מספר אפשרויות אף אחת (כמו תמיד) אינה מושלמת ולכולן יתרונות וחסרונות
למכור את החברה
הבחירה באופציה של מכירת החברה עשויה להקל על חלוקת הרכוש ב"יום שאחרי 120" מחד, ומאידך פירושה עיסוק בהכנת החברה למכירה. עיסוק שגם הוא דורש הערכות והתגייסות.
למנות מנהל שכיר
עסקים משפחתיים רבים בוחרים להעביר את העסק לניהול מקצועי. לתפיסה זו יתרונות וחסרונות. מצד אחד, העברת הניהול לידי גורם מקצועי מונעת את קבלת ההחלטות הקשות בתוך המשפחה לגבי בחירת זה (או זו) שיובילו את העסק המשפחתי. כמו כן בחירה בניהול מקצועי תאפשר ניהול ענייני ומקצועי של מומחה בתחום ותגדיל משמעותית את הסיכוי לשרידות העסק. מן הצד השני בחירה במנהל חיצוני אינה מגדירה בהכרח את מה שיקרה לאחר 120 ויש להידרש לסוגיה זו במסמכים המשפטיים הרלוונטיים (בצוואה למשל)
לא לעשות דבר
האפשרות לא לעשות דבר הנה אפשרות קיימת ואף נפוצה אולם בחירה באפשרות זו אינה פותרת את הבעיה אלא מביאה להתנהלות של "אחרי המבול" ורק דוחה את הדיון. בחירה כזו עשויה להביא לכך שהדיון והסכסוך האפשרי בין בני המשפחה עשוי לפרוץ ביום ש"אחרי 120".
להעביר את העסק לבני הדור הבא
בחירה באפשרות אמנם זו מציפה את הדיון (שעשוי להיות לעיתים לא פשוט) בתוך המשפחה אולם מאידך מאפשר לך כבעלים וראש המשפחה לנווט את השינוי ולמזער נזקים.
השאלה הראשונה שעליך לשאול את עצמך כדי לקבל את ההחלטה לגבי המשך עתידו של העסק המשפחתי הנה האם ברצונך להעביר את העסק בתוך המשפחה? לא תמיד זו אפשרות רלוונטית (למשל במקרה בו אין ילדים) ובמידה והתשובה היא כן יהיה עליך לבדוק האם יש מי מבין הילדים שרוצה ומסוגל לקחת עליו את האתגר? אם התשובה הינה חיובית (לשתי השאלות) ניתן להמשיך ולהתקדם עם אפשרות העברת העסק לבני הדור השני.
במידה והתשובה לאחת משתי השאלות הנה שלילית יהיה עליך לחזור ולבחון את הפתרונות האחרים העומדים בפניך ולהתמקד בפתרון אחר, כמו למשל העברת הניהול לידי מנהל מקצועי, או מכירת החברה.
אולם גם אם תתקבל ההחלטה להתקדם עם העברת העסק לבני הדור השני יהיה עליך לענות על שאלות רבות ולא פשוטות למשל: שאלת העיתוי. מתי יהיה נכון להעביר את העסק לבני הדור השני? ואם העסק מועבר לילדיך האם יש להם את הכישורים הנדרשים כדי לנהל אותו?
ואחרונה חביבה שאלת השאלת ומה איתך? האם תכננת לפרוש? האם תכננת להתמנות לתפקיד כלשהו בארגון? כך או כך מה יהיה עם כל הזמן שהתפנה לך במעבר מהניהול השוטף לניהול "מרחוק" (או לפרישה)? האם יש לך תחביבים ו/או תחומי עניין משמעותיים שימלאו את זמנך? ובקיצור תכנון הפרישה שלך הינו נושא חשוב, לא פשוט ודורש תכנון וחשיבה יסודיים. יהיה עליך לתכנן את הפרישה שלך באותה דקדקנות בה ביצעת כל פעולה בחייך עסקית או אחרת.
אפשרויות נוספות
אז מה עוד יש לנו??? או תכנון שאר הנכסים של המשפחה. המחשבה על העברת העסק לבני הדור הבא הנה קריטית, אולם זהו רק השלב הראשון. עדיין נותרה שאלת שאר הרכוש. הניסיון מראה כי מרבית המשפחות בעלות העסקים צברו במשך השנים הון משמעותי המפוזר באפיקים שונים, אחזקות בחברות אחרות (שאינן העסק המשפחתי), מזומן בבנק, נכסי נדל"ן ועוד. לכן כשמתחילים לחשוב על העברת העסק לדור הבא מיד יצוף ויעלה לדיון כלל הרכוש שצברו ההורים והמשפחה.
בשלב הראשון יהיה עליך להבין מה יהיו צרכיך בשארית ימיך וזאת כדי לשמור על רמת החיים הקיימת. יהיה עליך לוודא כי יש בידך את המשאבים הדרושים על מנת לשמור על רמת החיים הרצויה ולהקצות לכך את המשאבים המתאימים. מומלץ לוודא כי הנכסים שבידך מושקעים בפיזור הנכון, ברמת הסיכון הנכונה (עבורך) וברמת הנזילות המתאימה לצרכיך בהווה ובעתיד.
בשלב הבא יהיה עליך להחליט מה יקרה "אחרי 120", כלומר למי יועבר הרכוש ואיך. גם כאן ישנה שורה ארוכה של נושאים אותם יש לקחת בחשבון בין היתר: אם נתת לאחד מהילדים את העסק המשפחתי האם יש לפצות את שאר הילדים בשווי ערך כספי? האם הרכוש יחולק שווה בשווה בין ילדינו או שמא יש לנקוט בחלוקה דיפרנציאלית לפי צרכים כל אחד מהילדים? ועוד ועוד
יהיה עליך לבצע חשיבה יסודית, קודם בינך לבין עצמך ואחר כך להקפיד ולשוחח עם מקסימום בעלי העניין הרלוונטיים. הכוונה הנה לנהל שיחות עם השותפים, בני המשפחה, העובדים, המנהלים, הספקים והלקוחות. שיחה עם כלל הגורמים הללו תוכל לתת לך תמונה מלאה של הרצונות, היכולות והצרכים של הארגון מחד ושל המשפחה מאידך. כשיהיה בידך כל המידע ניתן יהיה לעצב את חזונך להעברת העסק והרכוש לבני הדור השני וממנו לגזור תוכנית עבודה מסודרת.
ההחלטה על חלוקת הרכוש ועל העברת העסק לבני הדור הבא איננה פשוטה ונושאת בחובה שיקולים מורכבים ורבים פיננסים פסיכולוגים ונוספים, הן בתוך המשפחה והן מחוצה לה. אולם תכנון מראש של מהלך מסודר יאפשר לצלוח גם שלב מאתגר זה בחיי הארגון והמשפחה.
וחשוב מכל השאלות רבות וכך גם האפשרויות לפעולה ולכל דבר נדרש זמן. יש להתחיל מוקדם ככל הניתן ויפה שעה אחת קודם.
העברה בין דורית והחברה המשפחתית
נגיף הקורונה וההגבלות שבאו בעקבותיו, הכניסו את המשק הישראלי והעולמי לטלטלה משמעותית, אולי אחת מהטלטלות המשמעותיות ביותר שחו. פיטורין, חל"תים המוניים, חברות הפושטות רגיל וצניחה ברווחים.
נגיף הקורונה וההגבלות שבאו בעקבותיו, הכניסו את המשק הישראלי והעולמי לטלטלה משמעותית, אולי אחת מהטלטלות המשמעותיות ביותר שחו. פיטורין, חל"תים המוניים, חברות הפושטות רגיל וצניחה ברווחים. אולם לפתחן של החברות המשפחתיות נמצא אתגר נוסף. פעמים רבות נמצא כי דור המייסדים נמצאים בקבוצת סיכון בשל מחלות רקע או בשל גילם ונאלצים לא לצאת מפתח הבית כדי לשמור על בריאותם. הדבר שהביא לירידה במעורבות שלהם בניהול העסק המשפחתי. דור ההמשך מן הצד השני, אותם בנות ובנים שכבר מועסקים בחברה המשפחתית חויבו למלא את החלל ולצעוד קדימה. האילוץ הזה בדמות הקורונה, פגש כמובן כל ארגון במקום אחר מבחינת רמת התפקוד שלו ורמת המוכנות לעבודה בהעדרם של אב או אם המשפחה- דור המייסדים. משיחות שערכנו עם לקוחותינו מצאנו שלושה תרחישים הנובעים בעיקר מרמת המוכנות של הארגון למעבר הבין דורי, כאשר כל ארגון , לפי רמת המוכנות שלו חווה אתגרים ודילמות מעט שונות: א. ארגונים בתהליך מתקדם של העברה בין- דורית, ב. ארגונים בתחילת תהליך ההעברה הבינדורית, ג. ארגונים שעדיין לא החלו בתהליך ההעברה הבין דורית.
ארגון בתהליך מתקדם של העברה בינדורית
ארגון הנמצא בתהליך מתקדם של העברה בין דורית קיבלו הזדמנות לתרגל "און ליין" את ניהול העסק על ידי דור ההמשך. נגיף הקורנה אילץ את דור המייסדים לקחת צעד לאחור ומן הצד השני אילץ את בני הדור הצעיר יותר למלא את החלל שנוצר. הייתה זו הזדמנות נפלאה לבני דור ההמשך לקבל יותר אחריות וסמכות, וזאת כאשר בני הדור הותיק יותר עדיין בתמונה ויכולים לסייע בבקרה, בסיעור מוחות או בעצה טובה. הצעידה קדימה של בני הדור השני הנה הדבר הקרוב ביותר למצב האמיתי בו אב או אם המשפחה, בני הדור המייסד לא יהיו עוד בתמונה ואפשרה לשני הצדדים להבין איך הדברים עובדים באמת. בני הדור הצעיר התנסו בניהול מרחוק ובזמן אמת ולמדו על עצמם, על האתגרים ועל נקודות החוזק שלהם. סביר להניח כי הצעירים בני הדור ה-2, קיבלו גם תובנות הנוגעות לרצונם להמשיך ולנהל את החברה המשפחתית , הצורך שלהם בלמידה והכשרה ועוד. בני הדור המבוגר יותר קיבלו גם הם תמונה של כיצד יראה העסק ביום ש"אחרי 120" ואולי אף עשו צעד חשוב של שחרור והעברת השרביט לבני הדור השני, דבר שהתקשו לעשות בעבר. ומה עושים הלאה? בארגונים כאלו הנמצאים בעיצומו של תהליך המעבר הבינדורי, מומלץ לוודא מחשבה משותפת של בני דור ההמשך ובני הדור הבוגר ולוודא כתיבת תוכנית מסודרת להפקת לקחים ומתן פידבק חיובי לכל מה שעבד היטב בזמן משבר הקורונה.
ארגון אשר נמצא בתחילת תהליך ההעברה הבין- דורית
פעמים רבות, ארגונים הנמצאים בתחילת תהליך ההעברה הבין-דורית נמצאו במצב עדין, מצד אחד בני דור המייסדים מייסדים הנם פחות פעילים ומן הצד השני בני הדור השני שאמורים להחליפם ביום מן הימים עדיין אינם מוכנים למלא את מקומם. משבר הקורונה כפה על העסק המשפחתי קפיצה מוקדמת למים של בני הדור הצעיר, קפיצה שיכולה להסתיים במפח נפש לשני הצדדים. מצד אחד תחושה של בני הדור הבוגר, כי ילדיהם עדיין אינם בשלים לקבלת שרביט הניהול וחשש כבד לגבי המשך תהליך ההעברה הבינדורית. בני הדור הצעיר מצידם עשויים לחוות תחושת תסכול בעקבות הפערים בין כובד האחריות, היכולות שלהם והתקופה המאתגרת במיוחד. חלק מבני הדור השני עשויים לצאת מהמשבר בתחושה כי הם אינם מעוניינים, אינם מתאימים או אינם מוכנים לתפקיד. ואיך ממשיכים מכאן? במקרה כזה הדורש "חישוב מסלול מחדש" מומלץ לשבת בפורום משפחתי הכולל את בני הדור המייסד ואת בני דור ההמשך ולקבל החלטה לגבי המשך שילוב בני דור ההמשך בחברה המשפחתית. מהתהליך הזה יש לצאת עם מסקנות ברורות האם ממשיכים את תהליך ההעברה הבינדורית ואולי אף מאיצים אותו התהליך תוך כדי השלמות הנדרש והתייחסות לאתגרים שהציף משבר הקורנה. או לחילופין להחליט כי יש לשנות כיוון ולהתמקד בכיוונים אחרים כמו הכנסת מנ"כל שאינו בן משפחה לעסק, או הכנת העסק למכירה.
ארגון שעדיין לא החל בתהליך ההעברה הבינדורית
בארגונים שעדיין לא החלו בתהליך ההעברה הבינדורית, עלה סוג אחר של קשיים. פעמים רבות בני הדור המייסד חוו עקב הריחוק שנכפה עליהם במהלך משבר הקורונה תחושה של בדידות, החלל שהשאירו נותר ריק וחלה לחלחל התובנה שאין להם מחליף אמיתי בשעה שיעלה בכך הצורך. ומה עושים עכשיו? במקרים של ארגונים שעדין לא החלו בתהליך ההעברה הבינדורי, עם החזרה לשגרה מומלץ להתחיל ולחשוב על תהליך העברה בין- דורית. לוודא שאכן קיים גורם במשפחה שרוצה ויכול לקחת על עצמו את ניהול החברה המשפחתי. במידה ולא ימצא אדם כזה יהיה על הדור המייסד לחשוב על מנגנון אחר שיבטיח את השרדותו של הארגון לטווח הארוך, כמו גיוס מנהל מקצועי- חיצוני שאינו בן משפחה, או הכנתה עסק למכירה. לסיכום: משבר הקורונה מהווה גם בעסק המשפחתי, הזדמנות נפלאה לשני הצדדים לחשבון. כאשר אנחנו חוזרים לשגרה חשוב לוודא כי אנו מפיקים את המקסימום מהמשבר שנכפה עלינו האפשרי ומוודאים הפקת לקחים מובנית. בלי קשר למצב בו נמצא הארגון שלנו מבחינת המעבר הבינדורי יהיה עלינו לבדוק את נקודות החוזקה והתורפה שחשף המשבר ולהמשיך ולהכין את העסק ליום בו יפרשו בני הדור המייסד. כך שברגע בו יעלה הצורך יוכל העסק להמשיך ולתפקד אם באמצעות בן משפחה או בדרכים אחרות.
תכנון העברה בין דורית בעסק משפחתי
יום שישי בערב היה יום מעניין עבור הרבה מהלקוחות שלי.. ואת זה הבנתי בראשון בבוקר. אחרי שיחת הטלפון הראשונה עוד לא הבנתי, אבל אחרי השיחה שניה כבר היה לי ברור העניין. ועל מה המהומה אתם שואלים? לא, לא הקורונה, גם לא מענקי המדינה (הפעם) ואפילו לא "פתיחת המשק למחוסנים ( תודה לאל) או החזרת העובדים מחל"ת. מה שהטריד את הלקוחות שלי בבוקר יום א' היה נושא המעבר הבינדורי , וליתר דיוק תהליך המעבר הבין דורי שעשה מיכאל שטראוס, תהליך שהעלה הרבה הירהורים אצל לקוחותי (ובצדק).
מיכאל שטראוס השכיל לעשות תהליך מסודר, מובנה ושקוף של מעבר בינדורי, שסביר שימנה מחד חיכוים במשפחה ומאדיך ישמור על צביונה של החברה כחברה משפחתית… והרי אין דבר חשוב מזה. שגם העסק וגם המשפחה ימשיכו לשגשג והחיוכים והשיחות בארוחת שישי (אחרי הקורונה כמובן) ישארו מחיוכים ומחוברים.
אז איך עושים את זה? לאט ובזהירות…
זמן ומחשבה
סוף מעשה במחשבה תחילה, חלוקת ההון המשפחתי והעברת החברה המשפחתית לבני הדור השני (או השלישי במקרה הפרטי של משפחת שטראוס) הינו תהליך. תהליך שלוקח, זמן ומחשבה, תהליך שדורש הבשלה, חידוד ו"תפירה" מותאמת למשפחה ספציפית עד למציאת הפתרון הנכון והמדוייק.
פעמים רבות בעלי העסק וההון (ההורים) מחכים עד לרגע האחרון ואז נאלצים לקבל החלטות מהירות ולא תמיד נכונות ומתאימות לעסק ולמשפחה. השטראוסים בחרו אחרת וכך אנו ממליצים גם ללקוחותינו, מוטב להתחיל לחשוב על התהליך מוקדם ולהקדיש לו את תשומת הלב הראויה מאשר להצטער אח"כ, לעיתים גם בבית המשפט.
הכנת העסק והיורשים למעבר השליטה והניהול
לא רק חברות ענק כמו שטראוס צריכות זמן כדי להעביר את הניהול, גם חברות קטנות יותר מה שאנחנו מכנים חברות ה- MIDDLE MARKET צריכות את הזמן הזה. זמן לבחור יורש, לבנות אותו לתפקיד, לעקוב אחר תפקודו עד ל"שחרור המושכות" המלא.
פעמים רבות אחד או יותר מן הילדים כבר עובד בעסק ונשאלת השאלה מי מהם (אם בכלל) מתאים לקחת על עצמו את הניהול, או שמא יש להביא מנהל חיצוני או לחילופין להכין את החברה למכירה. וגם במקרה בו קיים בחברה יורש.ת ראוי.ה, סביר יהיה להניח שגם הם זקוקים ליד מכוונת, לחיזוק כישורים ולליווי שוטף. ככל שיוקדש זמן רב יותר לתהליך "גידול היורש", והכנסתו בצורה מדורגת ומובנית לתפקיד כך תפקודו יהיה טוב יותר בשעת ה"שין " עם העברת המושכות בפועל. פעמים רבת אנו ממליצים ללקוח שלנו להפוך להיות יו"ר פעיל ולהעביר את הניהול השוטף לבן או לבת הנבחרים, כך יוכלו בני הדור השני לחוות את הניהול "על רטוב" בעוד הבעלים נשאר "בסביבה" ומסייע ככל שעולה בכך הצורך.
תהליך גלוי ושקוף
המדיה ועקבותיה אנחנו כציבור שמענו על הצוואה רק לאחרונה, אולם בני משפחת שטראוס היו "בעניין" עוד הרבה קודם, התהליך היה גלוי, שקוף וכנראה אפילו מוסכם וכך צריך לעשות. מניסיויינו ככל שבני המשפחה מעודכנים בשלב מוקדם של התהליך, חשים שהם שותפים לו, גם אם חלקית, הסיכוי להתנגדות ואי שביעות רצון יורד בצורה משמעותית. אנו ממליצים ללקוחותינו לנהל את התהליך בצורה שקופה, לעדכן את בני המשפחה ברצונות ההורים כבעלים. תהליך כזה מאפשר לבני הדור השני להעלות את ההשגות וההתנגדויות שלהם (ככל שישנן) בשלב מוקדם בתהליך ולקבל את התייחסותם של ההורים בעודם עימנו. לעיתים התנגדויות או הסתייגויות כאלו מתקבלות עי ההורים ולעיתים הסתייגויות מקבלות הסבר שמקובל על הילדים ומקטין סיכוים לסכסוכים ביום שאחרי 120 של ההורים.
חלוקה שוויונית אבל…
הירושה בחברת שטראוס חולקה בצורה שוויונית מחד, כך שהיורשים חשים מרוצים (כך אני לפחות מקווה). יחד עם זאת השליטה נותרה בידי אחד מהיורשים מה שיאפשר את התפעול התקין של העסק המשפחתי.
פעמם רבות כאשר תהליך המעבר הבין דורי מובא לפני אנשים שאינם מקצועיים דיים הם יטו לפתור את העניין ב- שוויוניות מלאה. יש לך 4 ילדים? חלק בינהם את מניות העסק שווה בשווה. אולם מה יקרה במקרה של חילוקי דעות ושוויון" בין בעלי המניות? כיצד תתקבל החלטה אז? הרי לא יתכן כי העסק ישותק.
אנחו ממליצים לקבוע מנגנוני אחרים, דומים יותר למה שעשו בחברת שטראוס הגדולה, אנו מציעים ללקוחותינו מספר אפשרויות ובוחרים יחד איתם את האפשרות המתאימה ביותר, לעיתים נכון היה לתת שליטה לאחד הילדים (כמו שעשו בשטראוס), או לחילופין להשאיר את העסק בידי אחד הילדים ולתת לילדים האחרים רכוש שהינו שווה ערך לערכה של החברה (במידה ורלוונטי כמובן). אפשרות אחרת יכולה להיות ליצר מנגנונים של קבלת החלטות (רוב מיוחס למשל) שימנעו שיתוק וישמרו על החברה פעילה ומתפקדת.
מתן כספים לבני הדור השלישי (רביעי והלאה…) בצורה ישירה
אחד המנגנונים עליהם אנו ממליצים ללקוחותינו, הינו לתת באופן ישיר גם לבני הדור הבא (הנכדים/נינים ולעיתים גם הלאה… ). אפשר לתת כסף זמין, או מעין "מענקים" שיקבלו בנקודות שמן משמעותיות, כמו למשל עם השיחרור מצה"ל, ביום חתונתם, עם סיום תואר וכולי. גובה הסכום תלוי בכל משפחה בהיקף נכסיה וברצון הבעלים. השטראוסים נתנו לנכסים 2 מיליון דולר לכל אחד, אבל גם סכומים קטנים בהרבה יוכלו לשמח את בני הדור השלישי ולחבר אותם לאב /אם המייסד.ת. אגב, אפשר להשתמש גם בהעברת כספים לדורות הבאים כמנגנון נוסף לשימור הנכסים בידי המשפחה אבל על כך בפעם אחרת.
תכנון מס חכם
בישראל עדיין לא קיים חוק ירושה, אולם ניתן לבצע תכנון מס חכמים התפור לצרכי ולרכוש המשפחה. תכנון שיאפשר מצד אחד לשמור את מקסימום הנכסים בידי המשפחה לאורך זמן ומאידך לשלם למדינה את שמגיע לה. גם נושא זה דורש זמן ומחשבה ובעיקר מעורבות של אנשי מקצוע הבקיאים בתחום.
והכי חשוב … תהליך המעבר הבינדורי הינו תהליך מורכב, אולם השימוש באנשי מקצוע יכול להפוך אותו לפשוט בהרבה ולהשיג את המטרה שכולנו חפצים בה, שמירה על עסק פעיל ומשגשג ומשפחה מאושרת. אז השטראוסים מסודרים…
העברה בין דורית – "היום שאחרי"
תהליך מעבר בין דורי הינו תהליך מורכב ולא קצר, אולם גם השטח מראה, כי סיוע של יועץ חיצוני להעברה בין דורית ועבודה שיטתית, מסודרת וסבלנית, מבטיחה שקט נפשי לכל בני המשפחה, שומרת על שלמותה ואחדותה, ואפילו מעניקה לעסק המשפחתי הזדמנות לצמיחה מחודשת.
"אם הייתי צריך- הייתי עושה הכל מחדש בדיוק אותו דבר"
"זה הדבר הטוב ביותר שקרה לעסק ולמשפחה"
"מערכת היחסים שלי עם האחים השתפרה ללא הכר אחרי ההעברה"
אלו רק חלק מהתגובות שקיבלתי כששוחחתי עם ילדיהם של הורים מייסדים של עסק משפחתי, לקוחות שלנו בחברת SMC, שהעבירו לילדיהם את מניות החברה ואת הניהול, במסגרת תהליך העברה בין דורי מסודר ומתוכנן. אף אחד מהם לא טען ש"הכל הלך חלק" או שלא היו מהמורות בדרך. היו. הדבר טבעי ומתבקש. אך לא היה להם כל ספק כי תהליך ההעברה היה נכון וטוב, הן למשפחה עצמה, והן לעסק המשפחתי.
"מדוע", שאלתי? וקיבלתי תשובות מרתקות…
שוחחתי למשל עם שלמה (שם בדוי) בן הדור השני בחברה מובילה העוסקת בייצור לתעשייה. שלמה פנה לחברת SMC כדי לקבל ייעוץ הן בתחום עיצוב אסטרטגיה עסקית לחברה , והן לקבלת סיוע בהעברה בין דורית. הפנייה ל- SMC נעשתה על אף שלהורים המייסדים הייתה כבר צוואה חתומה, כך שמבחינת כל בני המשפחה שהיו שותפים לעקרונות עריכתה, תהליך ההעברה הבין דורי כבר הוחלט והוסדר .
כששאלתי את ש. מדוע פנה לקבלת ייעוץ, ענה לי "תמיד טוב לקבל יעוץ מבחוץ, לשמוע דיעה של מישהו אחר…". וכך היה.
במסגרת תהליך הייעוץ מטעם SMC התקיימו מספר פגישות עם האב המייסד ועם שלמה. כשעלה נושא הצוואה הקיימת, שלמה היה בטוח שאין סיכוי שאביו יסכים לשנות את צוואתו, שקיבלה את הסכמת כל בני המשפחה. הצוואה חילקה את מניות החברה בין שלמה לשני אחיו רק לאחר עזיבתם של ההורים את העולם או כמו שאנחנו מכנים זאת לאחר מאה ועשרים של ההורים . בינתיים שלמה עבד וניהל את החברה בפועל, בעוד אב המשפחה צמצם משמעותית את נוכחותו בעסק המשפחתי. הדבר יצר מתחים בין שלמה לאחיו, הן לאור מעורבותם ותרומתם השונה לניהול העסק, והן בשל העדר הבנה כיצד החברה אמורה להתנהל ביום שלאחר 120 של ההורים. לאחר מספר פגישות של צוות SMC עם האב המייסד, במסגרתן הוצגו לאב הבעיות באופן החלוקה הקיימת והחלופות המוצעות, ניתנה הסכמת האב לשינוי צוואתו.
שלמה פשוט לא האמין למשמע אזניו. הצוואה החדשה, כך אמר, הינה נכונה יותר ומתאימה יותר למשפחה:
העברת המניות לדור ההמשך
העברת המניות לדור ההמשך בוצעה במהלך הדרגתי עוד בחיי ההורים המייסדים, ולא לאחר פטירתם
העברת המניות לדור ההמשך רק לאחר פטירה של ההורים המייסדים, כמו שהיתה אמורה להתרחש בצוואה המקורית, עודדה סיטואציה בעייתית מבחינה משפחתית. מחד שלמה ניהל את העסק המשפחתי ועבד בו, אולם מן הרווחים ומפרי עמלו נהנו גם הוריו ואחיו (בין אם רווחים אלו ניתנים לאחים ע"י ההורים במהלך חייהם ובין אם יישארו להם כחלק מהירושה).
הדבר הביא, לתחושת מירמור ותסכול של שלמה כלפי הוריו וכלפי אחיו, ובסופו של דבר, התחילו להתגלות בקיעים באחדות המשפחתית ונראה כי הסכסוך המשפחתי כבר מעבר לפינה. בסופו של תהליך היעוץ בוצעה העברה הדרגתית של מניות החברה לשלמה עוד בחיי ההורים, תוך קביעת מנגנונים לפיצוי אחיו של שלמה לאחר פטירתם של ההורים המייסדים, והסכסוך המשפחתי נבלם בעודו באיבו.
שיפור האיזון בחלוקת נכסי העיזבון
שיפור האיזון בחלוקת נכסי העיזבון בין כל הילדים, תוך שמירה על עקרון השוויון וההוגנות:
בפועל המשמעות של החלוקה השוויונית של המניות שרצו ההורים המייסדים לבצע בין ילדיהם היתה, ששלמה לא יוכל לקבל החלטות ניהוליות שוטפות ללא אישורם של אחיו המחזיקים יחד עמו במניות החברה.
פעמים רבות, שיקוליהם וצורכיהם של האחים שאינם מנהלים העסק (לא כל שכן של בני זוגם), שונים מאלו של העסק המשפחתי. מצב דברים זה עלול להביא ל"תקיעות" של העסק מחד, ו"לפיצוץ" משפחתי מאידך. לכן, במסגרת תהליך העברה בין דורית שעברה המשפחה, בוצעה חלוקה מאוזנת של כלל עזבון ההורים המייסדים, שכללה חלוקה שאינה שוויונית של מניות החברה, באופן בו שלמה קיבל את מלוא המניות, בעוד אחיו פוצו ברכוש שנמצא מחוץ לחברה, כך שהסה"כ היה מאוזן ולשביעות רצון כל המעורבים.
המשפחה נשארה מאוחדת
ביום שאחרי ההעברה הבין דורית – המשפחה נשארה מאוחדת וכל אחד ידע בדיוק מה הוא מקבל:
שמעתי, משלמה שקיבל כאמור את מניות החברה, על המתחים הרבים ששררו מתחת לפני השטח, סביב אופן חלוקת העסק המשפחתי בין כל הילדים. האינטרסים היו שונים: ההורים רצו שכל ילדיהם יהיו מרוצים ואף אחד לא ירגיש מקופח לאחר לכתם. שלמה שניהל בפועל את החברה היה מעוניין לעסוק בניהול ללא הפרעת אחיו או בנות זוגם. האחים עצמם, שלא היו מעוניינים להשתלב בעסק המשפחתי העדיפו, לקבל את שווי המניות, ולא את המניות עצמן, מתוך אינטרס פרטי שלהם או בשל הרצון לא להיות תלויים בכישורי הניהול של אחיהם.
תהליך ההעברה הבין דורית שעברו, המשפחה, בשילוב של כל בני המשפחה, אפשרו להבין בדיוק מה כל אחד מבני המשפחה מבקש ואפילו להיענות למרבית הצרכים שהועלו. הדבר שיצר וודאות ותחושת נוחות בין כל בני המשפחה, ומאפשר מאז יחסים קרובים וחמים ללא מתחים מיותרים.
ההעברה אפשרה לעסק המשפחתי לצמוח ולגדול
ההורים המייסדים נטו לנהל את העסק המשפחתי במשך כל חייהם בנתיב שמרני וקבוע, בדרך בה "הם רגילים", בדרך שנתנה להם תחושת בטחון ושליטה, ולא חיפשו להגדיל את הפעילות או לשנות את אופייה. העברת הניהול והשליטה לשלמה עוד בחייהם, אפשר מבט חדש ורענן על העסק, בחינת ההזדמנויות העסקיות, ובעיקר הרבה רצון לעשות אחר ויותר ממה שעשו ההורים.
שילוב תהליך אסטרטגיה עסקית בעת העברת הניהול והשליטה על העסק לדור ההמשך הבטיח גם כאן צמיחה רווחית לעסק המשפחתי.
לסיכום, תהליך מעבר בין דורי הינו תהליך מורכב ולא קצר, אולם גם השטח מראה, כי סיוע של יועץ חיצוני להעברה בין דורית ועבודה שיטתית, מסודרת וסבלנית, מבטיחה שקט נפשי לכל בני המשפחה, שומרת על שלמותה ואחדותה, ואפילו מעניקה לעסק המשפחתי הזדמנות לצמיחה מחודשת.
הקשר בין תהליך גיבוש אסטרטגיה עסקית לבין מעבר בין-דורי
כמי שמלווה חברות משפחתיות, אני רואה שוב ושוב את העוצמה והמורכבות שטמונות בעסקים שנבנו מתוך קשרי דם, חלומות משותפים והשקעה רגשית. אך לצד הגאווה במורשת והמחויבות להמשכיות, מתעוררות לא פעם שאלות כבדות משקל: איך מעבירים את המושכות לדור הבא בצורה שתשמר את ההצלחה העסקית? ואיך מוודאים שהעסק המשפחתי ימשיך לשגשג גם כשמתחלפת ההובלה שלו?
התשובה טמונה בשילוב בין שני תהליכים – מעבר בין-דורי נכון וגיבוש אסטרטגיה עסקית ברורה. מדובר בשני מסעות עמוקים, המחייבים שיתוף פעולה, ראייה קדימה וניהול רגיש של אינטרסים אישיים ועסקיים. במאמר זה, אשתף בתובנות על הקשר הקריטי שבין תהליך האסטרטגיה לבין מעבר הדורות, ואדגים כיצד שילוב נכון ביניהם יוצר את התשתית לעסק יציב, מצליח ומאוחד – גם שנים רבות קדימה.
מעבר בין-דורי הוא רגע מכריע עבור חברות משפחתיות. שילוב תהליך גיבוש אסטרטגיה עסקית בתהליך המעבר מבטיח לא רק המשכיות, אלא גם יציבות ושגשוג. נקודות הממשק בין תהליך אסטרטגי לתהליך העברה בין דורי הן רבות, אלו החשובות שבהן, עם דוגמאות מעשיות:
הגדרת חזון משותף
במעבר בין-דורי קיים לעיתים קרע בין ערכים היסטוריים של דור המייסדים לחזון החדש של דור ההמשך. תהליך גיבוש אסטרטגיה יוצר הזדמנות לגיבוש חזון משותף המשלב בין העבר לעתיד – כזה שמצד אחד שומר על ערכי הליבה של הפירמה ומצד שני מתכתב עם המציאות המשתנה.
למשל: חברה משפחתית העוסקת בייצור העבירה את הניהול לבני הדור השני. דור המייסדים שם דגש על ערכי שירות אישי ואיכות בלתי מתפשרת, בעוד הדור הבא רצה למקד את החברה בחדשנות טכנולוגית ובגלובליזציה. תהליך גיבוש האסטרטגיה עזר ליצור חזון משותף: מיצוב החברה כמובילה בשירות פרימיום גלובלי תוך שילוב טכנולוגיה מתקדמת.
הגדרת יעדים ארוכי טווח
מעבר בין-דורי לא מתרחש ביום אחד. תהליך אסטרטגי מסייע להגדיר יעדים לתקופת המעבר ולתפקידיו של כל אחד מן הדורות במהלך המעבר. יעדים אלה נותנים ביטחון לדור המייסדים מחד ומאפשרים לדור הבא לבנות את מקומו בהדרגה מאידך.
לדוגמה: ברשת מסעדות משפחתית, התוכנית האסטרטגית בת שלוש השנים כללה העברת תפקידים הדרגתית: בשנה הראשונה, התמקד בן הדור הממשיך בלמידה ובלהיות "צל" shadowing של האב המייסד; בשנה השנייה, קיבל בן הדור הממשיך את האחריות על התפעול השוטף; ובשנה השלישית, החל לנהל את התוכנית לקראת התרחבות הרשת לסניפים נוספים.
גיבוש תהליכי קבלת החלטות
תהליכי קבלת החלטות הם לעיתים מקור למתחים משפחתיים – במיוחד במצבי מעבר. תהליך אסטרטגי יוצר מנגנון מובנה ושקוף להחלטות, כך שהן מתקבלות על בסיס מקצועי ולא רגשי.
למשל: במשפחת יזמים בתחום הנדל"ן, הוקם "פורום הנהלה משפחתי" כחלק מהאסטרטגיה. הפורום נפגש אחת לחודש ודן בהחלטות גדולות על בסיס תהליך מסודר של סקירת נתונים, הצעות והצבעה.
קביעת דרכי התמודדות עם שינויים
תהליך המעבר הבין-דורי מלווה בהרבה אי-ודאות. דור המייסדים חושש לאבד שליטה, ובני הדור הבא עלולים להרגיש מוצפים וחשש שלא יעמדו בציפיות. גיבוש אסטרטגיה עסקית לארגון מספק "מפת דרכים" המסייעת לשני הדורות להתמודד עם השינוי בצורה מובנית.
למשל- חברה משפחית בתחום הייבוא נאלצה לעבור תהליך של מעבר בין-דורי במקביל לשינויים רגולטוריים בתחום. במסגרת התהליך האסטרטגי, הוגדרו מהלכים להסתגלות לרגולציה, לצד העברת האחריות לניהול העסק לצעירי המשפחה בתהליך מדורג.
בניית תשתית ארגונית ותפקודית
אחד האתגרים במעבר בין-דורי הינו חוסר התאמה בין המבנה הארגוני המסורתי לצרכים העתידיים של העסק. תהליך אסטרטגי עוזר להגדיר מבנה תפקידים ברור, כך שדור המייסדים והדור החדש יפעלו יחד בצורה מיטבית.
למשל- חברת ייעוץ משפחתית שדרגה את המבנה הארגוני שלה, כך שדור המייסדים יתמקד בפיתוח עסקי וייעוץ אסטרטגי, בעוד הדור הבא לקח אחריות על שיווק דיגיטלי וניהול פרויקטים.
שימור ערכים מול חדשנות
תהליך אסטרטגי מאפשר לאזן בין שמירה על ערכים שהביאו את העסק להצלחה לבין הצורך לחדש ולהתאים את החברה למציאות החדשה והמשתנה.
לדוגמא- יקב משפחתי, בעל מומחיות ביינות מסורתיים, החל לשלב יינות אורגניים ומוצרים נלווים בהתאם לדרישות השוק. התהליך כלל שימור הערכים המשפחתיים תוך התאמה למגמות השוק החדשות.
בניית מערכת יחסים בין הדורות
תהליך האסטרטגיה יוצר מרחב פתוח לדיאלוג ושיתוף פעולה בין הדורות, מה שתורם לבניית מערכת יחסים חיובית ושותפות אמיתית.
לדוגמה- חברת משפחתית העוסקת בתחום האופנה קיימה סדנאות משותפות בהנחיה חיצונית כחלק מכתיבת אמנה משפחתית שהצורך בה עלה מתהליך האסטרטגיה, במטרה ליצור שיח פתוח סביב מטרות וערכים ולמנוע חיכוכים בין הדורות.
לסיכום:
גיבוש אסטרטגיה עסקית ומעבר בין-דורי הינם שני תהליכים השזורים זה בזה. כאשר שני התהליכים המקבילים הללו עשים באופן מתוכנן ומקצועי, הם מייצרים תשתית לשגשוג לאורך שנים.
חברות משפחתיות המתייחסות לתהליך זה ברצינות ובשיטתיות ייהנו מיציבות עסקית, לצד תחושת משמעות ושייכות עבור הדור הבא. בסופו של יום, הצלחת החברה אינה נמדדת רק בהישגים כלכליים, אלא גם ביכולת שלה להמשיך ולחיות כרוח משפחתית-עסקית המתפתחת עם השנים. זהו האתגר וזהו גם הפוטנציאל האדיר הטמון בתהליך.
מעבר בין דורי כהזדמנות לשינוי וצמיחה
אז אולי הגיעה ההזדמנות לספר קצת על העבודה שלי. זו שממלאה אותי כל בוקר. זו שגורמת לי לקפוץ מהמיטה במחשבות על יום חדש ומאתגר. עבודה עם חברות משפחתיות…
העבודה שלי, אם לאמל"ק (אמל"ק- ארוך מדי לא קראתי…) לוקחת את ה"סלט" הזה שנקרא משפחה, ומוסיפה לו את החברה המשפחתית, ומוודאת כי כולם יוצאים מהצד השני שמחים, ומאוחדים. נשמע קל. אז זהו ש… לא. אבל כן.
ואתן דוגמה.
לא מזמן סיימנו פרויקט לא קצר בחברה משפחתית.
כשהגענו לשיחת הכרות אצל האב המייסד ואשתו, סיפרו לנו השניים סיפור מוכר. משפחה מלוכדת, ממרכז הארץ, לאבא חברה בינונית, והבת הבכורה שלו עובדת עמו. למשפחה עוד שני ילדים שניהם לא עובדים בחברה. וגם לא מעוניינים לעבוד בה (בן אחד רופא והשני פסיכולוג).
אולי זה ישמע מוזר אבל אנחנו דווקא מחבבים מקרים כאלו שלא כל הילדים עובדים בחברה, איכשהו זה מקל על האיזון.
מי מתאים לרשת את החברה המשפחתית? או איך בוחרים יורש
אבל השאלה המרכזית שהעלו ההורים הייתה דווקא האם הבת הבכורה שלהם (נקרא לה עינת) מתאימה לרשת את החברה?
בשיחה הראשונית שקיימנו עם עינת גילינו אישה צעירה (אז) בת 27 , הנמצאת במהלך התואר הראשון שלה במנהל עסקים ועובדת בחברה. עינת עדיין לא הייתה מגובשת ו"התנדנדה" האם להמשיך לעבוד בחברה המשפחתית או דווקא לחפש את עצמה "שם בחוץ".
כשניסינו להבין יותר, הסבירה עינת (את מה שאנחנו יודעים) שלא הכי קל לעבוד עם אבא. ושהיא מרגישה לפעמים כי החברה עוצבה בדמותו של אביה, אב המשפחה והיא אינה מוצאת את מקומה ואת ה"נישה" שלה.
לא היה פשוט לשמוע את החששות של עינת, אבל היה משמח ממש לגלות, אישה צעירה, אנרגטית, עם פוטנציאל אמיתי לקחת מאביה את מושכות ולהוביל את החברה.
מהמקום הזה יכולנו לחזור להורים המודאגים (דאז), ולספר להם שנראה כי יש עם מי לעבוד. עינת צריכה עוד ליטוש אבל בהחלט מסתתר שם יהלום.
ויצאנו לדרך.
הסדרת תהליך הירושה של המשפחה, הרכוש והעסק
ראשית הסדרנו את תהליך הירושה, עיצבנו יחד עם ההורים המייסדים תכנית שכללה את העברת החברה לעינת (ולה בלבד), בעוד שני אחיה שלא יכנסו לחברה יזכו לפיצוי עתידי ושווה ערך בצוואת ההורים. גם זה לא היה פשוט, כי הרי איך משווים שקל בחברה בע"מ (שאותו מקבלת עינת), לשקל במזומן או בנדל"ן כמו שקיבלו שני אחיה? את המכשול הזה צלחנו בעזרת יצירת איזון בין התקבולים העתידים של בני המשפחה.
העברת החברה לבת הממשיכה (או לבן הממשיך)
וגולת הכותרת? יצרנו תכנית להעברת החברה לעינת. עינת החלה לקבל בצורה הדרגתית את מניות החברה ב- 3 שלבים בהפרש של מספר שנים בין שלב לשלב. דרך הכשרתה של עינת לקראת קבלת הניהול בחברה המשפחתי. וכלה ביצירת סבב תפקידים בתוך החברה כך שעינת תוכל להתנסות בכלל התפקידים בחברה, לגלות את החוזקות שלה, ולהתמקצע.
כמובן שבכל מקום בו גילינו כי עינת חלשה יחסית, יצרנו תהליך משלים, של לימוד ו/או של הצמדת איש מקצוע, וא/או גיוס עובד שכיר ש"יסגור את הפינה".
ייעוץ אסטרטגי לחברה המשפחתית
אחרי שהושלם שרטוט תהליך המעבר הבין דורי, ביקשנו מאתנו ההורים להמשך ולסייע לחברה המשפחתית ולעצב לה אסטרטגיה עסקית.
יחד עם המתודולוגיה המוסדרת שלנו באשר לעיצוב אסטרטגיה, הכנסנו ל"תבשיל" גם תבלין שכלל התחשבות בהעדפות ובנטיית הלב של עינת המנכ"לית המיועדת והבת הממשיכה. ואכן עינת בשיתוף פעולה עם צוות היגוי האסטרטגיה של החברה ובהובלתנו, בחרה לעצב את החברה כדמותה. הצוות ועינת בחרו (לאחר בדיקה של תמונת התחרות, האיומים וההזדמנויות בסביבה) להרחיב פעילות לתחומים חדשים, ולהוריד את הפוקס בתחומים המקצועיים בהם לאב היה ידע רב שחסר לעינת. בהובלתה של עינת לתחומים חדשים בהם לא עסקה מעולם, קיבלה הסמכות רלוונטיות וחיזקה את הנכסים הדיגיטליים שלה. לא עבר זמן רב והחברה שלה הציגה צמיחה פיננסית משמעותית תוך כדי הגדלת הרווחיות.
והיום? עינת ממנכלת את החברה ונהנית (כמעט) מכל רגע, למשפחה שי צוואה וייפוי כוח מסודרים המסדירים את כל הנושא הכספי בין הילדים. החברה המשפחתית ממשיכה לצמוח.
ואנחנו? אנחנו רווים נחת.
באמת אחד הפרויקטים המוצלחים שלנו.
העברה בין דורית בעסק משפחתי – פיתוח דור ההמשך
העבודה בעסק משפחתי הנה מורכבת ויש חשיבות רבה לדור ההמשך. ממחקרים עולה כי יותר מ-50% מהחברות משפחתיות אינן עוברות בהצלחה את העברת השליטה לדור השני. חמור מזה, רובם המכריע של העסקים המשפחתיים (כ-90% ) אינם שורדים את המעבר לבני הדור השלישי. מכאן שתהליך "העברת המקל" מדור המייסדים לבני הדור הבא הנה צומת משמעותי בחיי החברה. וכמו כל צומת משמעותי גם צומת זה דורש תכנון והערכות באספקטים רבים ומשמעותיים בינם הכנה לעבודה בעסק, הכנה לבעלות על העסק והתייחסות לשאלות פיתוח עתידיות של העסק המשפחתי.
הכנה לעבודה בעסק
העבודה בעסק המשפחתי אינה פשוטה, פעמים רבות עצם המחשבה על כניסה לעבודה בעסק מהווה חסם משמעותי הן לבני הדור השני והן לדור המייסדים.
למעשה גם כאשר אחד (או יותר) מבני המשפחה רוצה להתחיל לעבוד בעסק המשפחתי, יש צורך במענה לשאלות רבות ולא פשוטות. כגון: האם כל הילדים יכנסו לעבוד בעסק? באיזה תפקיד.ים? מה השכר שיקבל.ו? האם התפקיד שאני מציעים לבן דור ההמשך הינו תפקיד ניהולי בהכרח? ואלו הן רק שאלות "טכניות" לכאורה של "טרום " הכניסה לעבודה בעסק המשפחתי.
קיימות שאלות רבות נוספות שסביר שיצוצו תוך כדי עבודה כמו למשל- איך מנהלים את היחסים המורכבים שבין ההורים לילדיהם בתוך העסק המשפחתי? כיצד שומרים על משפחה מאושרת ועסק רווחי? ועוד ועוד.
הכנה לבעלות על העסק
אין דין קבלת בעלות על העסק כדין העבודה בו, וכל חברה משפחתית הרוצה להבטיח את שרידותה לאורך זמן חייבת לתת את הדעת גם על נושא זה.
פעמים רבות נמצא ארגונים בהם עובדים אחד או יותר מבני המשפחה, ארגונים שכבר הגיעו לאיזון מבחינת הגדרות התפקידים של בני המשפחה בעסק, תפקודם וכולי, אולם איזון עדין זה הושג ללא התייחסות לסוגיות הבעלות על העסק.
מניסיוננו ברגע שעולה שאלת הבעלות על העסק המשפחתי צפוי שיעלה "סל" שלם ונוסף של שאלות, קשיים ו"מוקשים" פוטנציאלים.
שאלות כמו: האם בכלל נרצה להעביר את הבעלות לבני הדור השני או שמא נרצה למכור את החברה? ובמידה ונחליט להשאיר את החברה בבעלות משפחתית האם כל בני המשפחה זכאים לחלקים מן הבעלות בה? או שמא את הבעלות על החברה יקבלו רק חלק מהילדים (ואולי רק אחד מהם?) והילדים האחרים יפוצו בנכסים אחרים (ככל שישנם)?. האם יחולק העסק המשפחתי שווה בשווה או שמא יהיה אחד שירש יותר מהאחרים? האם יש לשיעור האחזקות קשר לתפקידים אותם ממלאים היום בני המשפחה בעסק בחברה? ועוד כהנה שאלות. חשוב לזכור כי הסוגיות הללו הינן קריטיות לארגון ויש בהן פוטנציאל "נפיץ", כך יש לנהל אותן בזהירות המתחייבת שתאפשר לשמור הן על העסק והן על המשפחה.
פיתוח וצמיחה של העסק המשפחתי
כמו בכל עסק גם העסק המשפחתי צריך להמשיך להתפתח ולגדול או לשקוע, כי כידוע עסק שאינו מתקדם, הולך לאחור. אולם גם הצורך הקיומי הזה של כל חברה יכול להפוך בחברה משפחתית לכר נרחב לאי הבנות ולעיתים אפילו לסכסוכים משפחתיים.
פעמים רבות בני הדור הצעיר, נלהבים, מבקשים לשעוט קדימה, בעוד בני הדור המבוגר יותר מבקשים להשהות או לדחות החלטות, בצדק או שלא בצדק.
מן הצד השני בני הדור החדש מצידם עשויים שלא להכיר עד תום את העסק ו/או את השוק ומציעים אפשרויות או פתרונות שאינם מתאימים ובני הדור הבוגר יותר ש"חיים" את העסק יראו אחרת את הפתרונות האפשריים.
מבלי לשפוט "מי צודק" בסוגיה שבין הדורות, נדגיש שכל אתגר עומד כמובן בפני עצמו ויש לדון בו לגופו. אולם דבר אחד וודאי , כדי להגיע לפתרון המיטבי של האתגרים הבינדוריים יש למצוא פתרונות שיגשרו על ההבדלים בין הצדדים, לשמור על ערוצי תקשורת פתוחים ולזכור כי הדבר החשוב מכל הם השמירה על המשפחה והעסק בריאים ומתפקדים.
לסיכום
נושא העברת העסק לבני הדור הבא, כניסתם לעסק של בני הדור שני, והצורך בפיתוח העסק המשפחתי, דורש הערכות מראש ובעיקר מחשבה, תיכנון ופעמים רבות גם עזרה מגורם חיצוני בדמות יועץ לחברה משפחתית. אולם לנו אין כל ספק, בעזרת ניהול נכון של התהליך, התמדה ונחישות יוכל העסק שבבעלותכם לצלוח את האתגר המעבר לבני הדור הבא וימשיך לשגשג!
העברה בין דורית בעסקים משפחתיים – זה העסק של אבא שלך?
לשאלה: "זה העסק של אבא שלך"?, יש הרבה תשובות, אחת מהן היא פשוט… כן. באמת, זה העסק של אבא שלי. אם אתה או את בת או בן ממשיך בעסק המשפחתי. זה בהחלט העסק שלך. כל מה שקורה זה העסק שלך… אבל זה לא כל כך פשוט, כמו שאנחנו יודעים…
כל מי שעבד או עובד בעסק משפחתי וודאי שמע משפטים כמו: "יש לו (לאבא שלך) נעלים גדולות…", או "רואים שאת הבת של אבא שלך", ושלא נדבר על : "תבקש.י מאבא לצלצל אלי כשהוא חוזר, אנחנו מכירים הרבה שנים, הוא כבר יסדר את זה".
משפטים איך לומר? לא נעימים לאף אוזן, ובטח לא לאוזן של בת או בן הדור השני המפלסים את דרכם בנבכי העסק המשפחתי ועושים מאמצים לא מבוטלים להיכנס לעסק, ללמוד אותו ולהצליח באותו מקום בו התחילו הוריהם את הקרירה שלהם.
אם במתכוון ואם שלא במתכוון, המשפטים הכול כך "פשוטים" הללו מעבירים ברמה שמתחת לפני שטח מסר אחד, מסר המקטין ומחליש את בן הדור השני אל מול ההורה המייסד.
בשיחות שלי עם בני הדור השני אני שומעת הרבה פעמים טקסט דומה, אבא (או אימא) "יירקו דם" כדי להקים את העסק, במו ידיהם הביאו את העסק לאן שהוא היום… איך אני אוכל להיכנס לנעלים הגדולות הללו ולמלא את מקומם?, "אבא ואמא שלי (ההורה ההורים המיסדים) מכירים את העסק על בוריו, לפעמים לא זקוקים כלל לדוחות (כספים או אחרים) כדי להעריך את מצב המלאי, האובליגו , התזרים. ואני? אבא רק הכניס אותי לעסק ואני עוד לומד, ויש הרבה מה ללמוד. אף פעם לא אצליח להכיר את העסק כמו שאבא או אמא מכירים אותו".
אז אל חשש….
- אם את.ה כבר בעסק המשפחתי אז וודאי שיש מי שחשב שאת.ה נחוצים שם. שנית, הורינו לא יישארו צעירים לנצח, ובראותם את העסק כ"ילד" נוסף הם שואפים להמשכיות שלו, וכאן נכנסים אנחנו – בני הדור השני, אנחנו ההבטחה להמשכיות העסק המשפחתי.
- לכל תקופה יתרונות ואתגרים משלה ולא תמיד מה שעבד לאימא (או לאבא) ולעסק לפני 20 שנה ימשיך לעבוד גם עכשיו. כך שעם הכרות טובה של העסק, יצירתיות וראש פתוח אפשר להצעיד את העסק קדימה לפעמים גם לכיוונים שבני הדור המייסד לא העלו על דעתם (כמובן בשיקול דעת ובזהירות המתחייבים). יתרה מזאת על מנת שארגון ישרוד, הוא חייב להתקדם, להתפתח ולא רק לעשות "יותר מאותו דבר". דווקא במקום הזה, לבני הדור השני יכול להיווצר מקום אמיתי, ביצירת כיוונים חדשים, יישום שיטות/טכנולוגיות חדשות ועוד.
אז נכון את.ה בן או בת הדור השני לא הקמתם את העסק, אבל אתם יכולים להיות אלו שייקחו את המושכות ויצעידו את העסק קדימה ויפתחו אותו ולא רק ישמרו על הקיים.
אז מה אפשר לעשות? או במילים אחרות איך אפשר ליצור כניסה חלקה וטובה לעסק המשפחתי
כניסה מלמטה
פעמים רבות בני הדור השני "מוצנחים" לעמדות מפתח שאינן הולמות את כישוריהם(לפחות כרגע). אז נכון את.ה בכל זאת הבן/של של… אבל אם תרצה לרכוש את אמון אנשיך וללמוד את העסק מומלץ לא לחפש עמדות בכירות מ- DAY ONE , אלא דווקא לצמוח מלמטה. לקחת את הזמן להכיר את העסק, להכיר באמת. ללמוד את הזרמים התת קרקעיים, את הכוחות הלא פורמליים, כל בורג וכל מוצר או שירות. אח"כ שתגיעו לעמדות הניהול בארגון המשפחתי תוכלו להיות בטוחים שאת העסק אתם מכירים.
ללמוד מבחוץ
המהדרין (וגם לא מעט מלקוחותינו בהמלצתנו), אינם מכניסים את הילדים שלהם מיד לעסק המשפחתי, אלא שולחים אותם ללמוד תחום רלוונטי ולעבוד קודם כל בארגונים אחרים. בן דור שני כזה שכבר "התגלח על זקנם" של אחרים, מגיע לארגון המשפחתי בשל יותר, כשהוא מכיר ארגונים נוספים חוץ מהחברה של "אבא" ויכול להביא עמו ידע משמעותי שעשוי להיות בעל ערך בעסק המשפחתי.
לא לסמן טריטוריה
פעמים רבות דווקא מתוך המקום המוקטן, ששמע הרבה משפטים כמו "איפה אבא שלך…" מתעורר הרצון לתפוס עמדות כוח ומהר, לסמן טריטוריה ו"להראות להם". אולם הגישה הזו עשויה דווקא להביא לתוצאה ההפוכה.
כשאת.ה הבן/בת של הבעלים, סבירות גבוהה שהעסק הזה יהיה שלך, אז צריך להישען לאחור, לקחת אויר וללמוד. לאט וביסודיות, להביא ערך לארגון ולעובדיו ולמצב את עצמך כמנהיג.ה, כאיש.ת מקצוע ולא רק כבן.בת של…
ללמוד, ללמוד ללמוד
לקחת את הזמן למפות את תחומי הידע הנדרשים בארגון, לבדוק מה חסר לך ולהשלים את החסר, אם ע"י צפייה בהורים, צפייה במומחים אחרים בארגון, קורסים אוניברסיטאיים או אחרים.
ידע הוא כוח. ומקצועיות היא דרך מקובלת ואף מומלצת להפיכה למנהיג.ה. ככל שתדע.י יותר ותתמקצע.י כך יקל על אנשי הארגון לסמוך עליך ולראות את הערך המוסף שיש ביכולתך להביא להם (וכמובן לארגון). התבוננ.י היטב גם בהוריך המנהלים הנוכחיים, יש הרבה מה ללמוד מהם. לטוב ולרע. כשתהיו במקומם תוכלו לשחזר ולהיזכר מה נכון לך ועבורך כמנהל.
לנשום
לנשום ולזכור כי האמירות הלא נעימות לא בהכרח מעידות עליך, ולעיתים הן אפילו טריגר לנסות לגרום לך לצאת מגדרך ולהתאמץ ואולי אף לעשות שגיאות עסקיות. פתח.י לך משפט מחץ (לא מעליב) בו תשתמש.י כתגובה כשאמירה או אחרת "עולה לאויר" והשתמש.י בו בנעימות. ואז לנשום. אם תפעלו בנחישות ובתבונה האמירות הללו תעלמנה במהרה.
לסיכום
כבן או בת הדור השני המשולבים בעסק אתם חווים אתגרים רבים, אולם בתכנון זהיר של הכניסה לארגון, ביצירה של תכנית הכשרה ובהרבה סבלנות וענווה, תוכלו לתפס את מקומכם הראוי בארגון ולהצעיד אותו בנחישות קדימה לעבר צמיחה רווחית.
איך בוחרים למי להעביר את העסק?
כמו שלימדו אותך וודאי החיים, שאלת העברת העסק לבני הדור הבא אינה שאלה פשוטה, אבל ההתמודדות עימה הכרחית וחשוב מכל אפשרית. שאלת היסוד למי למעבירים את העסק (וזאת בהנחה שבחרת להעביר את העסק לא למכור אותו) מבקשת ממך להתבונן קדימה אחורה ולצדדים ולבדוק מי נמצא שם. האם קיים "שם" מישהו מבני המשפחה או מישהו שאינו בן משפחה שמוכן רוצה וחשוב מכל יכול לקחת על עצמו את הניהול השוטף של העסק שלך.
העברת עסק לדור הבא
לכאורה שאלה פשוטה… אבל בפועל מכילה לא מעט נעלמים, מישהו מהמשפחה, או שאינו בן משפחה, מישהו שמוכן, יכול ורוצה.
כן, כל זה צריך לקרות יחד וזה לא מעט.
למעשה שאלת ה-מי יכולה להסתיים באחת משתי דרכים:
1. הכרה כי במשפחה קיים אדם אחד (או יותר), אליו נוכל להעביר את הניהול השוטף של העסק
2. הבנה כי יש להעביר את ניהול העסק לידי גורם מקצועי חיצוני
אפשרות ראשונה בדיקה בתוך המשפחה
בבואך לבדוק את האפשרויות העומדות בפניך יש לבדוק האם יש מישהו מבני המשפחה שמוכן רוצה והכי חשוב יכול לקחת על עצמו את הניהול השוטף.
האם ישנם בעסק עובדים שהנם בני משפחה, אלו יכולים להיות ילדיך, נכדיך, בני אחים, חתנים. כל עסק והמשפחה שלו כל עסק ובני המשפחה שכבר עובדים בו. באופן דומה שווה לבדוק גם בני משפחה שאינם עובדים כרגע בעסק כמו הבן הצעיר שאו-טו-טו מסיים את הלימודים או בן האח שבדיוק עשה EXIT
יש לסרוק את בני המשפחה- המועמדים הפוטנציאלים בדקדקנות להסתכל לעצמך בעיניים ולענות על שאלה אחת קשה ואמיתית- האם היית מגייס אותו/אותה לניהול העסק שלך גם אם לא היו בני משפחה?
אם התשובה היא כן ברכותי אפשר להתקדם. ולא, הכוונה אינה לחפש אדם מושלם וללא פגמים (כי הרי לכולנו יש חסרונות). אלא למצוא אדם שתחושתך הנה שעם הזמן, ההכשרה והלימוד יוכל לקחת על עצמו את התפקיד הכל כך גדול הזה- להמשיך ולפתח את העסק המשפחתי שלך.
מן הצד השני יכול להיות כי הבדיקה הזו תגלה כי יש יותר מאדם אחד המתאים למלא את התפקיד ואז נכנס לעולם שלם של שאלות וקשיים (וגם לכך אקדיש בהמשך פוסט נפרד). אולם אם לא מצאת בין בני המשפחה אדם היכול לקחת על עצמו את הניהול יש לשקול את האופציה השנייה קרי, העברת ניהול החברה לידי מנהל מקצועי שאינו בן משפחה.
אפשרות שנייה – גיוס מנהל מקצועי
ההחלטה לגייס מנהל חיצוני, או לקדם גורם פנימי מקצועי (שאינו בן משפחה) יכולה להיות החלטה לא פשוטה, לא רק במקרים בהם בני הדור השני עובדים בעסק. גם במקרים בהם בני הדור השני אינם בעסק פעמים רבות חש המנכ"ל כי אין למי להעביר את השרביט ובטוח כי אין גורם מקצועי שיכול לנהוג בחברה שלו כפי שהוא המייסד/היזם היה נוהג.
החדשות הטובות הנן שיש אנשים כאלו. לא קל למצוא אותם אבל הם שם. אנשים טובים ומסורים שעם מודל תגמול הוגן ומנגנוני פיקוח מסודרים מנהלים את החברה ופעמים רבות מביאים אותה להצלחות משמעותיות ואף לפריצות דרך אותן לא יכול היה להוביל המייסד.
אחד הלקוחות שלי, מ. מנכ"ל של חברה לא קטנה העוסקת בתחום הסיטונאות קיבל לפני כשנה החלטה לא פשוטה- להביא מנהל חיצוני למרות שבנו וביתו עובדים בעסק. האב והבעלים חש כי ילדיו אינם יכולים לקחת על עצמם את ניהול של החברה ולמרות הקושי החליט להעביר את הניהול לידי מנהל חיצוני. לאחר תהליך לא קצר של גיוס ומיון (בו השתתפנו גם אנחנו היועצים) נמצא מועמד מתאים שמנהל מאז את החברה והתוצאות העסקיות גורמות לשני האחים לחייך למרות שהם לא המנכ"לים.
אז כן זה אפשרי! גם אם יש לך יורש בן משפחה וגם אם לאו החדשות הטובות שיש מה לעשות, במחשבה קדימה, בתכנון ובביצוע קפדני