רעיונות לחדשנות

רעיונות לחדשנות

כאן אסור לקדוח - נושא ההמצאות, היצירתיות והחדשנות העסיק אותי מאז ומעולם. בגיל העשרה המוקדם שרטטתי לעצמי (ואין לי מושג מהיכן צץ הרעיון ולמה) מברשת שיניים שלה ידית רחבה בעלת מנגנון פשוט, שמאפשר להעביר משחת שינים הנמצאת בידית דרך חורים במברשת, והנה לנו מברשת שיניים מוכנה לפעולה. הרעיון שדי להסתובב, בעיקר בטיולים, עם יחידה אחת במקום שתיים, היה נראה לי הגיוני. השרטוט כמובן נשאר במגרה. לימים חברה שוויצרית בשם Trisa, שמוכרת בעולם כחברה משפחתית קטנה יחסית, איכותית וחדשנית בתחומי ה Personal Care בכלל וה Oral Care  בפרט, יישמה את הרעיון (כמובן בלי כל קשר אלי. המגירה שלי הייתה מוגנת היטב...). למיטב ידיעתי המוצר לא היה הצלחה, ואני די משוכנע שהיום הוא לא קיים בכלל. אבל היי!!! בהמשך אחזור ל"כשלונות" כדי לבחון לאורם גם את ההצלחות.
ליצירת קשר עם המומחים שלנו התקשרו עכשיו 072-250-0354 או פנו אלינו בווצאפ 054-443-6422 או השאירו פרטים.

תוכן עניינים

אדון בקצרה בשתיים מההצלחות ששינו את פני העולם שאנחנו מכירים, תמיד ריתקו אותי, והעלו בעבר, ועדיין מעלים בי בהווה, יותר שאלות מתשובות.

ה"טרולי"

לפי הידוע לנו כיום, הגלגל הומצא לפני כ 5,000 שנה, ומאז ועד היום ממלא תפקיד כה חשוב, שקשה לתאר את עולמנו בלעדיו. לא סתם אומרים לפעמים על מי שהערכתו העצמית מעט גבוהה "שהוא חושב שהוא המציא את הגלגל"…

המזוודות לעומת זאת קיימות ככל הנראה "רק" כ 1,000 שנים.

זמן רב שאני שואל את עצמי שאלה שתשובתה לא מובנת מאליה: איך חיבור הגלגלים למזוודה, שמקל על חיינו בצורה אדירה, הומצא רק לפני כ 50 שנה?

מדוע כשהממציא, ברנרד סאדו, ניסה למצוא קונים לרעיון  הוא נדחה בבוז על ידי קנייני כל רשתות השיווק שהוא ניגש אליהן?

מדוע הקניין ב Macy's, הרשת הראשונה שהסכימה למכור את המוצר המוזר, הוכרח לקנות את המזוודה החדשה על ידי ההנהלה הבכירה, אחרי שהיזם שדבק באמונתו ומטרתו טרח והגיע אליה, והיא זו שזיהתה את הפוטנציאל שכל הקניינים לא זיהו?

אני מאמין שיש לי היום, אחרי הרבה מחקרים שנעשו בתחום, והרבה ניסיון מעשי, את התשובות לכל השאלות, או לפחות לרובן.

עם זאת, אין בכוונתי להטריח אתכם בדעותיי.

יותר חשוב שתחשבו על השאלות, ואולי תוסיפו שאלות טובות משלכם.

תמיד האמנתי שברגע שהשאלות הכי טובות נשאלות, התשובות מגיעות "לבד" ובקלות.

The WALKMAN

ה Walkman הראשון הופיע בחיינו לפני כ 40 שנה. לא פעם עלתה השאלה איזה מחקרי שוק עשו ב SONY  כדי להצדיק את ההשקעה.

האמת לא קשורה לא למחקרי שוק, לא לחשיבה המצאתית סיסטמתית, והיא הרבה יותר מרתקת, ואפילו משעשעת

Akio Morita, המנכ"ל המיתולוגי של Sony, טס הרבה טיסות ארוכות במסגרת תפקידו, ובמקרה היה חובב מוסיקה. אופרות.

מערכת סטריאו באופן טבעי לא הייתה הפתרון המתאים לטיסות. הוא פנה לחטיבה המתאימה ו"ביקש" מהם שיעשו עבורו מכשיר קטן שמיועד להשמעה של מוסיקה. באותם ימים המכשירים הקטנים ביותר להשמעה, היו מכשירי ההקלטה (טייפים, זוכרים?). אז בשלב ראשון המפתחים ביטלו את אופציית ההקלטה מה שאפשר להם לפנות מקום, להוזיל, ולהשקיע יותר בשמע. אבל איך שומעים בטיסה מבלי להפריע לאחרים? (רעיון מהפכני בימים של חברותיות ליד השכן לטיסה, ולא הסתגרות ב"בועה של אינדיבידואליות" שהייתה על גבול גסות רוח).

בדיעבד הסתבר, שבחטיבה אחרת, עבדו במקביל, בלי ששני צוותי הפיתוח ידעו זה על זה, על פיתוח אוזניות קטנות, איכותיות וכמובן זולות יחסית

שני צוותי הפיתוח סיימו, שוב במקרה, פחות או יותר במקביל.

השיוך בין הנגן הקטן והאוזניות התואמות נעשה באופן טבעי ומהיר. מכיוון שSony  לא האמינו במוצר הם ייצרו כמות קטנה יחסית. הביקוש בשוק התפוצץ, והשאר היסטוריה.

מה היה קורה עם מנכ"ל סוני לא היה חובב אופרה?

מה היה קורה אם חובב האופרה היה מנהל בדרג ביניים, או שהרעיון היה עולה במוחו של עובד זוטר?

מה היה קורה אם היו מחליטים לעשות מחקר שוק לפני מכירת הכמות הקטנה?

בהערת אגב:

למה בארבעים השנים שחלפו האיכות היפנית עדיין ללא תחרות, ובאותו זמן היצירתיות היפנית במגמה מתמדת של ירידה, שלא לומר צניחה, ביחס למדינות יצירתיות וחדשניות?

האם יש קשר בין שתי התופעות?

גם כאן אני סומך עליכם שהחשיבה על השאלות, הוספה והעמקה בחקירה, יוסיפו הרבה מעבר לכל התשובות שאולי אני מסוגל לתת.

החיים זו לא דוגמא

מכיוון שאי אפשר לכתוב מאמר שלם גם בלי ניסיון לתת תשובות, אשמח לחלוק אתכם שלוש דוגמאות, שתיים של הצלחה ואחת של כישלון, שיצא לי להיות מעורב בהן מקרוב.

במסגרת לימודי המשפטים שעשיתי במקביל ללימודי מנע"ס, לא אחת היו תלמידי חכמים שציינו שהמודל התיאורטי הוא אחד, והמציאות שונה לגמרי.

התשובה המקובלת אצלנו הייתה שהחיים הם לא דוגמא.

אבל אלה מקצת החיים שחוויתי, ואלה הדוגמאות שיש בידי.

סוד התקרה המוארת

יצא לי לעבוד כיועץ אסטרטגי עבור חברת תאורה מובילה בתחומה. מהפך הלדים (LED=Light- Emitting Diode), שהפך למעשה את עולם החשמל לעולם אלקטרוניקה, הביא עמו הרבה איומים על השחקנים הוותיקים, אבל גם הרבה הזדמנויות לשחקנים חדשים, או כאלה שהבינו שהם צריכים להשתנות עם השוק במהירות.

במקביל למהלך האסטרטגי שעשינו, המנכ"ל יזם פעילות של חדשנות שנעשתה במקביל לעבודה האסטרטגית (כשנדון בנושא התהליך, יהיה עלינו לחשוב האם נכון לקיים תהליכים שכאלה במקביל, לכאורה ללא קשר, או שנכון לחבר ביניהם. גם כאן התשובה אינה טריוויאלית).

בכל אופן, צוות החדשנות העלה מספר רעיונות. זה שזכה במירב ה"נקודות" היה רעיון לפתח System של תקרה משולבת תאורה, מערכת שתדבר פונקציונאלית ועיצובית באותה שפה. חשוב להדגיש שמדובר בתקרות של משרדים ומוסדות (תקרות "צפות"), ולא לבנייני מגורים או אירוח.

הרעיון נשמע טוב. אפילו טוב מאוד. במצב הקיים תקרות אלה לבנות ומשעממות, וגופי התאורה שמשובצים בהם הם פשוטים, מרובעים בגודל של ה"אריח" התלוי, ונותנים פתרון  פונקציונאלי סביר במחיר של נראות שנעה בין מכוער לקביל, כמובן במחיר זול.

אבי הטיפוס הראשונים ששורטטו היו מלהיבים, ואפילו הסעירו את דמיונם של חלק מהאדריכלים.

התחושות הטובות של מספר קטן של אדריכלים, נתנו רוח גבית, והמערכת התחילה להשקיע סכומים לא מבוטלים בטכנולוגיות ייצור (לא פשוטות), וייצור אבי טיפוס כדי לעשות פיילוטים עם אדריכלים ולקוחות פוטנציאליים.

ככל שעבר הזמן, התבהר יותר ויותר שהעלויות ילכו ויעלו, ועלה החשש שצריך להצדיק את ההכנסות הפוטנציאליות  "על הנייר" ולא רק באמונת יזמים נלהבת.

בשלב זה התבקשנו להיכנס לתמונה, ועשינו Field Research לפי הספר.

כדי לקצר סיפור ארוך מאוד שכלל הרבה ראיונות בארץ ובחו"ל עם יצרנים, אדריכלים, לקוחות פוטנציאליים, ושותפים פוטנציאליים עלו שלוש מסקנות מעניינות:

  • א. השוק לא מקבל שילוב של שתי ההתמחויות אצל שחקן אחד. פרדיגמה שלא ניתן היה (ככל הנראה) לשנות. הלקוחות רצו לדבר עם יצרן תקרה על תקרה, ועם יצרן תאורה על תאורה.
  • ב. אם בכלל השוק, גם אם בחלקו הקטן, היה מוכן להתייחס ליצרן אחד כבעל ה System, הוא היה מוכן להתייחס, גם אם באופן מסויג, ליצרן התקרות, ובשום פנים ואופן לא ליצרן התאורה.
  • ג. במאמץ רב הגענו לחברת נישה גרמנית, מותג חזק מאוד, שנחשבת לאיכותית ברמה העולמית. היא פיתחה מוצר כזה, שמבחינה טכנולוגית ועיצובית היה מוצר גאוני. המוצר נכשל בשוק כישלון חרוץ.

כל התובנות האלה היו בשוק לפני שהחל מהלך החדשנות בחברה.

הפעילות הופסקה.

הגאונות היא 1% השראה ו 99% עבודה קשה

בשנת 1996 הגיעה למשרדנו חברה קיבוצית שהתמחתה בקבלנות משנה של חלקי פלסטיק מדויקים.

העבודה העלתה שתוחלת העיסוק בתחום המסורתי לעתיד, במיוחד לעתיד הרחוק, אינה מעניינת וטמנת בחובה סיכונים לא מעטים.

לחברה היה מוצר אחד בתחילת דרכו, שלא היה ברור מה הפוטנציאל שלו, ומה סיכוייו בשוק הבינלאומי שבו היו מתחרים חזקים, עתירי יכולות מו"פ, ושיווק.

ובכל זאת המסקנה האסטרטגית החד משמעית הייתה שיש להפסיק ולהשקיע בכל הכיוונים האחרים, לרבות אלה שהיוו את ה"פרות החולבות", ולהקדיש את כל משאבי ההון ותשומת הלב הניהולית במוצר זה.

לקחו עשר (!) שנים של מיקוד קנאי, תוך השקעה בלתי פוסקת במו"פ, רישום עשרות פטנטים, ובמקביל לימוד שיווקי של איך עובדים בתחום המורכב של המוצר (סה"כ הושקעו במיזם כ 100 מיליון ₪).

כמות ההתנגדויות שהייתה ההנהלה צריכה לעבור, מבפנים ומבחוץ, הייתה אדירה, ורק האמונה והנחישות אפשרו את המהלך.

היום החברה היא המובילה בעולם בתחומה עם מכירות וצבר הזמנות של מיליארדים.

לעיתים קרובות חדשנות אינה Insight  של רגע והצלחת טווח קצר שמאוד פופולארית בימנו, אלא תרבות של משמעת שבה החדשנות היא עבודה קשה בעלת מחויבות רבה ולקיחת סיכונים גבוהים לטווח ארוך.

WTF אנחנו מוכרים?

לעיתים קרובות, החדשנות אינה במוצר אלא במודל העסקי.

בשנת 2006 היו ארבע חברות אלומיניום שהובילו את שוק הפתחים (בעיקר חלונות ודלתות) בישראל. כולן התחרו ביעילות הרכש של חומר הגלם, ביעילות הייצור של פרופילי האלומיניום, ובאגרסיביות המכירות.

אחת מהחברות הגיעה אלינו בשנה זו כדי לבקש שנעשה עבורה תכנון אסטרטגי.

תוצר העבודה היה חדשנות במודל העסקי. החברה לא תמכור יותר פרופילי אלומיניום, כי אם "מערכות פתחים ממותגות". שינוי המיקוד העביר את ההתייחסות לפרופיל האלומיניום מגורם מפתח להצלחה, לגורם בסיס. גורמי המפתח הפכו להיות תכנון מערכי פתחים בעלי ערך מוסף אדריכלי, מיתוג, ושיווק.

מכמה שנים לאחר מכן, החברה מובילה את השוק בצורה שאין עליה עוררין, ורווחיותה מרשימה בכל קנה מידה של כל ענף.

החברה נוסדה ב 1950, ומ 1966 החברה התמקדה בתחום הפתחים.

למה לקח לחברה לפחות 40 שנה כדי להחליט וליישם את המודל החדש?

במילה אחת קוראים זה פרדיגמה.

אז למה לא קודחים כאן?

מבחינתי שאלת השאלות היא האם היצירתיות והחדשנות היא מצב נדיר, שמתרחש מדי פעם באקראי או כתוצאה של מהלך מובנה, או שהן מצב טבעי, ורק ההפרעות הקוגניטיביות שלנו מכסות, מונעות ומדללות את סה"כ היצירתיות שעוברת למימוש.

מיכאלאנג'לו אמר (בניסוח חופשי שלא בהכרח נאמן בדיוק למקור) שכשהוא רואה גוש סלע, הפסל כבר בפנים, עליו כפסל רק להוריד את השאריות.

כל מלחין שמנסים לחקור אותו על מקור היצירה, הוא מתקשה להסביר. כמו שאמר מלחין מפורסם לאחרונה: התעוררתי באמצע הלילה והשיר היה מוכן. הייתי רק צריך להוריד אותו לדף.

בתהילים קכ"א אומר הכותב: "אשא עיני אל ההרים, מאין יבוא עזרי".  אין סימני שאלה בתנ"ך. חלק מהפרשנים בעלי החוכמה העמוקה טוענים שהכותב אינו שואל. הוא מציין. מה"אין", מה"ריק" תבוא התשובה.

נטיית ליבי היא להאמין שהיצירתיות והחדשנות הנגזרת ממנה נמצאות בכל מקום בכל רגע ורגע.

אלה הם מי התהום שקרובים מתחת לרגלינו, רק קדח מעט והמעיינות ייפרצו.

אבל חוקי החיים מלאי בווריאציות שונות של חוקי "כאן אסור לקדוח".

את החוקים האלה צריך לחקור, ולפרק בעדינות בין המקומות שבאמת אסור לקדוח, למקומות שאין סיבה שלא, ואולי אפילו למקומות בהם בניגוד לכל היגיון חייבים לקחת סיכון ולקדוח.

הרי בסופו של דבר, את הסטייקים המשובחים ביותר עושים מפרות קדושות.

עמרי יעוז
עמרי יעוז, יועץ אסטרטגי בכיר בחברת SMC Group, בעל 30 שנות ניסיון בייעוץ אסטרטגי ופיתוח עסקי בשילוב של דיסציפלינות מקצועיות - כלכלה, ניהול, שיווק, מימון ומשפטים. לשעבר שותף בפירמת ראיית החשבון BDO.
דברו איתנו
ליצירת קשר עם המומחים שלנו
ייעוץ עסקי
מי אנחנו

חברת SMC הוקמה ע"י אילן שגב, לשעבר משנה למנכ"ל בנק דיסקונט, ויו"ר בנק דיסקונט למשכנתאות. מאז הקמתה בשנת 2010 עוסקת הקבוצה בייעוץ לחברות בינוניות וגדולות, ממפעלים וחברות יצרניות, דרך ליווי חברות משפחתיות בתהליך העברה בין-דורית, ועד חברות בתחום ההייטק והביוטכנולוגיה.

אהבתם.ן את המאמר ?

נשמח אם תצטרפו אלינו לרשימת התפוצה, ואחת לחודש נשלח לכם.ן מאמר בנושא אסטרטגיה, ניהול והעברה בין דורית.

למה אנחנו?

הצוות שלנו מורכב מיועצים וותיקים, כולם בעלי ניסיון מגוון בניהול בכיר בארץ ובעולם.
את כל הנסיון הזה בנוסף לעבודת צוות מעולה, אנחנו רותמים לטובת ההצלחה שלך, ומלווים אותך עד לתוצאות הרצויות.
יחד איתנו אין גבול ליכולות שלך.

הייחודיות שלנו
לקוחות מספרים
בין לקוחותנו
אולי יעניין אותך גם..
ייעוץ אסטרטגי
האתגרים במינוי מנכ"ל חיצוני בחברה פרטית

בשלב מסוים מתמודדות חברות פרטיות רבות עם הצורך למנות מנכ"ל חיצוני, בין אם בשל מעבר בין-דורי, בין אם בשל רצון בצמיחה הדורשת כישורי ניהול מתקדמים, או רצון של הבעלים להתמקד באסטרטגיה או בעסק אחר במקום בניהול השוטף.

קרא עוד »
ייעוץ עסקי
ייעוץ עסקי – המדריך המלא

חילוקי דעות, קשיים, עמידה במקום ושינוי בהיקף העשייה הנן חלק מהסיבות המביאות בעלי עסקים מהמגזר הפרטי לפנות אל ייעוץ עסקי . מהו ייעוץ עסקי אילו תועלות הוא יכול להפיק לעסק, מהם השלבים שהוא כולל וכיצד לבחור את היועץ הנכון? כל התשובות מחכות לכם כאן במאמר.

קרא עוד »
חדשנות בארגונים
חדשנות בארגונים – המדריך המלא

כולנו רוצים לנהל או להיות חלק מארגון פורץ דרך וחדשני, ובעצם אין לנו הרבה ברירה, בעולם המשתנה תכופות, חדשנות הינה תנאי הכרחי לשרידות החברה לאורך זמן. אבל… ופה מגיע אבל גדול, קל לדבר על חדשנות, אולם ארגונים מעטים מיישמים חדשנות הלכה למעשה. ע"פ מחקר שנערך בחברת מקינזי- 84% מן המנהלים בארגונים מאמינים כי חדשנות הנה המפתח לצמיחה של הארגון שלהם, אולם רק 6% שבעי רצון מרמת החדשנות של הארגון בו הם פועלים.

קרא עוד »
מה זה מסע לקוח

בשנים האחרונות, יותר מוצרים ושירותים הופכים לקומודיטי (מוצרי בסיס כמו סוכר וקמח) ומקשים על חברות ומותגים לבדל את עצמם מהמתחרים. כתוצאה, חברות ומותגים חווים ירידה מתמדת בנאמנות הלקוחות וקושי לגבות פרמיה על המותגים שלהן.

קרא עוד »
טיפים לעידוד חדשנות בארגון

אחת השאלות הנפוצות ביותר שאנחנו נשאלים כיועצים היא – איך אפשר להפוך חברה לחדשנית?

ואמנם אין לנו נוסחה אחת  להצלחה בחדשנות, אולם ישנם מחקרים המראים כי קיים מתאם חזק בין מרכיבים ספציפיים הניתנים לביצוע בכל חברה לבין הצלחה ביישום חדשנות, במאמר זה נסקור כמה מהמרכיבים הללו.

חשוב לציין כי הטמעת תהליכי חדשנות ויישומם באופן אפקטיבי בארגון דורשים תהליך סדור המבוצע ונתמך באופן נרחב בארגון,  הדבר  דורש עבודה (אפילו סיזיפית),  ומדידה ומעקב אחר ביצועים, בדיוק כמו כל תהליך אחר… אבל אם עדיין לא הגעתם.ן לפיתוח תהליך כזה בארגון, ריכזנו כמה טיפים שיכולים לעזור ומקום טוב להתחיל ממנו.

אפשר להתחיל בקטן, להתנסות ולצבור נסיון ולו רק עם חלק קטן ממרכיבי התהליך, משום שדבר אחד כבר ברור לכולם –  ארגונים עסקיים שאינם מחדשים לא ישרדו.

קרא עוד »
קידום חדשנות בארגון

המשפט  "חדשנות או למות" הינו שמו של הספר שפרסם טום פיטרס בשנת 1998. פיטרס, שליווה חברות רבות במסגרת עבודתו בחברת מקינזי והכשיר מנהלים רבים כמרצה מבוקש בהרווארד, קבע בדף הכותרת בספרו – "התחדשות בלתי פוסקת כאסטרטגיית הישרדות יחידה בעולם העסקים".

קרא עוד »
ליווי מנהלים בחברות וארגונים

תהליך ליווי מנהלים בארגון עוסק בסיוע ומתן ידע וכלים ניהוליים המסייעים בשיפור ההתמודדות עם שגרת ניהול מחד ודילמות ניהוליות מאידך תוך מיקסום החוזקות הקיימות והתאמה לאופי הייחודי של המנהל, הארגון והסביבה הניהולית.

קרא עוד »
חדשנות בארגונים – חדשנות בתקופות שפל ומשבר

"עסקים לא חיים על עקומות התפלגות נורמליות" אמר אחד המרצים שלי לכלכלה והצליח לבלבל את כל מה שידעתי עד אותו רגע על כלכלה מאוזנת ו"שיווי משקל".

עולם העסקים בן זמננו, בעידן השוק התחרותי והמשתנה ללא הרף, הוא עולם מורכב, וככל שמערכת אקולוגית מורכבת יותר, כך גדל הסיכוי שהיא מושפעת מתנודתיות ושינויים.

"לעקומות ההתפלגות הרגילות שלנו יש זנבות הרבה יותר שמנים ממה שאנחנו מבינים" המשיך המרצה ושינה לעד את הסתכלותי על כלכלה בת זמננו ועל גלים של התחדשות בשווקים.

רק לאחרונה, אחרי שנים של ניסיון בתעשייה הצלחתי באמת להבין, ואפילו לחוות על בשרי את אותם 'גלים של התחדשות'.

קרא עוד »
איך בונים תוכנית עסקית

תוכנית עסקית היא מסמך המתאר את המיזם או העסק מבחינה שיווקית, טכנולוגית, תפעולית, כלכלית ועוד. בדרך כלל יש צורך בהכנת תוכנית עסקית כדי להציג ניתוח שיטתי ומסודר של העסק, אם לצורך גיוס הון או משקיעים, או לחילופין לצורך בדיקת כדאיות ותכנון אסטרטגיה עסקית לעסק. תוכנית עסקית טובה תציג את העסק או המיזם במספרים כך שהמודל העסקי, ההוצאות, ההכנסות, הפוטנציאל והסיכון יהיו ברורים למי שקורא אותה.

קרא עוד »
משבר ההייטק 2022

משברים אינם חדשים בעולם העסקי, התרסקות בועת ה "דוט קום", משבר האשראי בארה"ב, מגפת הקורונה ומשבר ההייטק הנוכחי הם רק חלק מרשימה ארוכה.

המשבר של 2022 מציב לפנינו אתגר משולב, שיעורי האינפלציה בשיא של כמעט 40 שנה, הריבית עולה, מחירי הגז והנפט עולים, ירידה בשווקי המניות, נפילתם של המטבעות "החדשים", הערכות השווי המתרסקות והמלחמה באוקראינה… מסובך שם בחוץ.

קרא עוד »
חדשנות בארגונים – חדשנות ויצירתיות

"חדשנות ויצירתיות" הן מילות מפתח בכל ארגון שרוצה להישאר רלוונטי בימינו והן נזרקות לאוויר בהקשרים שונים. המילה "חדשנות" מופיעה בהקשרים כה מגוונים עד כי ניתן לבלבל אותה עם ביטויים שונים כגון השראה, יצירה ,יצירתיות, המצאה ועוד…

קרא עוד »
חדשנות בארגונים

כולנו רוצים לנהל או להיות חלק מארגון פורץ דרך וחדשני, ובעצם אין לנו הרבה ברירה, בעולם המשתנה תכופות, חדשנות הינה תנאי הכרחי לשרידות החברה לאורך זמן. אבל… ופה מגיע אבל גדול, קל לדבר על חדשנות, אולם ארגונים מעטים מיישמים חדשנות הלכה למעשה. ע"פ מחקר שנערך בחברת מקינזי- 84% מן המנהלים בארגונים מאמינים כי חדשנות הנה המפתח לצמיחה של הארגון שלהם, אולם רק 6% שבעי רצון מרמת החדשנות של הארגון בו הם פועלים.

קרא עוד »
ייעוץ עסקי המדריך המלא

כבעלים ו/או מנכ"ל של חברה וודאי כבר הבנת מזמן כי עליך לתת מענה למגוון ההיבטים העסקיים של הארגון שלך, דבר הדורש ראייה מרחבית ומעוף. כמנהיג ומוביל עליך להיות בקיא בשלל דיספלינות החל ממכירות ושיווק, דרך תפעול ולוגיסטיקה, תמחור וגביה ועוד.

המציאות המורכבת הזו בשילוב עם הסביבה העסקית המשתנה תדירות מקשה על המנהיג בארגון וכאן בדיוק נכנס הליווי העסקי.  ליווי עיסקי יכול להיות תהליך ארוך טווח בו מלווים את הבעלים/ המנכ"ל בפעילות השוטפת, או לחילופין תהליך קצר טווח, וממוקד. בשונה מיועצים דיספלינאריים המתמקדים בהיבט אחד של הארגון (כמו למשל יועץ פיננסי או שיווקי), הליווי העסקי הינו רב תחומי והתובנות בו תתקבלנה על סמך הבנה וניתוח של כלל הבטי האתגר, כמו גם בחינה של כלל הארגון.

קרא עוד »
ייעוץ עסקי

כבעלים ו/או מנכ"ל של חברה וודאי כבר הבנת מזמן כי עליך לתת מענה למגוון ההיבטים העסקיים של הארגון שלך, דבר הדורש ראייה מרחבית ומעוף. כמנהיג ומוביל עליך להיות בקיא בשלל דיספלינות החל ממכירות ושיווק, דרך תפעול ולוגיסטיקה, תמחור וגביה ועוד.

קרא עוד »
ייעוץ עסקי להייטק

על־פי נתוני בנק ישראל, התוצר של מגזר ההייטק צמח בשנת 2020 ב־5.8%, לצד עלייה ניכרת בגיוסי הון מצד החברות בענף. גם נתוני הייצוא והפדיון בהייטק צמחו ברציפות לאורך שנת 2020, בניגוד לענפים אחרים שחוו פגיעה משמעותית עם תחילת משבר הקורונה  והצליחו להתאושש (אם בכלל) רק בהמשך אותה שנה. מגזר ההייטק, מהווה אחוז ניכר מהמשק הישראלי (12.6% מהתוצר הכולל ב־2019), והוא אחד מהגורמים למתינות הפגיעה הכלכלית של משבר הקורונה בישראל ביחס לרבות מהמדינות המפותחות.

הצמיחה במגזר ההייטק ממשיכה, ומביאה איתה בו זמנית גם תחרות רבה וצורך תמידי של החברות להתפתח ולהתאים עצמן לדרישות השוק המשתנה בקצב מסחרר. כך קורה שמוצר או טכנולוגיה בעלי פוטנציאל עצום, לאו דווקא מגיעים לבשלות ולא מביאים להצלחתה של החברה. הצלחה במגזר התחרותי והמהיר הזה דורשת מיקוד  ניהולי אינטנסיבי, התאמה לדרישות השוק, יכולות ניהול גבוהות מאד, מודל עסקי בר קיימא, ביצועים מצוינים  ועוד ועוד.

קרא עוד »
הכנת תקציב ארגוני

תקציב עסקי הוא בעצם תוכנית הפעולה של הארגון לתקופה מוגדרת, בדרך כלל שנה, והביטוי שלה במונחים כספיים.
בתקציב נמצא את המכירות המתוכננות, את העלויות הנובעות מהמכירות, מהרכש ומהייצור, וכן את העלויות התפעוליות השוטפות של העסק.
הסיבה לקביעת תקציב ברורה – זהו כלי שמאפשר לחברה ומנהליה מסלול התנהלות כספי ידוע בין ההכנסות להוצאות ומתאר את ההכנסות הצפויות שנובעות מיעדי המכירות, וכן את ההוצאות הנובעות מהפעילות השוטפת ומיעדי המכירות והשיווק.

קרא עוד »
Trusted Advisor – יועץ מהימן

  TRUSTED ADVISOR כבר היית ללקוחות שלך?

כבר לא מעט זמן אנחנו מתכננים מהלך אסטרטגי יחד עם ד. מנכל חברה מובילה בתחומה.
מחד מדובר בחברה מובילה ומצליחה, אולם התחום בו עוסקת החברה הולך ונשחק, הולך ונעלם והאתגר שלנו יחד הוא לחפש את ה"דבר הבא".
ו… מצאנו! אאוריקה. אז יש מוצר ושהפך לפתרון חדש, ועכשיו מה?

עכשיו אתם הופכים ל- TRUSTED ADVISOR אמרנו ל- ד. המנכ"ל ולצוות ההנהלה

קרא עוד »
גלילה לראש העמוד

השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם

דילוג לתוכן