תוכן עניינים
אדון בקצרה בשתיים מההצלחות ששינו את פני העולם שאנחנו מכירים, תמיד ריתקו אותי, והעלו בעבר, ועדיין מעלים בי בהווה, יותר שאלות מתשובות.
ה"טרולי"
לפי הידוע לנו כיום, הגלגל הומצא לפני כ 5,000 שנה, ומאז ועד היום ממלא תפקיד כה חשוב, שקשה לתאר את עולמנו בלעדיו. לא סתם אומרים לפעמים על מי שהערכתו העצמית מעט גבוהה "שהוא חושב שהוא המציא את הגלגל"…
המזוודות לעומת זאת קיימות ככל הנראה "רק" כ 1,000 שנים.
זמן רב שאני שואל את עצמי שאלה שתשובתה לא מובנת מאליה: איך חיבור הגלגלים למזוודה, שמקל על חיינו בצורה אדירה, הומצא רק לפני כ 50 שנה?
מדוע כשהממציא, ברנרד סאדו, ניסה למצוא קונים לרעיון הוא נדחה בבוז על ידי קנייני כל רשתות השיווק שהוא ניגש אליהן?
מדוע הקניין ב Macy's, הרשת הראשונה שהסכימה למכור את המוצר המוזר, הוכרח לקנות את המזוודה החדשה על ידי ההנהלה הבכירה, אחרי שהיזם שדבק באמונתו ומטרתו טרח והגיע אליה, והיא זו שזיהתה את הפוטנציאל שכל הקניינים לא זיהו?
אני מאמין שיש לי היום, אחרי הרבה מחקרים שנעשו בתחום, והרבה ניסיון מעשי, את התשובות לכל השאלות, או לפחות לרובן.
עם זאת, אין בכוונתי להטריח אתכם בדעותיי.
יותר חשוב שתחשבו על השאלות, ואולי תוסיפו שאלות טובות משלכם.
תמיד האמנתי שברגע שהשאלות הכי טובות נשאלות, התשובות מגיעות "לבד" ובקלות.
The WALKMAN
ה Walkman הראשון הופיע בחיינו לפני כ 40 שנה. לא פעם עלתה השאלה איזה מחקרי שוק עשו ב SONY כדי להצדיק את ההשקעה.
האמת לא קשורה לא למחקרי שוק, לא לחשיבה המצאתית סיסטמתית, והיא הרבה יותר מרתקת, ואפילו משעשעת
Akio Morita, המנכ"ל המיתולוגי של Sony, טס הרבה טיסות ארוכות במסגרת תפקידו, ובמקרה היה חובב מוסיקה. אופרות.
מערכת סטריאו באופן טבעי לא הייתה הפתרון המתאים לטיסות. הוא פנה לחטיבה המתאימה ו"ביקש" מהם שיעשו עבורו מכשיר קטן שמיועד להשמעה של מוסיקה. באותם ימים המכשירים הקטנים ביותר להשמעה, היו מכשירי ההקלטה (טייפים, זוכרים?). אז בשלב ראשון המפתחים ביטלו את אופציית ההקלטה מה שאפשר להם לפנות מקום, להוזיל, ולהשקיע יותר בשמע. אבל איך שומעים בטיסה מבלי להפריע לאחרים? (רעיון מהפכני בימים של חברותיות ליד השכן לטיסה, ולא הסתגרות ב"בועה של אינדיבידואליות" שהייתה על גבול גסות רוח).
בדיעבד הסתבר, שבחטיבה אחרת, עבדו במקביל, בלי ששני צוותי הפיתוח ידעו זה על זה, על פיתוח אוזניות קטנות, איכותיות וכמובן זולות יחסית
שני צוותי הפיתוח סיימו, שוב במקרה, פחות או יותר במקביל.
השיוך בין הנגן הקטן והאוזניות התואמות נעשה באופן טבעי ומהיר. מכיוון שSony לא האמינו במוצר הם ייצרו כמות קטנה יחסית. הביקוש בשוק התפוצץ, והשאר היסטוריה.
מה היה קורה עם מנכ"ל סוני לא היה חובב אופרה?
מה היה קורה אם חובב האופרה היה מנהל בדרג ביניים, או שהרעיון היה עולה במוחו של עובד זוטר?
מה היה קורה אם היו מחליטים לעשות מחקר שוק לפני מכירת הכמות הקטנה?
בהערת אגב:
למה בארבעים השנים שחלפו האיכות היפנית עדיין ללא תחרות, ובאותו זמן היצירתיות היפנית במגמה מתמדת של ירידה, שלא לומר צניחה, ביחס למדינות יצירתיות וחדשניות?
האם יש קשר בין שתי התופעות?
גם כאן אני סומך עליכם שהחשיבה על השאלות, הוספה והעמקה בחקירה, יוסיפו הרבה מעבר לכל התשובות שאולי אני מסוגל לתת.
החיים זו לא דוגמא
מכיוון שאי אפשר לכתוב מאמר שלם גם בלי ניסיון לתת תשובות, אשמח לחלוק אתכם שלוש דוגמאות, שתיים של הצלחה ואחת של כישלון, שיצא לי להיות מעורב בהן מקרוב.
במסגרת לימודי המשפטים שעשיתי במקביל ללימודי מנע"ס, לא אחת היו תלמידי חכמים שציינו שהמודל התיאורטי הוא אחד, והמציאות שונה לגמרי.
התשובה המקובלת אצלנו הייתה שהחיים הם לא דוגמא.
אבל אלה מקצת החיים שחוויתי, ואלה הדוגמאות שיש בידי.
סוד התקרה המוארת
יצא לי לעבוד כיועץ אסטרטגי עבור חברת תאורה מובילה בתחומה. מהפך הלדים (LED=Light- Emitting Diode), שהפך למעשה את עולם החשמל לעולם אלקטרוניקה, הביא עמו הרבה איומים על השחקנים הוותיקים, אבל גם הרבה הזדמנויות לשחקנים חדשים, או כאלה שהבינו שהם צריכים להשתנות עם השוק במהירות.
במקביל למהלך האסטרטגי שעשינו, המנכ"ל יזם פעילות של חדשנות שנעשתה במקביל לעבודה האסטרטגית (כשנדון בנושא התהליך, יהיה עלינו לחשוב האם נכון לקיים תהליכים שכאלה במקביל, לכאורה ללא קשר, או שנכון לחבר ביניהם. גם כאן התשובה אינה טריוויאלית).
בכל אופן, צוות החדשנות העלה מספר רעיונות. זה שזכה במירב ה"נקודות" היה רעיון לפתח System של תקרה משולבת תאורה, מערכת שתדבר פונקציונאלית ועיצובית באותה שפה. חשוב להדגיש שמדובר בתקרות של משרדים ומוסדות (תקרות "צפות"), ולא לבנייני מגורים או אירוח.
הרעיון נשמע טוב. אפילו טוב מאוד. במצב הקיים תקרות אלה לבנות ומשעממות, וגופי התאורה שמשובצים בהם הם פשוטים, מרובעים בגודל של ה"אריח" התלוי, ונותנים פתרון פונקציונאלי סביר במחיר של נראות שנעה בין מכוער לקביל, כמובן במחיר זול.
אבי הטיפוס הראשונים ששורטטו היו מלהיבים, ואפילו הסעירו את דמיונם של חלק מהאדריכלים.
התחושות הטובות של מספר קטן של אדריכלים, נתנו רוח גבית, והמערכת התחילה להשקיע סכומים לא מבוטלים בטכנולוגיות ייצור (לא פשוטות), וייצור אבי טיפוס כדי לעשות פיילוטים עם אדריכלים ולקוחות פוטנציאליים.
ככל שעבר הזמן, התבהר יותר ויותר שהעלויות ילכו ויעלו, ועלה החשש שצריך להצדיק את ההכנסות הפוטנציאליות "על הנייר" ולא רק באמונת יזמים נלהבת.
בשלב זה התבקשנו להיכנס לתמונה, ועשינו Field Research לפי הספר.
כדי לקצר סיפור ארוך מאוד שכלל הרבה ראיונות בארץ ובחו"ל עם יצרנים, אדריכלים, לקוחות פוטנציאליים, ושותפים פוטנציאליים עלו שלוש מסקנות מעניינות:
- א. השוק לא מקבל שילוב של שתי ההתמחויות אצל שחקן אחד. פרדיגמה שלא ניתן היה (ככל הנראה) לשנות. הלקוחות רצו לדבר עם יצרן תקרה על תקרה, ועם יצרן תאורה על תאורה.
- ב. אם בכלל השוק, גם אם בחלקו הקטן, היה מוכן להתייחס ליצרן אחד כבעל ה System, הוא היה מוכן להתייחס, גם אם באופן מסויג, ליצרן התקרות, ובשום פנים ואופן לא ליצרן התאורה.
- ג. במאמץ רב הגענו לחברת נישה גרמנית, מותג חזק מאוד, שנחשבת לאיכותית ברמה העולמית. היא פיתחה מוצר כזה, שמבחינה טכנולוגית ועיצובית היה מוצר גאוני. המוצר נכשל בשוק כישלון חרוץ.
כל התובנות האלה היו בשוק לפני שהחל מהלך החדשנות בחברה.
הפעילות הופסקה.
הגאונות היא 1% השראה ו 99% עבודה קשה
בשנת 1996 הגיעה למשרדנו חברה קיבוצית שהתמחתה בקבלנות משנה של חלקי פלסטיק מדויקים.
העבודה העלתה שתוחלת העיסוק בתחום המסורתי לעתיד, במיוחד לעתיד הרחוק, אינה מעניינת וטמנת בחובה סיכונים לא מעטים.
לחברה היה מוצר אחד בתחילת דרכו, שלא היה ברור מה הפוטנציאל שלו, ומה סיכוייו בשוק הבינלאומי שבו היו מתחרים חזקים, עתירי יכולות מו"פ, ושיווק.
ובכל זאת המסקנה האסטרטגית החד משמעית הייתה שיש להפסיק ולהשקיע בכל הכיוונים האחרים, לרבות אלה שהיוו את ה"פרות החולבות", ולהקדיש את כל משאבי ההון ותשומת הלב הניהולית במוצר זה.
לקחו עשר (!) שנים של מיקוד קנאי, תוך השקעה בלתי פוסקת במו"פ, רישום עשרות פטנטים, ובמקביל לימוד שיווקי של איך עובדים בתחום המורכב של המוצר (סה"כ הושקעו במיזם כ 100 מיליון ₪).
כמות ההתנגדויות שהייתה ההנהלה צריכה לעבור, מבפנים ומבחוץ, הייתה אדירה, ורק האמונה והנחישות אפשרו את המהלך.
היום החברה היא המובילה בעולם בתחומה עם מכירות וצבר הזמנות של מיליארדים.
לעיתים קרובות חדשנות אינה Insight של רגע והצלחת טווח קצר שמאוד פופולארית בימנו, אלא תרבות של משמעת שבה החדשנות היא עבודה קשה בעלת מחויבות רבה ולקיחת סיכונים גבוהים לטווח ארוך.
WTF אנחנו מוכרים?
לעיתים קרובות, החדשנות אינה במוצר אלא במודל העסקי.
בשנת 2006 היו ארבע חברות אלומיניום שהובילו את שוק הפתחים (בעיקר חלונות ודלתות) בישראל. כולן התחרו ביעילות הרכש של חומר הגלם, ביעילות הייצור של פרופילי האלומיניום, ובאגרסיביות המכירות.
אחת מהחברות הגיעה אלינו בשנה זו כדי לבקש שנעשה עבורה תכנון אסטרטגי.
תוצר העבודה היה חדשנות במודל העסקי. החברה לא תמכור יותר פרופילי אלומיניום, כי אם "מערכות פתחים ממותגות". שינוי המיקוד העביר את ההתייחסות לפרופיל האלומיניום מגורם מפתח להצלחה, לגורם בסיס. גורמי המפתח הפכו להיות תכנון מערכי פתחים בעלי ערך מוסף אדריכלי, מיתוג, ושיווק.
מכמה שנים לאחר מכן, החברה מובילה את השוק בצורה שאין עליה עוררין, ורווחיותה מרשימה בכל קנה מידה של כל ענף.
החברה נוסדה ב 1950, ומ 1966 החברה התמקדה בתחום הפתחים.
למה לקח לחברה לפחות 40 שנה כדי להחליט וליישם את המודל החדש?
במילה אחת קוראים זה פרדיגמה.
אז למה לא קודחים כאן?
מבחינתי שאלת השאלות היא האם היצירתיות והחדשנות היא מצב נדיר, שמתרחש מדי פעם באקראי או כתוצאה של מהלך מובנה, או שהן מצב טבעי, ורק ההפרעות הקוגניטיביות שלנו מכסות, מונעות ומדללות את סה"כ היצירתיות שעוברת למימוש.
מיכאלאנג'לו אמר (בניסוח חופשי שלא בהכרח נאמן בדיוק למקור) שכשהוא רואה גוש סלע, הפסל כבר בפנים, עליו כפסל רק להוריד את השאריות.
כל מלחין שמנסים לחקור אותו על מקור היצירה, הוא מתקשה להסביר. כמו שאמר מלחין מפורסם לאחרונה: התעוררתי באמצע הלילה והשיר היה מוכן. הייתי רק צריך להוריד אותו לדף.
בתהילים קכ"א אומר הכותב: "אשא עיני אל ההרים, מאין יבוא עזרי". אין סימני שאלה בתנ"ך. חלק מהפרשנים בעלי החוכמה העמוקה טוענים שהכותב אינו שואל. הוא מציין. מה"אין", מה"ריק" תבוא התשובה.
נטיית ליבי היא להאמין שהיצירתיות והחדשנות הנגזרת ממנה נמצאות בכל מקום בכל רגע ורגע.
אלה הם מי התהום שקרובים מתחת לרגלינו, רק קדח מעט והמעיינות ייפרצו.
אבל חוקי החיים מלאי בווריאציות שונות של חוקי "כאן אסור לקדוח".
את החוקים האלה צריך לחקור, ולפרק בעדינות בין המקומות שבאמת אסור לקדוח, למקומות שאין סיבה שלא, ואולי אפילו למקומות בהם בניגוד לכל היגיון חייבים לקחת סיכון ולקדוח.
הרי בסופו של דבר, את הסטייקים המשובחים ביותר עושים מפרות קדושות.