איך כדאי לחברות משפחתיות לתכנן את שנת העסקים הבאה

פחד מקונפליקט בתוך המשפחה

בחברות משפחתיות, קונפליקט נתפס לעיתים כסכנה לקשר ולא כהזדמנות לצמיחה.
במקום לשאול "מה נכון לעסק?", שואלים "איך לא לפגוע?".
הניסיון לשמור על שלום בית מוביל להחלטות לעיתים לדחיית החלטות, או לקבלת החלטות חלקיות, או לא מדויקות. בפגישה עם הנהלה בחברה משפחתית, עלתה שאלה לגבי תפקידו של בן משפחה בתפקיד ניהולי. כולם ידעו שהוא לא מתאים, אבל אף אחד לא העז לומר זאת. התוצאה: תכנון זהיר, חסר יוזמה, ותחושת תסכול כללית.

מה עושים?

• יוצרים מרחב בטוח לשיחה עם כללים ברורים: הקשבה, כבוד, והפרדה עניינית בין תוכן לרגש.
• נעזרים במנחה חיצוני שיכול לשאול את השאלות הקשות בלי להיתפס כמאיים.
• מבינים שקונפליקט הוא לא סכנה אלא מנוע לשינוי.

מינוי תפקידים שלא על בסיס כישורים

הנטייה לתת תפקיד לבן המשפחה,  מתוך רצון לשלב אותו בכל מחיר בעסק המשפחתי, עלולה לפגוע בתפקוד העסקי של הארגון.
גם אם הכוונה טובה התוצאה עלולה להיות הרסנית בדמות, תכנון איטי, ביצוע מסויג, והחלטות שמתקבלות מתוך חוסר ביטחון. פגשתי מנכ"לית בחברה משפחתית שסיפרה לי: "הבן שלי מוכשר, אבל לא מתאים לתפקיד שהוא קיבל. אני יודעת את זה, אבל קשה לי לומר לו את זה."

מה עושים?

• מגדירים פרופיל תפקיד מקצועי בלי קשר לזהות המועמד.
• מבצעים הערכת התאמה מקצועית גם לבני המשפחה.
• מצמידים מנטור או יועץ לבעלי תפקידים חדשים כדי לגשר על פערים.

חוסר ניסיון קודם מחוץ לעסק

דור ההמשך שלא עבד מחוץ לעסק מתקשה להביא רעיונות חדשים.
הוא מכיר רק את "הדרך שלנו" ומתקשה לדמיין אפשרויות אחרות.  

מה עושים?

• מעודדים עבודה בחברות אחרות לפני הכניסה לעסק המשפחתי.
• משלבים יועצים עם ניסיון מגוון, שיסיעו לקדם ולפתח בני משפחה.
• יוצרים מפגשי השראה עם מנהלים מארגונים אחרים.

שומרים על נאמנות היסטורית

העבר חשוב אבל הוא לא תמיד רלוונטי.
כשהמורשת הופכת למצפן היחיד, היא עלולה לעכב התאמות נדרשות. למשל להשאיר בעלי תפקיד העובדים בחברה עשרות שנים למרות שאינם הטובים ביותר, לשמור על שיטות ייצור, שיווק, מכירות, ומודלים עסקיים שהתאימו לתקופות בעבר ואינם רלוונטיים עוד.

מה עושים?

• מנתחים את השוק אחת לשנה: מה השתנה? מה נדרש נדרש מאיתנו כדי להתאים?
• דנים בערכי הליבה מה נשאר ומה צריך להתעדכן?
• יוצרים חזון משפחתי משותף, המחבר בין עבר לעתיד, ולא נשען רק על נוסטלגיה.

בלבול בין שיח משפחתי לשיח ניהולי

ישיבות הנהלה הופכות לזירות רגשיות. הבן מרגיש מותקף, האחות נפגעת, וההורה נאלץ לתווך. במקום לדון בנתונים  מתמודדים עם רגשות.  למשל אצל אחד מלקוחותינו בישיבת תכנון, הפך הדיון על תקציב השיווק לוויכוח על חלוקת תשומת הלב של האב המייסד בין ילדים העובדים בחברה.

מה עושים?

• מפרידים פורומים: הנהלה מול משפחה.
• משתמשים בפרוטוקול ניהולי מובנה.
• מתרגלים שיח ענייני, עם דגש על נתונים, לא רגשות.

היעדר גבולות בין סמכות לאחריות

כשלא ברור מי מחליט ומי מבצע התכנון נתקע.
החלטות לא מיושמות, האחריות מטושטשת, והארגון יאבד כיוון.

מנכ"ל אחת החברות שאני מלווה סיפר לי לא מזמן, אני אחראי על הביצוע, אבל כל החלטה צריכה לעבור דרך אבא. אז אני מחכה לתשובות והחלטות. לפעמים שבועות.

מה עושים?

• ממפים תפקידים וסמכויות.
• כותבים מסמך אחריות וסמכות לכל תפקיד.
• קובעים מנגנון דיווח ברור המאפשר תנועה.

קושי של הדור המייסד לשחרר שליטה

המייסדים רוצים המשכיות אבל לא תמיד מצליחים לאפשר אותה. הם חוששים מהטעויות אותן עלולים לעשות בני הדור הבא, ולכן שומרים על השליטה. מייסד שסירב לאשר שינוי בתמחור  למרות שהשוק השתנה, טען בתוקף "אני מכיר את הלקוחות שלי". בפועל הלקוחות הפסיקו לקנות.

מה עושים?

• מגדירים תחומי פעולה עצמאיים לבני דור ההמשך.
• קובעים "צמתים" בהם המייסדים מעורבים ולא בכל החלטה.
• יוצרים תהליך חניכה עם שלבים של שחרור הדרגתי.

הימנעות של הדור הבא מהובלה

לעיתים דווקא בני הדור הצעיר בולמים את השינוי מתוך פחד מכישלון או פחד מהשוואה מול בני הדור המייסד. בן ממשיך אמר לי: "אני לא רוצה לאכזב את אבא. אז אני שומר על הקיים. זה בטוח."

מה עושים?

• יוצרים מרחב בטוח לטעויות.
• מעודדים יוזמות קטנות עם ליווי ותמיכה.
• מדברים על ציפיות, פחדים והזדמנויות באופן פתוח.

ריצוי

הרצון "לא לפגוע"  בבני המשפחה מוביל לפשרות במקום להחלטות
הארגון מוותר על הדרך שלו כדי לשמור על שקט תעשייתי.
למשל באחת החברות שאני מלווה, הוחלט לא לשנות את תפקידיו של עובד לא מתאים, רק מפני שהוא בן משפחה. התוצאה: תסכול בקרב צוות העובדים, ירידה בתפוקה, ואובדן אמון.

מה עושים?

• מגדירים מטרות ארגוניות ברורות כבסיס להחלטות.
• מתרגלים שיח אסרטיבי ומכבד.
• קובעים מנגנון הכרעה  גם כבמקרים בהם יש התנגדות.

היעדר מדידה ובקרה

ללא מדדים אין משמעות לתכנון. היעדים נשארים בגדר כוונה, והביצוע מתמסמס. חברה משפחתית הציגה תוכנית אסטרטגית מרשימה אבל לא עקבה אחר היעדים. בסוף השנה, לא ידעו בני המשפחה לספר לנו, אילו מהפעולות שנקטו הביאה להצלחה.

מה עושים?

• מגדירים KPI לכל יעד.
• קובעים לוחות זמנים ואבני דרך.
• מקיימים ישיבות בקרה חודשיות עם ניתוח סטיות וביצועים.

דוגמה אמיתית שפגשתי לאחרונה, מעולם התפעול, תחום קריטי בכל ארגון, ובמיוחד בחברות משפחתיות הממחישה כיצד הדינמיקה משפחתית עלולה לשבש תכנון שנתי.
אצל אחד מלקוחותינו חברה משפחתית ותיקה בתחום היבוא וההפצה של חומרי בניין. בשנים האחרונות חלה עלייה חדה בעלויות התפעול, בעיקר בשל ניהול לא יעיל של המלאי והמחסנים. במסגרת התכנון השנתי, הוצע לעבור למערכת ניהול מלאי ממוחשבת ולבצע רה-ארגון של מערך ההפצה.

הבעיה:
מי שניהל את מערך הלוגיסטיקה היה הדוד, אחיו של המייסד, שנמצא בתפקיד מעל 30 שנה. הוא נחשב לעמוד תווך בארגון, אך בפועל התקשה להטמיע שינויים טכנולוגיים, לא שלט במערכות מידע, והתנגד לכל שינוי.
במהלך ישיבת התכנון, כשהוצע להכניס מערכת ERP חדשה ולמנות מנהל לוגיסטיקה מקצועי, הדוד הגיב בכעס. שאר בני המשפחה שתקו. המייסד שלא רצה לפגוע באחיו ביקש למצוא פתרון אחר.

התוצאה: ההחלטה נדחתה, התכנון הוקפא, והחברה המשיכה לספוג הפסדים של מאות אלפי שקלים בשנה.

ניתוח:

• פחד מקונפליקט: אף אחד לא רצה להתעמת עם הדוד.
• בלבול בין שיח משפחתי לניהולי: הדיון עסק ברגשות, לא בנתונים.
• ריצוי:  ההחלטה נדחתה כדי "לא לפגוע".
• היעדר גבולות בין סמכות לאחריות : המייסד קיבל את ההחלטה למרות שלא היה מעורב בתפעול היומיומי.

מה היה אפשר לעשות אחרת?

1. הכנה מוקדמת:
   לפני ישיבת התכנון, ניתן היה לבצע ניתוח תפעולי מקצועי ולהציג נתונים ברורים: עלויות, זמני אספקה, רמות מלאי. כשהשיח מבוסס נתונים הוא פחות אישי.
2. שיח מכבד אך ישיר:
   ניתן היה לומר לדוד: אנחנו מעריכים את התרומה שלך, אבל המערכת גדלה וצריך כלים חדשים. נרצה שתהיה חלק מהשינוי אולי בתפקיד מנטור או יועץ.
3. חלוקת תפקידים ברורה:
   הגדרת גבולות בין סמכות (מי מחליט) לאחריות (מי מבצע) הייתה מאפשרת למנהל התפעול להוביל את המהלך גם אם הדוד נשאר בתפקיד סמלי.
4. שילוב גורם חיצוני:
   יועץ לוגיסטי חיצוני היה יכול להציג את ההמלצות מבלי להיתפס כמאיים על הדוד. לפעמים קול חיצוני מאפשר למשפחה "להקשיב אחרת".

התוצאה האפשרית:

במקום שימור המצב הקיים, החברה הייתה יכולה:

• לחסוך מאות אלפי שקלים בשנה.
• לשפר את זמני האספקה ללקוחות.
• להעצים את הדור הבא בניהול תפעולי מתקדם.
• לשמר את כבוד הדוד תוך שינוי תפקודו.

תכנון שנתי בחברה משפחתית הוא לא רק שאלה של "מה לעשות" – , אלא גם של "איך מדברים על זה. הדוגמה הזו ממחישה עד כמה חשוב להפריד בין רגש לעבודה, בין כבוד למסורת לבין הצורך בשינוי, ובין נאמנות לאדם לבין נאמנות ליעדים העסקיים. תכנון שנתי בחברה משפחתית הוא לא רק תהליך עסקי אלא תהליך רגשי, תרבותי ובין-דורי.

כדי לשבור את הלופ, יש לזהות את הדפוסים המעכבים את השינוי, להכניס קולות חדשים, לבנות חזון משותף, ולתכנן מחדש עם כלים מדידים, גבולות ברורים, ואומץ רגשי.

אנחנו ב־SMC מלווים חברות משפחתיות בתהליכי תכנון ארוכי טווח, שמובילים לצמיחה רווחית, בגרות ארגונית ותנועה קדימה.

אם אתם רוצים תוצאה אחרת כבר בשנה הקרובה, דברו איתנו.