איך מתרגמים אסטרטגיה עסקית משפחתית לשפת הדור הצעיר?

בפועל, לא מעט מהקונפליקטים הניהוליים בין הדורות אינם נובעים מחוסר רצון טוב, אלא מפערי תרגום השפה אסטרטגית. הדור המייסד נוטה לראות בזהירות ובשימור המוניטין את האסטרטגיה המרכזית, בעוד הדור הצעיר יטה לראות במהירות תגובה ואימוץ טכנולוגי את עמוד התווך העתידי.

האתגר שלנו, כמנהלים, הוא לא להכריע איזו שפה נכונה, אלא ליצור ביניהן "מילון" אסטרטגי משותף שיאפשר לחברה משפחתית לשלב יציבות עם צמיחה דינמית. תהליך המעבר הבין דורי הוא הזדמנות מיוחדת עבור החברה, לזקק את יתרונותיה הייחודיים ולהפכם למנוע צמיחה "דו-ראשי".

הימנעות ממלכודת הצדק הדיכוטומי- מי "צודק" דור המייסדים, או דור ההמשך

הדבר הראשון שיש להימנע ממנו הוא נפילה למלכודת השיפוט הדיכוטומית. הנטייה לראות בדור המייסד גורם "מעכב" ובדור ההמשך גורם "מאיץ" היא פשטנית ומסוכנת. הניסיון הרב של הדור הוותיק הוא נכס, המביא אל הארגון, מאגר שלם של סיכונים ודרכי התמודדות שנחוו בעבר, בעוד הדחף לחדשנות של הצעירים הוא לא בהכרח חוסר זהירות, אלא מעיין
חיישן "רלוונטיות" ושני הכוחות הללו חיוניים.

ישנה נטייה לראות בבני הדור המייסד את הדור השמרן ובבני הדור הממשיך את הדור החדשן, אולם חלוקה זו אינה חקוקה בסלע. בעבודתנו עם חברות משפחתיות נתקלנו גם במקרים הפוכים בהם הדור המיסד היה דווקא זה שחתר לשינוי מתמיד ולתנועה חדשנית קדימה, בעוד הדור הממשיך, ביקש להסתפק בקיים ולא לעשות שינויים מרחיקי לכת. 

הקונפליקט בין הדורות הינו למעשה ביטוי של מתח מובנה וטבעי, המתקיים בתוך כל אסטרטגיה עסקית: המתח בין שימור (Exploitation) לבין חקירה (Exploration). תפקיד המנכ"ל וההנהלה הוא להפוך את המתח הזה מכוח הרסני לכוח בונה. לשם כך, אנו ב- SMC מציעים שלוש דרכי פעולה, המהוות מסגרת כללית ליצירת שפה אסטרטגית משותפת:

הפרדת פורמים

אחת הטעויות הנפוצות בחברות משפחתיות היא ערבוב של דיונים רגשיים משפחתיים עם דיונים אסטרטגיים עסקיים. כדי לנהל מעבר בין דורי מוצלח, יש ליצור הפרדה ברורה וליצר שני פורמים נפרדים, האחד, פורום משפחה והשני פורום עסקי.

פורום המשפחה: זהו המקום לדיון על ההון משפחתי, המורשת ומינוי דירקטורים. כאן האסטרטגיה ה"לא כספית" של המשפחה מקבלת ביטוי. הפורום הזה יהיה מקום "מוגן
 להעברת הערכים של הדור המייסד והגדרת ה"עוגנים" של החברה. חשוב להבין: לגיטימי שהדור המייסד ירגיש צורך לשמר ערך היסטורי או מוסרי, ופורום זה מכיר בלגיטימיות רגשית זו לפני שהיא הופכת להתנגדות עסקית.

פורום האסטרטגיה העסקית: זהו הפורום המקבל החלטות על השקעות, כיווני שוק, טכנולוגיה וגיוס הון. כאן הדיון הוא פונקציונלי וממוקד תוצאות, ומנוהל באמצעות מדדים עסקיים מוגדרים מראש. כאשר יוצג לפורום מהלך חדשני למשל בדמות אסטרטגיה דיגיטלית, הוויכוח לא יהיה על מידת הסיכון הנתפס, אלא על תחזית ההחזר מול מדדי האסטרטגיה הפיננסית שקבע הדירקטוריון. יש להקפיד שבפורום זה, הפוקוס יהיה על נתונים עסקיים אובייקטיביים ולא על סמכות משפחתית.

הפרדה זו מאפשרת לכל דור להרגיש שקולו נשמע במקום הרלוונטי, ומנטרלת את הכוח של המטען הרגשי בדיוני הליבה העסקיים. זוהי דרך להכיר בערך הניסיון מבלי לאפשר לו להיות חסם לצמיחה.

הקצאה משולשת של משאבים: הגדרת מפת דרכים משולשת

כדי לתרגם אסטרטגיה לשפה המכילה את קולותיהם של שני הדורות, מומלץ לחברה המשפחתית לאמץ מודל הקצאת משאבים אסטרטגי המכיר בשלושה נתיבי הפעולה:

• הנתיב המייצר (Generating Path): המשאבים והתקציבים המוקדשים לשמירה על הרווחיות הקיימת, שיפור תהליכים בעסקי הליבה המסורתיים, ושימור לקוחות ותיקים. בד"כ זה יהיה המיקוד הטבעי של הדור המייסד, אולם לפעמים דווקא בני הדור הממשיך יחפשו את ה"שקט הזה". כך או כך נתיב זה יבטיח את זרימת המזומנים השוטפת ואת יציבות המערכת.
• נתיב החקירה (Exploration Path): תקציב מוגדר ובלתי ניתן לשינוי המוקדש ליוזמות חדשניות (של הדור הצעיר, או של הדור הותיק), כמו למשל פיתוח טכנולוגי חדש, חדירה לשווקים לא מוכרים או ניסויים במוצרים חדשניים. יש להגדיר בנתיב זה מדדי כישלון מותרים מכיוון שחקירה מטבעה כרוכה בסיכון , ומדדי הצלחה ברורים (KPIs).
• בנוסף, ישנו נתיב התרגום וההטמעה (Translation Path): תקציב המוקדש למערכות מידע, ייעוץ אסטרטגי חיצוני והכשרות, שמטרתו לגשר בין שני הנתיבים האחרים. זהו המשאב המבטיח שהטכנולוגיות החדשות (שנולדו מנתיב החקירה) ישולבו באופן יעיל, ובטוח בעסקי הליבה (הנתיב המייצר).

על ידי הקצאת משאבים ברורה ומבנית, ניתנת לכל אחד מן הדורות לגיטימציה אסטרטגית לפעול, תוך הגבלת הסיכון לליבת האסטרטגיה של החברה המשפחתית. זהו מעבר בין דורי מבוקר, המאפשר לבחון אלטרנטיבות חדשניות עם "כסף אמיתי", תוך שמירה על גבולות מוסכמים, המקנים שקט יחסי למי שמקש לוודא שהלחם והחמאה הארגונית לא נפגעים.

יצירת מתרגמים אסטרטגיים: תפקידי גישור ניהוליים

יועצים אסטרטגים חיצונים, יועצים המתמחים במעבר בין דורי, ולאחריהם גם מנהלים בכירים בארגון, שאינם בני משפחה, כמו מנהל כספים (CFO) או מנהל תפעול (COO), יכולים וצריכים לשמש כ"מתרגמים" או "גשרים" בין הקודים השונים. בין יתר תפקידיהם, הם יתבקשו (פורמאלית או לא פורמאלית) לתרגם את השפה המנוסה והזהירה, לשפה הטכנולוגית והמהירה ולהפך.

תפקידו של המתרגם האסטרטגי אינו רק תרגום לשוני. הוא כולל תרגום של החששות, למסגרת של ניהול סיכונים. לתרגם את ה"דחף", למסגרת של מודל עסקי. כאשר מוצע פרויקט דיגיטלי חדשני (על ידי מי המדורות), ה"מתרגם" מוודא שחברי המשפחה מבינים את ההשפעה על האסטרטגיה הכוללת במונחים של סיכוי מול סיכון מנוהל, ולא במונחי "ויתור על העבר", או "כניעה למה ש- X רוצה". המתרגמים האסטרטגים אינם מכריעים בוויכוח, אלא דואגים ששני הצדדים ישתמשו באותה שפה, תוך הקפדה על ניהול שקוף ומבוסס נתונים.

לסיכום:

ניהול אסטרטגיה בחברה משפחתית, מציב אתגר אמיתי בפני המשפחה, איך למזג בין תפיסות עולם?, איך להמשיך להיות חדשנים בלי לפגוע בבמה שכבר "עובד"?. השילוב בין הדורות השונים הינו הכרחי ל"פיצוח" האתגר, ורק עבודה משותפת, תיצור את מה ששני הדורות מבקשים לעצמם, צמיחה רווחית ושלווה משפחתית.