עסקים משפחתיים בישראל: מסורת, חדשנות ועמידות

הסביבה העסקית הדינמית בישראל, המאופיינת בשינויים טכנולוגיים, גאופוליטיים וחברתיים תכופים, דרשה פיתוח גישות גמישות וחדשניות להמשכיות עסקית, שיש להן רלוונטיות בזירה הגלובלית.

במאמר זה אסקור שישה מודלים ישראלים יחודים שפותחו ויושמו בהצלחה בעשרות רבות של משפחות בישראל.

הגישה העסקית הישראלית – חמישה מאפיינים בולטים

המודלים הישראליים להעברה בין-דורית משקפים חמישה מאפיינים מרכזיים של הגישה העסקית הישראלית:

1. גמישות והסתגלות מהירה לשינויים בסביבה העסקית הדינמית
2. יזמות ונטילת סיכונים מחושבים תוך עידוד חדשנות במסגרת המשפחתית
3. פרגמטיות והתמקדות במה שעובד בפועל מבלי להיצמד לדוגמות נוקשות
4. חיבור עמוק לשורשים ולמורשת המשפחתית והעסקית
5. ראייה ארוכת טווח המתמקדת בתכנון לדורות הבאים ולא רק ברווח מידי.

שילוב מאפיינים אלה יוצר מודלים ייחודיים המותאמים למציאות הישראלית אך בעלי ערך גם בזירה הגלובלית. נדמה כי המודלים הישראליים מצליחים כי הם משלבים את המיטב מכל העולמות. הם משמרים מחד את הערכים והמורשת המשפחתית, ומאידך מאמצים גישות חדשניות וגמישות המאפשרות התאמה למציאות העסקית המשתנה.

מודל "ירושת הידע"

מודל ירושת הידע מתמקד בהעברה שיטתית של הידע והמומחיות המשפחתית.

המודל מורכב ממספר מרכיבים משלימים הפועלים יחד להבטחת העברת הידע:

1. מיפוי מקיף של ההון האינטלקטואלי של המשפחה והעסק, הכולל את הידע הגלוי והסמוי;
2. בניית תוכנית הכשרה אישית מותאמת לכל אחד מבני הדור הבא בהתאם לכישוריו ותחומי העניין שלו;
3. שילוב אפקטיבי של למידה פורמלית כגון לימודים אקדמיים עם חניכה אישית מהדור המייסד;
4. יצירת פלטפורמות דיגיטליות ואחרות לתיעוד ושימור שיטתי של ידע ארגוני ומשפחתי לאורך זמן.

בתעשייה הישראלית (והעולמית כמובן), הטכנולוגיה משתנה כל הזמן, אבל הידע העמוק, הרשתות והמוניטין שנוצרו בחברה המשפחתית, הם הנכסים האמתיים שהחברה המשפחתית צריכה לשמר ולפתח. בחברת מסחריות באופן כללי ובחברות משפחתיות במיוחד, הנכסים האמיתיים אינם מצויים  במאזן.

המתחרים יכולים להעתיק את טכנולוגיה, אבל לא יכולים להעתיק את האמון עם הלקוחות, לא את הידע המצטבר על פתרון בעיות מורכבות, ולא את הרשת האנושית. במודל ירושת הידע, מתעדים וממסדים את הידע הזה, כך שיקל להעבירו הלאה – לא רק לדור הבא במשפחה, אלא גם לכל צוות החברה.

חברת א. (השם המלא שמור במערכת) – חברה משפחתית המתמחה בפיתוח מערכות אופטיות מתקדמות. האב המייסד, פיתח לאורך השנים בתחום האופטיקה היישומית. כחלק מתהליך ההעברה לדור השני, יצרה המשפחה מערכת דיגיטלית מקיפה לתיעוד הידע הטכני, קשרי הלקוחות, ותהליכי פתרון בעיות מורכבות. הבת הבכורה, עברה תוכנית חניכה אישית עם אביה, במקביל ללימודי אלקטרואופטיקה. החברה פיתחה פלטפורמה פנימית המשמשת לא רק את בני המשפחה אלא את כל עובדי החברה, המתעדת פתרונות לבעיות מורכבות ומשמרת את הניסיון הארגוני.

מודל הקיבוץ המתחדש לעסקים משפחתיים

מודל זה מאמץ עקרונות מהשינויים שעברו הקיבוצים, ומשלב ערכים קולקטיביים עם יזמות אישית. במסגרת תהליך המעבר הבין דורי המבוסס על מודל זה, מגדירה המשפחה ליבת ערכים משותפת המהווה בסיס להמשכיות, תוך מתן אפשרות לכל ענף במשפחה לפתח כיוונים עסקיים חדשים.

הגישה מאזנת בין זהות משפחתית משותפת לבין מרחב ליזמות פרטית. המודל הזה מאפשר להפסיק ולכפות" על כלל בני המשפחה להשתלב בעסק המסורתי, ויוצר במקומו מבנה המאפשר לכל אחד מבני הדור השני (או השלישי) להתפתח בתחום שמעניין אותו, תחת המטריה של החברה המשפחתית ושל המשפחה.

קבוצת ר.  – עסק משפחתי שהחל כחנות רהיטים קטנה והתפתח למגוון תחומי עיסוק. בתהליך המעבר לדור השני והשלישי, אימצה המשפחה מודל המבוסס על עקרונות הקיבוץ המתחדש. המשפחה הגדירה ליבת ערכים משותפת, והקימה מבנה ארגוני בו חברת האם מחזיקה ביחידות עסקיות שונות. כל אחד משבעת בני הדור השני והשלישי מנהל יחידה עסקית עצמאית בתחום המעניין אותו,  מעיצוב פנים, דרך מסחר אלקטרוני ועד נדל"ן מניב. המשפחה מתכנסת אחת לרבעון לפורום אסטרטגי משותף, תוך שמירה על עצמאות ניהולית בשגרה.

מודל הדירקטוריון המשפחתי המורחב

בניגוד למודלים מערביים המתמקדים במשפחה הגרעינית, המודל הישראלי הזה משלב את המשפחה המורחבת בתהליכי קבלת החלטות.

המודל מציע מספר יתרונות משמעותיים:

1. הוא מאפשר הרחבת מאגר הכישרונות והניסיון הזמין למשפחה.
2. מסייע בהפחתת קונפליקטים רגשיים במשפחה הגרעינית.
3. תורם ליצירת מערכת איזונים בתהליכי קבלת החלטות.
4. ומחזק את הלכידות המשפחתית הרחבה.

כל אלה מאפשרים לעסק ליהנות ממגוון דעות ופרספקטיבות רחב יותר. העובדה כי בני משפחה המורחבת שאינם מעורבים בעסק יושבים בדירקטוריון החברה המשפחתית, מאפשרת להם להיות פחות מעורבים רגשית בדינמיקה היומיומית, ולתת עצות אובייקטיביות יותר.

חברת ש.  – יצרנית מזון המתמחה במוצרי אפייה. לאחר מאבקי כוח בין האחים בדור השני, אימצה המשפחה מודל ייחודי של דירקטוריון משפחתי מורחב. בדירקטוריון יושבים לא רק בני המשפחה הגרעינית המנהלים את העסק, אלא גם דודים, בני דודים בעלי ניסיון עסקי רלוונטי. דוד אחד שהוא רואה חשבון, ובן דוד שהוא עורך דין, תורמים פרספקטיבה מקצועית ואובייקטיבית בהחלטות אסטרטגיות. מבנה זה סייע להפחית משמעותית את המתחים המשפחתיים ולהביא לקבלת החלטות מאוזנות יותר.

חממת היזמות המשפחתית

מודל זה מספק תשתית ליזמות במסגרת העסק המשפחתי. התהליך כולל מערכת מובנית בת ארבעה שלבים:

1. ראשית, הקצאת חלק מההון המשפחתי ל"קרן יזמות פנימית".
2. שנית, הזמנת בני הדור הצעיר להציע יוזמות עסקיות חדשות.
3. שלישית, מתן מימון, ליווי ותמיכה ליוזמות נבחרות.
4. ולבסוף, שילוב העסקים החדשים באקוסיסטם העסקי המשפחתי.

באמצעות מנגנון זה, המשפחה מעודדת חדשנות בתוך המסגרת המשפחתית תוך הפחתת הסיכונים. הכוונה הינה ליצור מנועי צמיחה חדשים תוך שימור ההון המשפחתי, ולמעשה לאפשר לבני הדור השני או השלישי לפתח עסקים שתמיד חלמו עליהם, יחד עם רשת הביטחון והניסיון של חברת האם.   

קבוצת נ – חברה משפחתית שהחלה כיבואנית ציוד אלקטרוני. המייסדים, הקצו 15% מרווחי החברה ל"קרן היזמות המשפחתית". בני הדור השלישי הוזמנו להציע יוזמות עסקיות חדשות לקרן. אחת מנכדות המייסדים, הציעה להקים מיזם לפיתוח אפליקציות בריאות דיגיטליות. היא קיבלה מימון ראשוני, מנטורינג מסבה, ומרחב משרדי בבניין החברה. לאחר שלוש שנים, המיזם הפך לרווחי והשתלב בפעילות הקבוצה. בהמשך מומנו עוד ארבעה מיזמים של בני הדור השלישי, מתוכם שלושה הפכו לעסקים מצליחים שהרחיבו את פעילות הקבוצה לתחומים חדשים.

מודל השילוב הצבאי-עסקי

מודל זה ממנף את הניסיון, הכישורים והרשתות שנבנו בשירות הצבאי לטובת פיתוח מנהיגות עסקית.

המודל מתבסס על מספר אלמנטים מרכזיים המשולבים יחדיו:

1. שילוב כישורי מנהיגות צבאיים בעסק המשפחתי.
2. יישום תובנות מהשירות הצבאי בתרבות הארגונית.
3. ניצול רשתות צבאיות להרחבת הזדמנויות עסקיות.
4. אימוץ שיטות קבלת החלטות וניהול סיכונים שנלמדו בצבא.

הייחודיות של מודל זה נובעת מההתאמה של מיומנויות ותפיסות עולם צבאיות לסביבה העסקית המשפחתית.

חברת מ.  – חברת אבטחת סייבר משפחתית. המייסד, יוצא יחידת מודיעין טכנולוגית, הקים את החברה לפני 25 שנה. בתהליך העברת ההנהגה לבנו , שגם הוא שירת באותה יחידה, יושם מודל ייחודי המשלב עקרונות צבאיים בניהול העסק. החברה אימצה מבנה ארגוני המבוסס על צוותים קטנים ואוטונומיים בדומה לצוותי קרב, תהליכי קבלת החלטות מהירים, ושיטות ניהול סיכונים שנלמדו בצבא. הרשתות שנבנו במהלך השירות הצבאי הפכו למקור חשוב ללקוחות ולשותפויות אסטרטגיות. החברה מקפידה לגייס בוגרי יחידות טכנולוגיות מהצבא ומשלבת תרבות של משימתיות ומחויבות.

מודל המשפחה-קהילה

מודל זה משלב אחריות קהילתית עם ניהול עסקי.

העקרונות המרכזיים של המודל מתמקדים בכמה היבטים משולבים:

1. הגדרת מעגלי השפעה של העסק המשפחתי , מהמשפחה אל הקהילה ולחברה הרחבה;
2. שילוב מטרות חברתיות בליבת האסטרטגיה העסקית ולא רק כפעילות צדדית;
3. מעורבות בני הדור הבא בפעילויות פילנתרופיות כחלק אינטגרלי מהכשרתם;
4. וראייה ארוכת טווח של ההון המשפחתי ככלי ליצירת השפעה חברתית משמעותית. דרך אימוץ גישה זו, העסק המשפחתי הופך למוקד השפעה ושינוי בקהילה בה הוא פועל.

כוונת המודל ליצור שיעור מעורבות גובה יותר של בני הדור הצעיר, ליצור יציבות כלכלית משופרת בתקופות משבר.

חברת י. – מפעל משפחתי לייצור מוצרי טקסטיל אקולוגיים. המשפחה הציבה את האחריות החברתית והסביבתית בלב העסק. כחלק מתהליך המעבר הבין-דורי, הגדירה המשפחה מעגלי השפעה ושילבה את בני הדור השלישי בפרויקטים קהילתיים. החברה הקימה מרכז הכשרה מקצועית לנשים מאוכלוסיות מוחלשות באזור המפעל, ופיתחה קו מוצרים שכל רווחיו מוקדשים לפרויקטים סביבתיים. בני הדור השלישי מובילים את היוזמות החברתיות כחלק אינטגרלי מהכשרתם לתפקידי ניהול. גישה זו הביאה לשיעור מעורבות גבוה של הדור הצעיר בעסק המשפחתי ולחיזוק הקשר עם הקהילה המקומית.

יישום המודלים בהעברה בין-דורית

יישום מוצלח של המודלים מחייב גישה מתודית ומותאמת אישית. טעות נפוצה היא לחשוב שהעברה בין-דורית היא אירוע חד-פעמי, למעשה, זהו תהליך מתמשך שדורש תכנון אסטרטגי, ליווי מקצועי והתאמה מתמדת למציאות המשתנה

תהליך היישום מתבצע בחמישה שלבים מרכזיים המבטיחים יישום מדויק ואפקטיבי:

1. אבחון מעמיק להבנת המאפיינים הייחודיים של המשפחה והעסק, כולל היסטוריה, ערכים, דינמיקה משפחתית וסביבה עסקית.
2. התאמה אישית של המודל או שילוב המודלים המתאימים ביותר למשפחה הספציפית.
3. תכנון מפורט של מפת דרכים להעברה בין-דורית הכוללת אבני דרך ומדדי הצלחה.
4. יישום הדרגתי של השינויים באופן מדורג ומבוקר כדי לאפשר הסתגלות טבעית של כל המעורבים.
5. ליווי וניטור מתמשכים הכוללים מעקב שוטף והתאמות נדרשות לאורך התהליך בהתאם לשינויים במשפחה ובסביבה העסקית.

לסיכום: המפתח להמשכיות בין-דורית בעולם משתנה

בעידן של שינויים טכנולוגיים מהירים, תנודות כלכליות גלובליות ותמורות חברתיות, אתגר המעבר הבין דורי והמשכיות בעסקים משפחתיים הופך מורכב יותר. המודלים הישראליים המוצגים במאמר מספקים מסגרת מעשית להתמודדות עם אתגר זה, בדרך המשלבת חדשנות עם מסורת.

העברה בין-דורית מוצלחת אינה מתמצה בהעברת מניות או נכסים בלבד, אלא מהווה תהליך מקיף של העברת ערכים, ידע, קשרים ומורשת. ההצלחה מגיעה כאשר העסק המשפחתי מצליח לשמור על הליבה הערכית שלו, תוך התאמה מתמדת למציאות המשתנה.

מחקרים עדכניים מפריכים את המיתוס של "כלל שלושת הדורות", בו רק 10% מהעסקים שורדים את המעבר לבני הדור ה- 3 , ומראים שבאמצעות תכנון נכון וגישה אסטרטגית, עסקים משפחתיים יכולים לשרוד ולשגשג לאורך דורות רבים.

המודלים הישראליים שתוארו מציעים מפת דרכים מעשית לתהליך זה, ויכולים לשמש השראה לעסקים משפחתיים המתמודדים עם אתגר ההמשכיות ומעבר הבין דורי.

הצלחתו של עסק משפחתי בין-דורי נמדדת לא רק בתוצאות הכספיות, אלא גם ביכולתו ליצור משמעות, השפעה והמשכיות עבור המשפחה, העובדים, הקהילה והחברה בכללותה. העסקים המשפחתיים שמצליחים במשימה זו הם אלה שיכתבו את סיפורי ההצלחה של העשורים הבאים, בהפכם את אתגר ההעברה הבין-דורית להזדמנות של צמיחה והתחדשות.