תוכן עניינים
כמי שמלווה חברות כשלושה עשורים אני מופתע כל פעם מחדש מחסרונם של מידע ונתונים קריטיים בידי המנהלים, לשאלה פשוטה שאני מפנה למנכ"ל – כמה כסף החברה חייבת לעולם, כמה העולם חייב לחברה – פעמים רבות איני מקבל תשובה מבוססת, למרות שתזרים המזומנים נחשב לגורם המרכזי לכשל בחברות. במכונית שלנו אנו ערים כל הזמן למד המהירות ומד כמות הדלק, הראשון מאפשר לנו לנהוג בהתאם לכללים לנוסעים בכביש, ואילו השני, כדי לדעת האם היתרה שאוזלת במיכל הדלק תספיק כדי שנגיע ליעדנו. אותם מחוונים דרושים בכל עסק וחברה!
אסטרטגיה עסקית עם לוח מחוונים
אכן, בחברות המצליחות, כמו אלו של מנדל, למנהלים מערך מובנה ומסודר של ניטור, איסוף והצפת נתונים כדי לאפשר בקרה קבועה על מדדים קריטיים להישרדות החברה ובחינה מתמדת שהמנהלים עומדים במשימות והיעדים שנקבעו מראש.
סט הנתונים המלא מחייב התאמה ספציפית לכל חברה, אך, יש סדרת נתוני בסיס שכל מנהל חברה, קטנה כגדולה, היה רוצה לראות בלוח המחוונים (Dashboard) כאשר הוא מנווט את החברה, לדוגמה:
- חוב לקוחות – גודל, עומק וחריגים – היקף הסכומים, מספר ימי האשראי, ולקוחות שנמצאים בפיגור מדאיג
- מצב המסגרות וניצול האשראי בבנקים וגורמי אשראי אחרים איתם עובדת החברה
- חובות לספקים – גודל ועומק – היקף הסכומים ומספר ימי האשראי שניתנו לחברה
- דוח תזרים מזומנים לתקופה מוגדרת מראש, והתייחסות למצבי קיצון צפויים בעתיד הנראה לעין
- יתרות מלאי – עודפים וחוסרים – כדי לגבש דרכי פעולה לטיפול בשני מצבי הקיצון שאינם רצויים
- היקף המכירות בפועל מול תכנון
- הוצאות בפועל בהשוואה לתקציב
- נתונים לגבי מערך הייצור וצוואר הבקבוק בחברה
- תאריכי יעד לאבני דרך מרכזיות בנושאים שונים
כאמור, לוח המחוונים מחייב התאמה אישית לכל חברה אך בלעדיו היכולת לשרוד בתנאי השוק התחרותיים קשה עד לא ניתן להצליח ולצמוח.
גם בחברות הגדולות, מקומות בהן מופעל מערך מיחשוב וגם בחברות הקטנות יותר, בהן מערכת המיחשוב פחות מפותחת, האתגר זהה – להוציא את המוץ מין התבן! הנתונים קיימים, האתגר הוא לוודא נכונות ולבנות מערך ליקוט שמאפשר השוואה בין תקופות של כל המידע הרלוונטי. וזאת, כדי שמקבלי ההחלטות יראו לנגד עיניהם לוח מחוונים שיאפשר להם לנווט את החברה בדרך הנכונה להשגת מטרותיה – רווחיות ועמידה ביעדי הצמיחה.
מהי אסטרטגיה עסקית?
עבור מנהלים רבים אסטרטגיה עסקית הנה מכלול של מהלכים שבעזרתם יוכל עסק לנצח בזירת התחרות. אבל האם יהיה זה מספיק רק להכיר את מהלכי האויב במטרה לנצח? במאמר שלפניכם אנו מציעים תפישה אחרת המציעה התבוננות הן פנימה והן "החוצה", הן למהלכי המתחרים והן אל פנים הארגון, במטרה לתכנן את העתיד תוך ניתוח ה"כאן ועכשיו" ויצירת הנהלות עסקית מנצחת.
אסטרטגיה עסקית טובה מתייחסת להווה ומציעה פתרונות לעתיד לא ידוע. האסטרטגיה אמורה לכלול ארבעה נדבכים מרכזיים: הכרות עם הארגון שלנו, עם השוק והמצב הקיים, גיבוש חזון וקביעת יעדים, יצירת תכנית פעולה, ביצוע מדידה ושיפור.
הכרות עם השוק והמצב הקיים
ראשית עלינו ללמוד את הסביבה התחרותית בהתבוננות פנימה והחוצה. עלינו ללמוד את המתחרים, להבין את הצרכים והרצונות של הלקוחות שלנו, להעמיק וללמוד את הארגון שלנו לרבות חוזקות, נקודות תורפה ומציאת הגורם המבדל אותנו ביחס למתחרים.
גיבוש חזון וקביעת יעדים
החזון הנו "המצפן של החברה, אותו מגדלור לטווח הארוך לאורו תלך החברה, מן החזון יש לגזור יעדים מעשיים כמו הגדלת המכירות, שיפור מערך השירות ועוד.
יצירת תכנית פעולה
בהתאם למידע שנאסף אודות השוק והארגון ובהתאם ליעדים שנקבעו יש ליצור תכנית פעולה להשגת המטרות תוך הקצאת משימות, קביעת מדדי הצלחה ומועדים קונקרטיים למימוש.
ביצוע ומדידה
בשלב הזה יהיה עלינו לעבור לביצוע מדוקדק של האסטרטגיה שעוצבה ובחינתה ב"זמן אמת". האם התכנית "עובדת" ומשיגה את מטרותיה? האם אנחנו מתקדמים לעבר היעדים שהצבנו לעצמינו ובזמן? על הבדיקה להיערך מול מדדי הביצוע מול לוחות הזמנים והתקציב שהצבנו לכל אחד מן היעדים וזאת באמצעות נתונים כמותיים כדוגמת החזר השקעה, רווחיות כמו גם נתונים איכותיים כגון שביעות רצון לקוחות, שביעות רצון עובדים ועוד..
האם יש הבדל בעיצוב אסטרטגיה בין עסקים קטנים, בינוניים או גדולים?
האם קיים הבדל בין אסטרטגיה עסקית של עסק קטן או בינוני לבין אסטרטגיה עסקית של עסק גדול? התשובה הפשוטה היא… לא! עסקים קטנים, עסקים בינוניים ועסקים גדולים ידרשו לבצוע את אותן הפעולות בדרך לעיצוב אסטרטגיה עסקית. גם בעסק קטן ובינוני נדרש לבחון את אותם הפרמטרים; השוק, המתחרים, נקודות החוזק והתורפה של העסק, לגבש חזון ויעדים, ליצור תכנית מפורטת לבצע ולמדוד את יעילותה.
כתיבת אסטרטגיה עסקית
כיוון שאסטרטגיה עסקית עוסקת בשאלות המהותיות ביותר בחייו של ארגון, המכתיבות את התנהלותו בזירה העסקית נדרש לבצע אבחון מקיף אשר כולל איסוף מידע על ידי שיחות עם כל הדרגים בארגון. לאחר מכן יוקם צוות היגוי המורכב ממנהלי הארגון ויועצים חיצוניים. הצוות שייפגש בתדירות קבועה יבחן את הנתונים שנאספו ובהתאם למתודולוגיה מובנית יתחיל ללמוד יחד את כל הפרמטרים בתוך ומחוץ לארגון. הצוות ילמד את התחרות, יבין את היתרונות והחסרונות של הארגון, יבין את כישורי הליבה של הארגון ועוד. לאחר הבנת הארגון, מתחריו והסביבה ישבו חברי הצוות ויעצבו יחד אסטרטגיה עסקית ל-3 שנים הקרובות (לפחות). בשלב הזה יהפוך הצוות את התכנית האסטרטגית לתכנית עבודה המפרטת את המשימות, הקצאתן למשאבים, תחימתן בזמן ויצירת מדדים להצלחה.
לסיכום, אסטרטגיה עסקית טובה מאפשרת לעסקים להטביע את חותמם בזירה העסקית, לעבור לרווחיות ולעבוד בצורה מתודולוגית מובנה הניתנת למדידה ולשיפור בדרך להשיג את מטרותיהם.
חברת S.M.C מתמחה בייעוץ אסטרטגי חברות ותשמח לעמוד לשירותכם בנושא.
אסטרטגיה עסקית לדוגמא
המסע האישי שלכם לעיצוב אסטרטגיה לעסק, מתחיל במענה על שמונה שאלות פשוטות. כל שעליכם לעשות זה למצוא את המקום והזמן המתאימים, לקרוא בנחת את השאלות ולענות עליהן בכנות ובעיקר בלי לשפוט את עצמכם. אל תהססו, זכרו כי אתם מכירים את העסק שלכם ואת הסביבה העסקית שלכם טוב יותר מכל אחד אחר.
מהי אסטרטגיה ולמי זה מתאים?
בתחרות של שחיקת מושגים המונח " אסטרטגיה" יזכה באחד המקומות הראשונים. המושג קיבל פרושים רבים, הושאל לתחומים ונשחק עד דק. ממתווך הנדל"ן שמגדיר את עיסוקו כאסטרטגיה ועד ליועצי התקשורת ואנשי יחסי ציבור שנקראים יועצים אסטרטגיים, התרחקנו מהפירוש הנכון של המושג.
חשוב כבר בשלב זה להדגיש כי פירוש המילה חשוב פחות, חשובה יותר המטלה שבאנגלית כבר מזמן הפכה לפועל – To strategize. מקור המילה, כרגיל, ביוונית ושימשה כדי לציין קצין בכיר, בצבא הביזנטי – בעל הדרגה הגבוהה ביותר. אתגרי המלחמות בתקופה העתיקה היו בתחום התכנון לטווח ארוך ומכאן הושאל המושג לעולם העיסקי ומוגדר כ –"דרכי הפעולה של יחידה עסקית כדי להבטיח הצלחה ולייצר לארגון יתרון תחרותי בר קיימא לאורך זמן".
הבנת מקור המילה ופירושה אין בהם כדי לתת מענה לשאלות שנשאלות ע"י מנהלים רבים – למי מתאים ייעוץ אסטרטגי? איך עושים את זה? מתי נכון לעשות זאת ? וכו'.
ג'ק וולש המנכ"ל האגדי של ג'נרל אלקטריק הגדיר אסטרטגיה עסקית כקבלת החלטות ברורות כיצד להתחרות, הוא הסתפק בהצבת חמש שאלות כדי לגבש אסטרטגיה,
חברות הייעוץ בתחום האסטרטגיה העיסקית פיתחו מודלים, כלים ותהליכים מובנים כדי להגדיר אסטרטגיה עיסקית וליישמה בהצלחה – שני אתגרים משלימים.
האם אתם זקוקים לייעוץ אסטרטגי?
אם אתם שואלים עצמכם אם החברה שבניהולכם זקוקה לייעוץ אסטרטגי לפניכם מספר שאלות שייסעו במתן התשובה:
- האם יש לך ידיעה טובה על מקורות הרווח והבנה ברורה לגבי המשך קיומם בשנים הקרובות?
- האם ברור לך מהו "הדבר הבא" – מנוע הצמיחה בשנים הקרובות?
- האם אתה יודע לומר לעצמכם למה הצלחתם במהלכים עיסקיים מסוימים ונכשלתם באחרים?
- האם התשתיות בחברה שלך – האנושיות, הטכנולוגיות והאחרות מתאימות לאתגרי החברה בשלוש השנים הקרובות?
- האם החברה בניהולך מודעת היטב למצב המתחרים שלה והמהלכים הצפויים שלהם ?
- האם ההכנסות והרווחיות גדלים משנה לשנה?
- האם ברור לך מה צריך לעשות ואיך לעשות זאת כדי להבטיח צמיחה רווחית בשנים הקרובות?
זוהי רשימה שאם על חלק מהשאלות בה המענה הוא שלילי- כדאי להיכנס לתהליך של אסטרטגיה ויישומה.
אמנם, ניתן לעשות את העבודה האסטרטגית על ידי העובדים בחברה, אך הניסיון מוכיח שהסתייעות ביועצים, שזה תחום התמחותם,
מבטיחה בחינה אובייקטיבית, תהליכים מובנים ולימוד מנסיון של חברות רבות.
שאלת העיתוי עולה גם היא באופן תדיר ולעיתים קרובות נענית – "אחרי החגים", "כשנחזור מהתערוכה", "כאשר נצא מהלחץ …" אך ברור לכולם – זה לא יקרה. הלחץ ימשך ויגבר, אחרי החגים באים החופשות אחרי התערוכה תבוא עוד אחת ולכן המועד היחיד המתאים הוא ממש עכשיו!
יישום אסטרטגיה בארגונים
אז סוף סוף גם לכם יש תכנית אסטרטגית. עבר זמן, הושקע מאמץ התוכנית מוכנה, ועכשיו מה? האקסל הרי סובל הכול (וכך גם ה- WORD וה- POWER POINT ), אבל איך הופכים את המילים יפות והתכנונים הגדולים לעשייה בשטח? לכאורה התשובה פשוטה – עוברים לשלב היישום, אולם בפועל מסתבר שהיישום עצמו אינו פשוט כל כך… ברוכים הבאים לשלב יישום האסטרטגיה או במילים אחרות HERE COMES THE EXECUTION.
ממחקרים עולה (ואנחנו, שמכירים את השטח, ממש לא מופתעים) שרק כ- 20% מהארגונים מצליחים ליישם את האסטרטגיה שביקשו לעצמם. אל לנו לטעות, יישום אסטרטגיה הינו תהליך, ארוך יחסית, מורכב ובעיקרו תהליך של ניהול שינוי. המעבר מנקודה א' בה נמצא הארגון לנקודה ב', הינו תהליך של שינוי, ותהליך כזה עבור בני אדם, כמו גם עבור ארגונים אינו קל וזאת בלשון המעטה. ולכן יש להיערך אליו כמו אל כל ניהול של שינוי אחר ולנהל אותו כמו שינוי ארגוני.
כדי ליישם את האסטרטגיה בצורה מיטבית עלינו לוודא כי מתקיימים התנאים הבאים:
מחויבות של הנהלת הארגון לשינוי האסטרטגי וליישומו
המנכ"ל וההנהלה הבכירה חייבים להיות רתומים לתהליך, לתמוך בו, ולמעשה לנהל את תהליך השינוי. ככל שההירתמות ב"קומה העליונה" תהיה מקפת ועמוקה יותר, כך יגדל הסיכוי כי תחושה זו תחלחל למטה והשינוי האסטרטגי יישא את הפרי המיוחל.
התאמה של המבנה הארגוני לאסטרטגיה החדשה
לאחר שעוצבה האסטרטגיה יש לוודא כי המבנה הארגוני תומך באסטרטגיה החדשה ואם לא לשנותו בהתאם. פעמים רבות בתום עבודת הייעוץ האסטרטגי שלנו, השתנה
גם המבנה הארגוני בצורה משמעותית. מטרת השינוי במבנה הארגוני הינה לתמוך ביישום האסטרטגיה, לפרוט בצורה מדוקדקת את הפעילויות הנחוצות ליישומה ולחלק אותן בין בעלי התפקידים השונים בארגון.
התאמה של התהליכים בארגון
יש לבחון מחדש את התהליכים בארגון לאור האסטרטגיה והשינויים בה, וככל שעולה הצורך לבצע שינוים. גם כאן יש להתאים את תהליכי העבודה הוותיקים לאסטרטגיה החדשה, תוך שימת דגש על חיזוק הממשקים בין יחידות הארגון. עלינו לוודא כי מתקיים שיתוף ידע ושיתוף פעולה בין המחלקות השונות וכי מערכת התגמול של בכירי החברה ועובדיה תואמים את האסטרטגיה החדשה ויתמכו ביישום תהליך השינוי שעובר הארגון.
שקיפות, תקשורת ושיתוף
אחד הקווים המנחים בעבודה שלנו הינו שיתוף של כמה שיותר מעגלים בארגון. ככל שנשתף יותר אנשים (החל מתהליך עיצוב האסטרטגיה ו-וודאי בתהליך היישום), תיווצר תמיכה גדולה יותר במהלך, והיכולת להשיג את השינוי המבוקש תגדל משמעותית.
כך גם שמירה על שקיפות ועל ערוצי תקשורת פתוחים ושוטפים עם כלל העובדים, בכל הקשור ליישום האסטרטגיה והמהלכים שננקטים לשם כך יסייעו ליצירת תחושת שותפות בארגון, יקטינו חששות (טבעיים אגב) ויגייסו את העובדים למהלך. חשוב מאוד לשתף מנהלים מכל הדרגים ומכל המחלקות בצוותי משימה וחשיבה ולוודא כי מידע זורם בשני הכיוונים בצורה מלאה, שקופה ושוטפת. ככל שהעובדים יהיו שותפים ויבינו את המהלכים ומטרתם – כך גובר הסיכוי שאותם מהלכים יבוצעו בהצלחה.
שינוי בהקצאת המשאבים
במרבית המקרים הכיוון האסטרטגיה אמור להתבטא מיד בשינוי בהקצאת המשאבים הארגונים. עלינו לוודא כי גם הקצאת המשאבים (כמו המבנה הארגוני שהוזכר קודם לכן) מתאימה עצמה לאסטרטגיה החדשה וכי השינויים הדרושים מתבטאים בתקציב, בחלוקה בין היחידות הארגוניות השונות, בתקציב לגיוס עובדים ועוד.
מדידה ובקרה
להשלמת תהליך יישום האסטרטגיה יש להקפיד על מגנוני מדידה ובקרה. בשלב הראשון יש להציב מדדים ברורים וכמותיים להערכת ביצועים, ולוודא כי מתקיים אחריהם מעקב תקופתי. את המידע המתקבל בהליך הבקרה יש להעלות "במעלה" הארגון ולוודא כי מקבלי ההחלטות מודעים אליו, ובמידת הצורך מבצעים שינויים נדרשים, אם במדדים ואולי (לעיתים) אפילו מעדכנים את האסטרטגיה עצמה.
לסיכום:
תהליך יישום האסטרטגיה הינו ה- תהליך בהא הידיעה, והוא זה שיקבע אם האסטרטגיה תישאר כגיבוב של מילים בספריית הארגון, או שתהפוך לתכנית המיושמת יום יום והתורמת לצמיחתו הרווחית של הארגון לאורך זמן.
הקשר בין תהליך גיבוש אסטרטגיה עסקית לבין מעבר בין-דורי
כמי שמלווה חברות משפחתיות, אני רואה שוב ושוב את העוצמה והמורכבות שטמונות בעסקים שנבנו מתוך קשרי דם, חלומות משותפים והשקעה רגשית. אך לצד הגאווה במורשת והמחויבות להמשכיות, מתעוררות לא פעם שאלות כבדות משקל: איך מעבירים את המושכות לדור הבא בצורה שתשמר את ההצלחה העסקית? ואיך מוודאים שהעסק המשפחתי ימשיך לשגשג גם כשמתחלפת ההובלה שלו?
התשובה טמונה בשילוב בין שני תהליכים – מעבר בין-דורי נכון וגיבוש אסטרטגיה עסקית ברורה. מדובר בשני מסעות עמוקים, המחייבים שיתוף פעולה, ראייה קדימה וניהול רגיש של אינטרסים אישיים ועסקיים. במאמר זה, אשתף בתובנות על הקשר הקריטי שבין תהליך האסטרטגיה לבין מעבר הדורות, ואדגים כיצד שילוב נכון ביניהם יוצר את התשתית לעסק יציב, מצליח ומאוחד – גם שנים רבות קדימה.
מעבר בין-דורי הוא רגע מכריע עבור חברות משפחתיות. שילוב תהליך גיבוש אסטרטגיה עסקית בתהליך המעבר מבטיח לא רק המשכיות, אלא גם יציבות ושגשוג. נקודות הממשק בין תהליך אסטרטגי לתהליך העברה בין דורי הן רבות, אלו החשובות שבהן, עם דוגמאות מעשיות:
הגדרת חזון משותף
במעבר בין-דורי קיים לעיתים קרע בין ערכים היסטוריים של דור המייסדים לחזון החדש של דור ההמשך. תהליך גיבוש אסטרטגיה יוצר הזדמנות לגיבוש חזון משותף המשלב בין העבר לעתיד – כזה שמצד אחד שומר על ערכי הליבה של הפירמה ומצד שני מתכתב עם המציאות המשתנה.
למשל: חברה משפחתית העוסקת בייצור העבירה את הניהול לבני הדור השני. דור המייסדים שם דגש על ערכי שירות אישי ואיכות בלתי מתפשרת, בעוד הדור הבא רצה למקד את החברה בחדשנות טכנולוגית ובגלובליזציה. תהליך גיבוש האסטרטגיה עזר ליצור חזון משותף: מיצוב החברה כמובילה בשירות פרימיום גלובלי תוך שילוב טכנולוגיה מתקדמת.
הגדרת יעדים ארוכי טווח
מעבר בין-דורי לא מתרחש ביום אחד. תהליך אסטרטגי מסייע להגדיר יעדים לתקופת המעבר ולתפקידיו של כל אחד מן הדורות במהלך המעבר. יעדים אלה נותנים ביטחון לדור המייסדים מחד ומאפשרים לדור הבא לבנות את מקומו בהדרגה מאידך.
לדוגמה: ברשת מסעדות משפחתית, התוכנית האסטרטגית בת שלוש השנים כללה העברת תפקידים הדרגתית: בשנה הראשונה, התמקד בן הדור הממשיך בלמידה ובלהיות "צל" shadowing של האב המייסד; בשנה השנייה, קיבל בן הדור הממשיך את האחריות על התפעול השוטף; ובשנה השלישית, החל לנהל את התוכנית לקראת התרחבות הרשת לסניפים נוספים.
גיבוש תהליכי קבלת החלטות
תהליכי קבלת החלטות הם לעיתים מקור למתחים משפחתיים – במיוחד במצבי מעבר. תהליך אסטרטגי יוצר מנגנון מובנה ושקוף להחלטות, כך שהן מתקבלות על בסיס מקצועי ולא רגשי.
למשל: במשפחת יזמים בתחום הנדל"ן, הוקם "פורום הנהלה משפחתי" כחלק מהאסטרטגיה. הפורום נפגש אחת לחודש ודן בהחלטות גדולות על בסיס תהליך מסודר של סקירת נתונים, הצעות והצבעה.
קביעת דרכי התמודדות עם שינויים
תהליך המעבר הבין-דורי מלווה בהרבה אי-ודאות. דור המייסדים חושש לאבד שליטה, ובני הדור הבא עלולים להרגיש מוצפים וחשש שלא יעמדו בציפיות. גיבוש אסטרטגיה עסקית לארגון מספק "מפת דרכים" המסייעת לשני הדורות להתמודד עם השינוי בצורה מובנית.
למשל- חברה משפחית בתחום הייבוא נאלצה לעבור תהליך של מעבר בין-דורי במקביל לשינויים רגולטוריים בתחום. במסגרת התהליך האסטרטגי, הוגדרו מהלכים להסתגלות לרגולציה, לצד העברת האחריות לניהול העסק לצעירי המשפחה בתהליך מדורג.
בניית תשתית ארגונית ותפקודית
אחד האתגרים במעבר בין-דורי הינו חוסר התאמה בין המבנה הארגוני המסורתי לצרכים העתידיים של העסק. תהליך אסטרטגי עוזר להגדיר מבנה תפקידים ברור, כך שדור המייסדים והדור החדש יפעלו יחד בצורה מיטבית.
למשל- חברת ייעוץ משפחתית שדרגה את המבנה הארגוני שלה, כך שדור המייסדים יתמקד בפיתוח עסקי וייעוץ אסטרטגי, בעוד הדור הבא לקח אחריות על שיווק דיגיטלי וניהול פרויקטים.
שימור ערכים מול חדשנות
תהליך אסטרטגי מאפשר לאזן בין שמירה על ערכים שהביאו את העסק להצלחה לבין הצורך לחדש ולהתאים את החברה למציאות החדשה והמשתנה.
לדוגמא- יקב משפחתי, בעל מומחיות ביינות מסורתיים, החל לשלב יינות אורגניים ומוצרים נלווים בהתאם לדרישות השוק. התהליך כלל שימור הערכים המשפחתיים תוך התאמה למגמות השוק החדשות.
בניית מערכת יחסים בין הדורות
תהליך האסטרטגיה יוצר מרחב פתוח לדיאלוג ושיתוף פעולה בין הדורות, מה שתורם לבניית מערכת יחסים חיובית ושותפות אמיתית.
לדוגמה- חברת משפחתית העוסקת בתחום האופנה קיימה סדנאות משותפות בהנחיה חיצונית כחלק מכתיבת אמנה משפחתית שהצורך בה עלה מתהליך האסטרטגיה, במטרה ליצור שיח פתוח סביב מטרות וערכים ולמנוע חיכוכים בין הדורות.
לסיכום:
גיבוש אסטרטגיה עסקית ומעבר בין-דורי הינם שני תהליכים השזורים זה בזה. כאשר שני התהליכים המקבילים הללו עשים באופן מתוכנן ומקצועי, הם מייצרים תשתית לשגשוג לאורך שנים.
חברות משפחתיות המתייחסות לתהליך זה ברצינות ובשיטתיות ייהנו מיציבות עסקית, לצד תחושת משמעות ושייכות עבור הדור הבא. בסופו של יום, הצלחת החברה אינה נמדדת רק בהישגים כלכליים, אלא גם ביכולת שלה להמשיך ולחיות כרוח משפחתית-עסקית המתפתחת עם השנים. זהו האתגר וזהו גם הפוטנציאל האדיר הטמון בתהליך.
בניית אסטרטגיה לצמיחה עסקית – שינוי והתחדשות
האביב הינו תקופה של התחדשות, הטבע מתעלם ממלחמות וממשיך כדרכו להצמיח פרחים חדשים. בין אם נרצה בכך או לאו, הזמן נע לכיוון אחד. הקדמה, הטכנולוגיה ודרישותיהם של לקוחות, לא עוצרים. גם ארגונים, כמו הטבע, צריכים להתחדש תמידית.
הצורך בשינוי והתפתחות כהרגל ארגוני קיים מאז ומעולם, יש לא מעט מנהלים שאפילו מודעים לו, אך לרוב, פעולה אקטיבית לשינוי, מגיעה רק כשיש פגיעה אמיתית בהישגי החברה, כגון ירידה משמעותית במכירות, נטישת לקוחות, אובדן יתרון תחרותי ועוד. בחברות בהן מנהלים מקדישים זמן לניהול השינוי, רק במקרים שהחברה מגיעה למצב משברי, ההתנהלות תהיה תגובתית ולא יוזמת והם יעדיפו פעולות תיקון על פני שינוי ממשי ויסודי.
שמרנות, פחד מהלא-נודע, חוסר ידע באשר לאופן ביצוע השינויים, התנגדויות, אי-ודאות באשר למידת ההצלחה של השינוי או באשר לתגובות של בעלי עניין לשינוי – כל אלה מקשים על הדרג הניהולי להוביל שינויים יזומים.
כיום, במצב השוק המשתנה תדיר, לצד "ברבורים שחורים" בדמות הקורונה והמלחמה, הצלחתן של חברות תלויה בגמישותן וביכולתן להשתנות במהירות. השינויים עשויים להיות לא רק בשינוי האסטרטגיה העסקית, אלא גם בתחומים סמויים מן העין, כגון שינויים בערכי החברה , שינויים בחוזה הפסיכולוג* בין ההנהלה לעובדים, שינויים במערכות היחסים ועוד.
"דבר אינו קבוע מלבד השינוי" (הרקליטוס)
איך גורמים לארגון להיות ארגון מתפתח וצומח תמידית?
כמה דרכים בהן תוכלו להטמיע בארגון חדשנות ושינוי כהרגל:
"להיות עם עין אחת בחוץ"
ביצוע מתמשך וקבוע של חקר השוק והסביבה העסקית
זיהוי מגמות והזדמנויות עסקיות חדשות על ידי ניתוח השוק והתמקדות בשינוים בסביבה החיצונית של הארגון.
בין אם באמצעות משרה פנים ארגונית של מידענות, צוות פיתוח או חברת ייעוץ חיצונית, חברה שמכוונת לצמיחה והתפתחות תמידית כדאי שתשקיע משאבים בבחינה תמידית של הסביבה העסקית שלה ובאיסוף מידע וחומרים כמו למשל:
- איסוף מידע על השוק ועל פעילות התחרות, כולל נתונים כלכליים, מגמות בתעשייה, נתונים דמוגרפיים, ותובנות מלקוחות
- ניתוח המידע הנאסף בכדי להבין את המגמות והתהליכים בשוק, כולל השוואת הארגון למתחרים, ניתוח נקודות חוזק וחולשה, וזיהוי הזדמנויות ואיומים.
- הבנת הצרכים, הרצונות וההתנהגות של לקוחות פוטנציאליים וקיימים, כולל ניתוח דמוגרפי, פסיכו-גרפי ותרבותי.
- ניתוח המתחרים והתחרות בשוק, כולל ניתוח היתרונות והחסרונות שלהם, פעילויות השיווק והמכירות שלהם, השוואת הביצועים שלהם לארגון ועוד.
- זיהוי מגמות בשוק המשפיעות על פעילות הארגון, וניתוח פוטנציאל ההשפעה שלהם על הארגון.
- הערכת האיומים וההזדמנויות העסקיות בשוק, והשפעתם הפוטנציאלית על פעילות הארגון.
מפתיע בכל פעם מחדש לגלות, עד כמה מנהלים עסוקים בשוטף ויומיום הארגוני ואינם מקדישים מספיק תשומת לב למתרחש "מעבר לגדר".
כמובן, שהתהליך המשלים לבחינה של סביבת התחרות ו"מה שקורה שם בחוץ" , הנה בחינת האסטרטגיה העסקית בכל שנה, הימים של אסטרטגיות ארוכות שנים חלפו, היום מדי שנה יש להקדיש זמן להתאמות באסטרטגיה ובפעילויות הנגזרות ממנה.
יצירת תרבות ארגונית מעודדת חדשנות ויצירתיות
דבר נוסף אותו יש לטפח, על מנת להטמיע התפתחות וצמיחה כהרגל ארגוני, הנו יצירת תרבות המעודדת חדשנות ויצירתיות וקידום פרויקטים ורעיונות חדשים המשפרים את ביצועי הארגון.
תרבות ארגונית לא נוצרת יש מאין, תרבות ארגונית אמיתית מתחילה במנהלי החברה, לעולם ארגון יהיה כדוגמת מנהיגיו. על מנת לטפח חדשנות כדרך חיים המנהיגים בארגון צריכים להיות כאלו הדוגלים בחדשנות, ובטוחים ביכולתם להוביל תהליכי שינוי וחדשנות. הם צריכים להתנהג או לאמץ הרגלי התנהגות המעודדים לחדשנות, לעורר רעיונות חדשים, ולתמוך בהם.
אווירה חיובית בסביבת עבודה פתוחה, נינוחה ומעודדת, יכולה לעורר ולקדם חדשנות. הדבר כולל תמיכה בישיבות והקצאת זמן ארגוני להעלאת רעיונות וכן פתיחות ניהולית לקידום פרויקטים חדשניים, יצירת מנגנונים ארגוניים לקידום ותמיכה בפרויקטים חדשניים, כולל תקציבים מיועדים וצוותים מיוחדים המטפחים רעיונות חדשים גורמים לתרבות לצאת מן הכוח אל הפועל ועוד.
במקביל לכך להטמיע כהרגל מתן אישור ניהולי לטעויות, יצירת תרבות המעודדת למידה מתוך טעויות ואירועים פחות מוצלחים.
נתונים ושינוי ארגוני
לצד טיפוח תרבות ארגונית לחדשנות, יש להתחבר לנתונים- לבצע מעקב והערכה שוטפים של ביצועי הארגון ביחס למטרות ולא לסמוך רק על תחושות בטן עסקיות. להגדיר יעדים ברורים ומדויקים שניתן לנתח ועקוב אחריהם. זה יכול לכלול מדדי ביצועים כמו רווחיות, סקר שביעות רצון לקוח ומדדים ליציבות פיננסית.
בנוסף, קביעת משימות ואחריות ברורות ומוגדרות עבור כל עובד ומנהל בארגון, וביצוע מעקב אחר התקדמות. לבסס "דש בורד" ניהולי שמחובר למערכות דיווח מהירות והתראות במקרה של חריגות או אי תפקוד.
להגדיר נהלים, סטנדרטים ותהליכים ברורים ומדויקים שמאפשרים לארגון לעקוב אחרי התפקוד ולבקר בעיות בצורה מוקדמת.
חיבור לדופק של הנתונים מאפשר חיבור תמידי ליעדים ולשינויים והתאמות הנדרשות.
קדמה טכנולוגית וחדשנות ארגונית
התחום הטכנולוגי בארגון צריך אף הוא להיות חדשני ומותאם לשינויים בסביבה. ראשית נדרש הארגון להשקעה במערכות מידע ובכלים טכנולוגיים המסייעים בניתוח נתונים ובמעקב אחר ביצועיו.
במקביל חדשנות טכנולוגית עשוייה להשפיע על איכות המוצרים או השירות אותם חברה מעניקה, לייעל תהליכי ייצור ואוטומציה, לשפר תקשורת פנים ארגונית, להקל על ניהול פרויקטים ומעקב אחר התקציב.
כיום גם ארגונים בתחומים שמרניים יותר, כגון נדלן ותעשייה, ממנים סמנכ"ל מחשוב וטכנולוגיה כחבר הנהלה.
לסיכום, הטמעת חדשנות וצמיחה כהרגל ארגוני, מתחילה בראש ובראשונה במנהלים המובילים את החברה, הפוקוס הניהולי בארגון כולו מתחיל בהם. משם המעבר פשוט יותר לטיפוח תרבות ארגונית המעודדת ומתגמלת חדשנות ויצירתיות ומתייחסת לטעויות בסלחנות לצד, להשקעה בטכנולוגיה ויזמות.
מטבע הדברים, חדשנות הנה הליכה אל ה"לא ידוע", ולעיתים עשויים לשלם מחיר של העדר הצלחות נקודתיות, אך בטווח הארוך שינוי והתפתחות עקבי ומתמשך סביר שילווה בעליה ברווחיות ובצמיחה עסקית.
אסטרטגיה עסקית וניהול פרויקטים
עד לא מזמן מקומה של החשיבה אסטרטגית במתודות השונות לניהול פרויקטים בתחום התעשייה והתשתיות, היה קטן עד זניח. שלוש המטרות המרכזיות עליהן הושם דגש היו ונשארו On Time, On Budget & On Quality (היעדים התפעוליים) והודגשו ככלי למקסום הרווח והמוניטין כשמנהל העבודה ממוקד כולו בהצלחת הפרויקט ובכפופים לו בהתאם למטרות הללו.
בשנים האחרונות החלה לחלחל ההבנה שחיבור הפרויקט לאסטרטגיה העסקית של הארגון (בד"כ של חברת האם, שכן הפרויקט מבוצע פעמים רבות על ידי חברה ייעודית המכונה SPV) מהווה נדבך חשוב במקסום התועלות מהפרויקט.
לשם הפשטת הדיון במאמר זה נתייחס למונח פרויקט כנהוג בתחום ההנדסה / תשתיות / בניה, אך ניתן להשליך ממסקנותיו להרבה תחומים אחרים בכלכלה הגלובלית והמקומית בשינויים קלים (למשל פיתוח מוצר, פיתוח טכנולוגיה וכו').
הגדרת "אסטרטגית ניהול פרויקטים"
נקודת מבט ותכנית עבודה בה הפרויקט, מיצובו, הוראות הביצוע של מה לבצע ואיך לבצע פרויקט, ממוקדים במטרה להשיג יתרון תחרותי וערך מוסף מקסימאליים.
תחילתו של הפרויקט כבר בשלב היזמות בבדיקת היתכנות ראשונית, והמשכו בתהליך פיתוח (שלעיתים ארוך מהביצוע עצמו ), עובר דרך סגירה פיננסית, ביצוע הקמה, הרצה ומסירה ללקוח, ולעיתים אף בליווי הלקוח בתפעול הפרויקט בשנה/ים הראשונות.
ניהול נכון של תהליכי ההחלטה בפרויקטים של חברה האם, ושיתוף מנהל הפרויקט באסטרטגיה של החברה (או החברה האם, במקרה שמדובר ב- SPV שמבצעת את הפרויקט), יכול למנף את התועלת מהפרויקט ולהביא אותו אף לסיום מוצלח יותר בכך שיעניק לחברה האם יתרון תחרותי.
רקע
הרבה "כלים" לניהול פרויקט פותחו בעשרות השנים האחרונות. רובם ככולם משפרים ומטייבים את שלוש המטרות התפעוליות ה"אולטימטיביות" (מחיר, איכות ועמידה בזמנים), שמוסיפים למוניטין של החברה המבצעת.
גורם מרכזי ולעיתים מכריע בהצלחת הפרויקט הוא מנהל הפרויקט הממונה מטעם חברת האם, שמרגע שמונה הוא רואה לפניו בעיקר את 3 המטרות התפעוליות. זהו אינטרס של החברה המבצעת, אך לחברה האם ולבעלי העניין בה יש מטרות נוספות.
האם הפרויקט אכן יניב את היתרונות לחברת האם? האם הצלחת הפרויקט תתרום למוניטין של חברת האם? או תחזק את יכולות חברת האם?
לא אחת, חברת האם אשר החליטה על הפרויקט, לקחה סיכון ניכר בהשקעת משאבים רבים, גיוס כסף וידע ככל שנדרש לסיום מוצלח, ובכל זאת, התועלת מהפרויקט לא מוצתה בגלל שהפרויקט לא שולב כראוי באסטרטגיה שלה.
כך, בעולם ניהול הפרויקטים הולכת ומתגבשת "אסטרטגית ניהול פרויקטים" שמכוונת להדגיש את התועלות האסטרטגיות של חברת האם, בשילוב עם המטרות התפעוליות של הפרויקט.
חברת האם ובעלי העניין
לחברת האם יש אסטרטגיה ובעלי עניין שונים ורחבים יותר מאלו של החברה המבצעת. בעלי העניין מגוונים יותר וכוללים קבלני משנה, שותפים למימון ולביצוע, בנקים מממנים, לקוחות ועוד, כולם בוחנים את חברת האם במהלך התקדמות הפרויקט.
האסטרטגיה של חברת האם מגיעה למימוש חלקי בהחלטה על בחירת הפרויקט ועד שלבי הפיתוח הראשונים. בשלב זה מתחיל תהליך בו מנהל הפרויקט לוקח את המושכות לידיו, כאשר בשלבי הבניה (Construction) מנהל הפרויקט אחראי בלעדי לפעילות ולתוצאות הפרויקט, והוא נמדד בשלושת היעדים התפעוליים (מחיר, איכות ועמידה בזמנים).
בשלבי הפיתוח מצטרפים גורמים חיצוניים רבים לתהליך. חברת EPC, חברת הנדסה, פיקוח, רגולטורים וכו', הנכנסים לתמונה ומתנהלים לפי היעדים התפעוליים של הפרויקט. כך, מאבד הפרויקט את המיקוד האסטרטגי של חברת האם במכלול האינטרסים של הגופים הפועלים למימוש הפרויקט.
בכדי ליצור לחברת האם יתרון תחרותי ושיפור של המוניטין (תוספת הערך), עליה להמשיך וללוות את הפרויקט ומנהל הפרויקט ברמה האסטרטגית עד למסירה סופית של הפרויקט.
התאמת הפרויקט לבעלי העניין
על מנהל הפרויקט להכיר את מכלול השיקולים של חברת האם ובעלי העניין, ויעודכן באסטרטגיה של חברת האם ובאינטרסים של בעלי העניין כך שתתאפשר לו ראיה רחבה יותר. כך יוכל להתייחס מנהל הפרוייקט למטרות האסטרטגיות של חברת האם ובעלי העניין בה, כדוגמת רכישת ניסיון (או יצירת יתרון) טכנולוגי או הרחבת פלח השוק של החברה לנישות נוספות ועוד. בפרויקטים גדולים יש למנות מנהל תיק פרויקט מטעם ההנהלה שיהיה הגורם המקשר בהחלטות היומיומיות בכדי למקסם את התועלות בפרויקט מול חברת האם ובעלי העניין שלה. התאמת הפרויקט לאסטרטגיה של חברת האם ופעילות תוך כדי שקלול מכלול האינטרסים של בעלי עניין, תאפשר לחברת האם להגיע למקסימום התועלת.
עמידה בשלושת היעדים התפעוליים של הפרויקט אמנם חשובה והכרחית בכדי לייצר הצלחה לכל בעלי העניין בפרויקט. אך הארגון ומנהל הפרויקט חייבים להפנות גם חלק מהמיקוד והמשאבים כלפי יעדי החברה האם, על מנת למקסם את התועלות האסטרטגיות לארגון כולו, ולא רק לחברה המבצעת.
מנהל הפרויקט
מהדיון עד כה עולה כי מנהל הפרויקט הינו דמות מפתח בהצלחת הפרויקט, שכן הוא מהווה את הקשר בין החברה לפרויקט . בשאיפתנו להצלחת התהליך, מנהל הפרויקט הינו הגורם בו צריכה החברה להשקיע הן מבחינת הכשרה, הן בשיתוף האסטרטגיה העסקית, והן בכלים לתקשר את מכלול השיקולים לצוות העובדים הכפוף לו.
חסמים
שילוב מוצלח של אסטרטגית חברת האם ואסטרטגית ניהול הפרויקטים יוצר חסם שוק המהווה אתגר ניכר למתחרים. "העמסת" האסטרטגיה העסקית של חברת האם על כתפי מנהל הפרויקט מכניסה רכיבים נוספים ומשמעותיים בקבלת ההחלטות. מנהלי הפרויקטים שבעבר נדרשו לתת דעתם אך ורק על הצלחת הפרויקט ועל שלושת היעדים התפעוליים שלו, כיום נדרשים לחשיבה רחבה יותר, להבנת העולם האסטרטגי של חברת האם והשתלבות בו, הקצאת משאבים ניכרת להטמעה, ותקשור ויישום הקונספט הרחב.
סיכונים
כל שינוי טומן בחובו סיכונים, ואם לא ינוהל נכון, עד כמה וכמה…
שיתוף האסטרטגיה העסקית של חברת האם יכול שיגרום לסרבול, אי עמידה בזמנים וחוסר יעילות כתוצאה מהסטת הקשב מהמטרות התפעוליות של הפרויקט, ובכך לגרום לרווח נמוך מהצפוי ואולי אף להפסד. יישום חלקי של השינוי יגרום לאי עמידה ביעדים של האסטרטגיה העסקית ויביא לכישלון הפרויקט ברמת חברת האם.
שינוי הגישה האסטרטגית של החברה ביחס לפרויקטים שבניהולה הינו שינוי תודעתי ארוך המצריך השקעת משאבים, וכולל התאמה והתווית האסטרטגיה הספציפית לכל פרויקט (מבלי לזנוח את שלושת היעדים התפעולים), ניהול הפרויקט בהתאם ובכפוף למרכיבי האסטרטגיה שהוגדרו, והדרכת צוותים מקצועיים.
לסיכום: אין ספק שהמהלך הנדרש מחברות המנהלות פרויקטים קשה וטומן בחובו סיכון, אך גם הכרחי. ארגונים שייכשלו באימוץ השינוי בזמן, ימצאו עצמם אט אט בעמדת נחיתות מובהקת מול מתחריהם, שכבר נמצאים בתהליך.
אסטרטגיה עסקית – מדידה אפקטיבית ובקרת תהליכים
מערכת מדידה ובקרה יעילה מאפשרת לארגון לגשר על הפער בין האסטרטגיה הארגונית לפעילות המבוצעת בפועל ברמת המחלקה, הצוות והעובד. מדידה אפקטיבית ובקרה הן בחינה שיטתית של תהליכים ותוצאות פעילות, והשוואתן לסטנדרטים שנקבעו, כאמצעי לשיפור הפעילות ולקבלת החלטות.
הנה משפט שאנו שומעים לא מעט מלקוחות חדשים: "קיימנו בחברה תהליך לבנית האסטרטגיה, הקמנו צוות חשיבה, קיימנו פגישות לסיעור מוחות, העברנו שאלונים לעובדים וקיימנו ראיונות, הצבנו יעדים, ירדנו לפרטים ובנינו תכנית אסטרטגית למופת. זה לא עובד!"
מה קרה בדרך?
תהליך בניה ויישום של אסטרטגיה עסקית יניב את התוצרים שהנהלת החברה שואפת אליהן, רק אם ייתמך לכל אורכו באמצעי בקרה ומדידה, המנטרים בכל זמן נתון את הסיבות האפשריות לכישלון התהליך (הסיבות מגוונות וכוללות חוסר מוטיבציה של עובדים, עודף התמקדות ביעד מסוים, התעלמות מסיכונים ועוד).
היכולת לבקר תהליכים באמצעי מדידה הינה יכולת יסוד המאפשרת להנהלה להבטיח את קיום החלטות ההנהלה ולעצב את מדיניותה.
שלבים בתהליך אסטרטגיה עסקית
לתהליך בניית האסטרטגיה העסקית מספר שלבים
הגדרת מטרות
התהליך האסטרטגי אותו אנו רוצים ליישם בארגון מאפשרת למקד את תהליכי התכנון האסטרטגי.
איסוף וריכוז הנתונים והידע
הדרושים לניתוח מצב הארגון בהווה ולקביעת מצב הארגון הרצוי בעתיד – עובדי הארגון הם המקור האופטימלי (אך לא הבלעדי) למידע הנדרש במובן של היקף המידע, זמינותו והנכונות לשתפו עם גורמים אחרים בארגון.
דוחות כספיים, פרוטוקולים של ישיבות הנהלה ודירקטוריון ודוחות כתובים אחרים פותחים צוהר לפעילות הארגון בעבר ובהווה.
ניתוח הנתונים
שנאספו על ידי שיתוף כמה שיותר מנהלים ועובדים בתהליך הסקת המסקנות יגרום לשיתוף והירתמות אופטימליים של עובדי הארגון.
בנית התכנית אסטרטגית
הינה הרובד הבא בתהליך והיא מבוססת על ניתוח הנתונים שנאספו, הכרות והבנה של הסביבה העסקית, הכרות עמוקה עם ההיררכיה והתרבות הארגונית. התוצר של שלב זה הוא תכנית עסקית המביאה לידי ביטוי את היעדים הכלכליים שהארגון מציב לפניו כמו גם צפיות ההנהלה מהתהליך ותוצאותיו.
יישום התכנית האסטרטגית
מצריך שותפות ושיתוף של כמה שיותר עובדים בארגון, מכל חתכי הפעילות, על מנת ליצור שיתוף ומחויבות שיובילו לסינרגיה וסנכרון אופטימליים ביישום התכנית.
מדידה ובקרה
של תהליך היישום כבר בשלב בניית התכנית האסטרטגית ובמהלך יישומה, תאפשר להנהלת החברה לנטר את התהליך ולערוך בו שינויים לפי הצורך בעודו מתנהל.
אמצעי מדידה ובקרה
מדידת ביצועים ובקרת תהליך הינם אמצעי מסייע לארגון לעקוב אחר התקדמות התכנית העסקית, ולערוך שינויים ותיקונים בזמן אמת. כך הנהלת החברה מוודאת שהתכנית העסקית ממשיכה במתווה הרצוי להצלחה.
השיטות הנפוצות הן:
KPI – Key Performance Index
מדדים הנקבעים כחלק מהתכנית האסטרטגית כדי לעקוב אחר רמת הביצועים של הארגון, לזהות כשלים ולתקנם בזמן אמת. המדדים יכולים להיות מספריים (למשל שימוש בתוצאות דוחות כספיים) ואיכותיים (למשל מדדי שביעות רצון). המדדים נקבעים על ידי ההנהלה בהתאם ליעדים שנקבעו לאסטרטגיה עסקית.
Balanced Scorecard
שיטת ניהול ביצועים המשלבת מדדי ביצוע כמותיים ואיכותיים, כדי לאפשר להנהלה לנווט את הארגון להצלחה בתכנית האסטרטגית, דרך ארבעה עולמות תוכן: פיננסי, לקוחות, משאבים ותפעול.
GQM – Goals, Question, Metrics
בעת גיבוש האסטרטגיה העסקית מחליט הארגון על מספר יעדים (מטרות). לכל מטרה נקבע מארג שאלות אשר עונה לאיכות הביצוע של המטרה הנבדקת, ולכל שאלה נקבע קובץ מדידות המספק את התשובה.
בכל השיטות הקיימות נמצא מס' אמצעים מרכזיים למדידה ובקרה:
- איסוף נתונים קיימים ובחינתם במטרה ליצור מידע בעל ערך
- מדידה והערכה בשלבים המרכזיים בשרשרת הערך
- בנית מדדים לפעילות והשוואתן התוצאות המתקבלות לתוצאות הצפויות מתהליך השינוי
- קביעת סטנדרטים ונורמות רצויות כדי לאפשר ביצוע הערכה
- מחזוריות רצויה בניתוח שגרתי של נתונים ומדדים
- בחינת ההתקדמות על פי יעדים לביצוע
"פריסת" היעדים והתאמת האמצעים המתאימים למדידה ובקרה
כדי להוביל בהצלחה תהליך שינוי יש צורך בקביעת היעדים שהארגון רואה לפניו וחפץ בהשגתם. תהליך בניית האסטרטגיה העסקית ויישומה אורך זמן לא קצר . כל תהליך אסטרטגי כולל הגדרה חדה של היעדים, שלצד כל יעד יש להציב אמצעי מדידה ובקרה שיאפשרו את ניטור התהליך (ניתוח פערים) והנעת פעילות מתקנת בזמן אמת (ובהיפוך, תהליך שאינו ניתן למדידה אינו יעד בר השגה).
המדדים הנבחרים יכולים להיות כמותיים ואיכותיים ויכולים להתייחס לתהליכים או לתוצרים.
משמעות ה"איזון" ביישום אסטרטגיה עסקית
אם נתמקד במדד בודד או במספר מצומצם של מדדים, הדבר עלול להוביל להתנהגות קיצונית של המערכת, שכן הארגון יהיה מוטה לכיוון אותו תהליך או מדד. מכאן אנו למדים על חשיבות יצירת האיזון בבחירת היעדים והמדדים המתאימים ביותר עבורנו לבקרה ומדידת היעדים.
כך, בבואנו לגבש את אמצעי בקרה ופריסת המדדים ביישום תכנית אסטרטגית יש להתייחס גם לבקרה על תחומים ותהליכים שאנו מעוניינים לשמרם, אך עלולים להיפגע כתוצאה מהשינויים המתחוללים הארגון.
יישום אמצעי בקרה
מגוון אמצעי הבקרה ומדדי הביצוע רחב ומגוון, ויש להתאימו לארגון בו אנו רוצים ליישם את השינוי ברמה האופטימלית. בבואנו להחליט על החלופה המתאימה לארגון והפריסה הרצויה ראוי להתחשב במספר פרמטרים.
נציין את החשובים שבהם:
יעילות
הפקת תוצאה מירבית ביחס להשקעה
יכולת יישום
החלופות למדדים ואמצעי הבקרה נמדדים ביחס ליכולת החברה לקיימם בהתחשב בחסמים ארגוניים, חסמים טכנולוגיים, יכולת מקצועית ויכולת פיקוח.
גמישות
יכולת התאמה של החלופות שנבחרו לארגון ברמת הפלטפורמה, הטכנולוגיה ועולמות התוכן.
שירותיות
עד כמה החלופה הנבחרת תשרת את הארגון במדידת השינוי.
על תכנון ויישום החלופה שנבחרה לבקרה ומדידה למכסם את התועלת המשולבת של מרכיביה (צרור אמצעי הבקרה והמדדים). במגוון השיקולים יש להתייחס למטרות ויעדים מקורות, אחריות וסמכות, מדידה, ניהול סיכונים, שגרת בדיקה, והתייחסות לחריגים.
דגלים אדומים
עד כה דיברנו על שני המרכיבים הראשונים בתהליך המדידה והבקרה, קרי בחינת הארגון ותכנון וניהול המטרות והיעדים. למרכיבים אלה יש להוסיף ממד נוסף לא פחות חשוב והוא זיהוי סיכונים והערכתם, טיפול בגורמי הסיכון ובקרה על תוצאות הטיפול.
המונח "דגלים אדומים" במקרה שלנו מתייחס לסיכונים הנובעים או נוצרים מהתכנית שנקבעה ליישום האסטרטגיה.
לניהול הסיכונים יש להתייחס כחלק אינטגרלי מהמדידה ובקרה של התקדמות בתכנית האסטרטגית. כלל זה נכון לסיכונים שנתנו עליהם את הדעת בבניית תכנית הבקרה והמדידה וגם לסיכונים שהתגלו במהלך יישום התהליך.
ניתן לסכם ולומר שתכנית בקרה ומדידה הכרחית כחלק מתהליך יישום התכנית האסטרטגית ואף תנאי להצלחתה. על מערך הבקרה והמדידה לכלול את כל מרכיבי הארגון כחלק מניהול הסיכונים מאוזן, הכולל מערך דגלים אדומים.
מה בין אסטרטגיה עסקית וניהול
לפני שננסה לענות על השאלה שבכותרת, ניזכר קודם – מהי אסטרטגיה? המונח אסטרטגיה מגיע מהתחום הצבאי ומתייחס לתוכנית פעולה שגובשה להשגת מטרה. מקורו מהמילה היוונית Strategos – שפירושה הנהגת הצבא לתזוזה. אסטרטגיה הנה הדרך לגשר על הפער בין המקום בו אנחנו נמצאים כיום למקום אליו אנחנו שואפים להגיע.
ישנן הגדרות רבות נוספות לאסטרטגיה, למשל:
- מפת מפורטת של הארגון המגדירה את החזון, הייעוד והכיוון אליו הוא צועד.
- מה מטרות הארגון איך אנחנו רוצים להשיג אותן ותוך כמה זמן?
- אסטרטגיה עוסקת בהתפתחויות לטווח הארוך ולא בפעולות טקטיות,יומיומיות.
האסטרטגיה עוסקת ברמת הארגון כולו, אך גם ברמת היחידות \ המחלקות של הארגון – היא עוסקת ברמת המוצר או השירות, וכן בנושאי משאבי אנוש, מערכות מידע, תפעול ועוד.
התהליך האסטרטגי מורכב משני מרכיבים עיקריים המשלימים זה את זה
- תכנון אסטרטגי – תהליך מובנה במסגרתו אנו מגדירים לאן הארגון ירצה להגיע בשנים הקרובות, היכן הוא נמצא היום ומהי הדרך המיטבית למימוש ייעודו ומטרותיו. כיום, לרוב התכנון הינו לטווח של שלוש שנים, אך תדירות התכנון עשויה להשתנות בהתאם לצרכי הארגון ולדינמיות של הסביבה בה הוא פועל.
- יישום האסטרטגיה – ההוצאה לפועל של התוכנית האסטרטגית. תהליך מתמשך הכולל תרגום של הכוונות האסטרטגיות לתוכניות עבודה מפורטות ויישום שוטף של תוכניות העבודה תוך בקרה והתכווננות בהתאם לביצועים של הארגון.
ניהול אסטרטגי
כאמור גיבוש אסטרטגיה לארגון הינו רק הצעד הראשון (והחשוב) בדרך להצלחה. על מנת שנשיג את יעדי האסטרטגיה שהצבנו לשנים הקרובות עלינו גם לעקוב באופן שוטף אחר היישום ולנהל בקרה מסודרת.
ניהול אסטרטגי מתייחס לתכנון, יישום ובקרה אסטרטגיים, אך הוא אינו רק סט של כלים ניהוליים. ניהול אסטרטגי הינו גישה ניהולית בה עוקב הארגון באופן שוטף אחר שינויים פנימיים וחיצוניים עמם הוא מתמודד תוך התכווננות מתמשכת להגשמת ייעודו.
במסגרת תהליך הניהול האסטרטגי מתבצע גם ניהול לפי יעדים, שהינו חלק בלתי נפרד מתהליך נכון של יישום אסטרטגיה וחלק מסט הכלים של ניהול אסטרטגי.
זהו מהלך מתמשך, הדורש חשיבה אסטרטגית מצד המנהלים בארגון, מהלך שכולל בין היתר את הרכיבים הבאים:
מבט החוצה
התבוננות מעבר לגבולות הארגון, סקירת גורמי הסביבה כגון:
- פוליטיקה
- כלכלה
- טכנולוגיה
- גורמים חברתיים ותרבותיים
- רגולציה
הכוונה הינה למבט על העולם שמחוץ לארגון, שמטרתו לזהות את ההזדמנויות והאיומים הניצבים מול הארגון, ולמפות אותם, כך שנוכל לזהות בזמן אמיתי את השפעתם על האסטרטגיה ולהתאים את הפעולות שאנו נוקטים.
מבט פנימה
ביצוע הערכה שוטפת של ביצועי של הארגון ביחס ליעדים שהוצבו, זיהוי הפערים, (אם קיימים), בין התכנון לביצוע, מציאת הסיבות לפערים הללו וחיזוק תהליכים ומשאבים (אנושי, פיננסי ואחרים).
מעקב פנימי טוב מצריך מנגנוני בקרה המציפים מידע למנכ"ל באופן שוטף, כך שיתבצע ניהול רציף ומתמשך של היעדים והעמידה בהם.
מבט ארוך טווח
הסביבה בה אנו חיים מאופיינת בשינויים תכופים ובדינמיות גבוהה, מה שעלול להפוך את האסטרטגיה שתכננו ללא רלוונטית מוקדם מהצפוי…
לכן צריך ורצוי לשמור על קשר בין הפעולות היומיומיות השוטפות לבין מימוש המטרות של הארגון, תוך בדיקה תדירה של השינויים בסביבה, ובעקבותיהם לבצע התאמות של האסטרטגיה ככל שידרש.
לניהול אסטרטגי מוצלח יש מספר יתרונות בולטים:
- תחושה של כיוון ברור של הארגון בקרב העובדים והמנהלים
- הטמעת הגישה כי הארגון מתבונן גם על הטווח הארוך, כך שהדיון בנושאים שוטפים הופך ליעיל יותר בעקבות יצירת נקודת התייחסות ופרופורציה.
- ניהול עקבי וברור יותר, גם למנהלים וגם ל"מנוהלים" כיוון שהוא ממוקם בתוך המסגרת מוגדרת של התוכנית האסטרטגית
- יצירת בסיס להגדרת מטרות, גורמי הצלחה קריטיים ואמות מידה לביצוע
לסיכום: אסטרטגיה הינה קריטית לארגון, אולם הניהול האסטרטגי חשבו לא פחות. ניהול אסטרטגי מוצלח ישלב תהליכי תכנון ויישום אסטרטגיים, כולל מטרות ויעדים לצד חשיבה אסטרטגית שוטפת וניהול לפי יעדי האסטרטגיה.
יישום אסטרטגיה עסקית OKR
בהיותנו יועצים אסטרטגיים אנחנו אוהבים מחקרים ומתודולוגיות, ונהנים לראות את הלקוחות שלנו מיישמים, ומגיעים לתוצאות שהם בעצמם לא האמינו שאפשריות. כשיש מתודולוגיה טובה והבנה של הכיוון והיעד, אפשר להגיע רחוק…
מתודולוגיה לשימוש בזמן עיצוב אסטרטגיה עסקית, המבטיחה יישום ובעיקר תוצאות!
מחקר של Bersin מקבוצת Deloitte מגלה שתהליכים מוצלחים של הגדרת יעדים לעובדים קשורים קשר ישיר לתוצאות עסקיות חיוביות.זה אולי לא מפתיע ואפילו נתפס כמובן מאליו, ועדיין רוב הארגונים אינם יודעים לבצע תהליכים כאלה, של הגדרת יעדים לעובדים ומדידת התקדמות קבועה, ומתקשים למדוד תוצאות ביחס למטרות שהוצבו. המחקר מוכיח שככל שיש הגדרת מטרות טובה יותר ומפת התקדמות ברורה – היכולת להגיע לתוצאות טובות יותר עולה בצורה משמעותית. ועכשיו כשהשתכנענו שכדאי – נותר רק ללמוד איך עושים את זה.
נא להכיר Objective and Key Result .OKR
הנה מתדולוגיה המסייעת לארגונים וחברות להוציא לפועל אסטרטגיות ושינויים. חברות רבות כמו גוגל, נטפליקס, טוויטר, מיקרוסופט ועוד רבות וטובות, משתמשות בטכניקת OKR על מנת לעבוד בצורה יעילה וטובה יותר לנהל מטרות ולהתמקד ביעדים הארגוניים. מתודולוגיית OKR מאפשרת ליצור סביבת עבודה ממוקדת יעדים, שקופה, ומאפשרת יישור קו בכל הקשור לאסטרטגיה בין יחידות הארגון השונות.
קצת היסטוריה על OKR ועל מימוש אסטרטגיה עסקית
ל-OKR היסטוריה ארוכה, שהחלה ב 1954 כשפיטר דרוקר ה"אבא" של התאוריות הניהוליות הגה מתדולוגיה לניהול משימות בשם "MBOs", Management by Objectives או בעברית "ניהול לפי יעדים". מתודולוגית ה- MBOs סיפקה לאנדי גרוב, לימים מנכ"ל אינטל, בסיס לתיאוריית ה-OKR שלו. למעשה, השם שנתן אנדי גרוב במקור היה "iMBOs", עבור Intel Management by Objectives. גרוב אמנם שמר על השם המקורי אולם הוסיף פירוט שיצר כמה הבדלים מרכזיים בין המתודולוגיות – בעוד במתודולוגיית MBO מפורטים בעיקר היעדים עצמם, מתודולגיית OKR דוגלת בפירוט רב של המטרה הכללית וגם בפירוט המשימות שיעזרו לצוות להגיע ליעדים.
ממה מורכבת המתודולוגיה
ה-Objective הינו תיאור היעד אליו הארגון רוצה להגיע. הוא אמור להכתיב את ״הכיוון״, ועונה על השאלה – ״איפה בדיוק אנחנו רוצים להיות בעתיד״. ה-Key Result הינם התוצרים הנדרשים על מנת להשיג את היעד, הם צריכים להיות מדידים (מספריים) ולאפשר את מדידת קצב ההתקדמות. (למעשה אלו הן אבני הדרך הנדרשות כדי להגיע אל היעד). מתודולוגיית OKR עוזרת לפרט את הצעדים הקונקרטים הדרושים כדי 'לכבוש' את היעדים.

כדי להצליח ב'כיבוש יעדים' דרושה הגדרת משימות מדויקת ותהלך מדידה, אבל לא פחות חשוב יש לרתום את הארגון לעבודה משותפת. חובה לתקשר לכל העוסקים במלאכה את חזון הארגון והמשימה, וליצור מפת דרכים שתמחיש לכולם איפה הם נמצאים בכל רגע נתון ביחס למקום בו רוצים להיות, וכמובן, להזכיר לכולם 'מה הכי חשוב' ובמה צריך להתמקד. זהו תהליך מתמשך שעושה סדר ומאיץ את ההתקדמות ואת שיתוף הפעולה הארגוני. כדי לבצע את האמור לעיל, אנחנו למשל, ממליצים בחום ומקיימים עם לקוחותינו ישיבת הנהלה שבועית (או דו-חודשית), בה כל מנהל תחום מציג את ההתקדמות, הבעיות/ התלבטויות והצלחות בטבלת ה OKR , זו דרך נהדרת לאפשר שקיפות מלאה, פתרון בעיות ושיתוף פעולה של כלל מחלקות הארגון.
איך מיישמים אסטרטגיה עסקית?
עם הזמן, אנחנו ב- SMC פיתחנו טבלת מעקב חודשית המאפשרת ללקוחותינו מעקב ביצועים מדויק ומדידת התקדמות, כל תכנית המימוש מפורטת בטבלה ומתבצעת תחת בקרה חודשית. הדבר מאפשר לקחת את יעדי החברה (שלרוב מוגדרים במחזורים שנתיים) ולתרגם אותם לאבני דרך קטנות יותר עם תדירות מעקב גבוהה. הדבר מאפשר מחזורי עבודה קצרים יותר ומקל על הארגון לשנות כיוון במידה והפעולות שננקטו על ידו אינן מקדמות אותו בהשגת מטרותיו.

וטיפ קטן לסיום
לרוב, הקושי בתהליך עבודה מתמשך להשגת יעדים, הנה המעקב והיישום. פעמים רבות אנחנו רואים ארגונים המשקיעים זמן ומחשבה, מגבשים אסטרטגיה נהדרת ואפילו כותבים תכנית עבודה שנתית, ואז? לא מצליחים ליישם אותן!. שימוש במתודולוגיית ה- OKR מאפשר תהליך עבודה סדור וכלים לניטור ומדידה באופן שוטף. ובעיקר כלי המאפשר בדיקת אפקטיביות של הפעולות והתוצרים בדרך, ברזולוציה חודשית, המאפשרת בהירות מקסימלית בתהליך הגשמת היעדים הארגוניים.
הטיפ שלנו – טבלת המעקב, כלי עזר שהופך למפת דרכים של ממש.
על אסטרטגיה, ריצה ומה שביניהן
התחלתי לרוץ וכמו בהרבה דברים אחרים גם פה יש יחסי אהבה-שנאה, הריצה עצמה לא מהנה אבל התחושה של אחרי נפלאה, ושיפור הביצועים ממכר. התחלתי ממש מאפס, בחוסר כושר מוחלט בסגר הראשון שכפתה עלינו הקורונה…
בהתחלה במשך תקופה בחנתי את המסוגלות שלי ויכולות השיפור כדי לדעת איפה אני עומדת, עשיתי קצת השוואות עם חברות מסביב כדי להבין מה מקובל ומה הן גבולות הגזרה ולאן אני שואפת להגיע (מי אמר BENCHMARKING?… )
ואז הצבתי לעצמי יעדים (ואני באמת מכורה למעקב אחרי התוצאות).
להגיד לכם שכל אימון מסתיים בשיפור? לא. יש עליות וירידות אבל המגמה הכללית חיובית וזה מה שחשוב.
כשהסתכלתי בדיעבד על התהליך שעברתי הסתבר לי שעשיתי את מה שאני יודעת היטב ואוהבת – תהליך אסטרטגי הלכה למעשה.
ומאז כשלקוח.ה שלי אומר.ת שאסטרטגיה זה מורכב ולא מובן אני מדגימה את התהליך על הריצה.
ההשוואה של הישגים בספורט לאסטרטגיה עסקית היא טבעית, גם בספורט כמו בעסקים מציבים יעדים בהתאם ליכולות ולמשאבים, ועוקבים אחרי ביצועים באופן תדיר. גם בספורט כמו בכל דבר אחר, ככל שמקפידים על יישום מוקפד ומסודר (אימונים קבועים ומתוכננים) הסיכוי להשתפר ולהתקדם עולה. גם בעסקים כמו בספורט העבודה עם מאמן שמכיר את היכולות והמשאבים (יועץ עסקי במקרה הזה) עוזר מאד בקביעת יעדים, גיבוש תכנית פעולה ויישום מוצלח שמביא לתוצאות טובות.
בכל תכנית צריך לקחת בחשבון את הסיכונים ולנהל אותם באופן מחושב, זה אומר להיות מודעים אליהם, לא להזניח ולא להתעלם אלא "לטפל" בהם כדי להפחית את תדירותם ועצמתם ככל האפשר.
במקרה שלי מדובר בנעלי ריצה איכותיות שיישמרו לי על הבירכיים והקפדה על טכניקה.
קווי דמיון בין ספורט ועסקים
- המטרה הכללית היא שיפור ביצועים
- גילוי חסמים, שחרור עכבות וייעול תהליכים הם חלק חשוב מהדרך להשגת היעדים
- מאמן טוב עוזר להגיע לתוצאות טובות יותר מהר
- עליות וירידות הן חלק מהעניין – מה שחשוב זו המגמה הכללית
- ככל שהתכנית יותר מפורטת מובנת וישימה כך יהיה יותר קל לבצע אותה ולהגיע ליעדים
- ככל שמשקיעים יותר זמן ומאמץ ביישום התכנית הסיכוי להגשים את המטרה עולה
- שמירה על תוצאות לאורך זמן מחייבת הצבת יעדים חדשים – אם לא הולכים קדימה הולכים אחורה…
- סיכונים זה תמיד חלק מהעניין – צריך לטפל בהם בזהירות ובחכמה כדי לא לעשות נזקים
- התהליך עצמו עשוי להיות קשה ואפילו לא מהנה אבל ההרגשה בסוף מדהימה
וכשמגיעים אל היעד ומסתכלים לאחור – זה היה שווה את המאמץ!
ועכשיו תרגיל קטן – תתעלמו מריצה לרגע ותחשבו על תהליך עסקי כלשהו שאתם רוצים לעשות…
כל הסעיפים הנ"ל רלוונטיים ויכולים לשמש נקודת זינוק טובה וזריקת מוטיבציה.
אז לסיכום
האם אני אוהבת לרוץ? ממש לא. (אני לגמרי מעדיפה אסטרטגיה!) וכל פעם שאני משפרת ביצועים וכובשת יעד חדש אני אומרת לעצמי שהמאמץ היה שווה!
יכולות ליבה
בשבוע שעבר פגש צוות שלנו לקוח חדש שהתחיל ממש עכשיו תהליך אסטרטגי. אחד הנושאים הראשונים אותם אנו בודקים עם כל לקוח חדש (למעשה עם צוות היגוי אסטרטגיה שאנחנו מקימים אצל הלקוח) הינם כישורי הליבה. או בשפה פשוטה "מה אנחנו כארגון יודעים לעשות הכי טוב".
לכאורה שאלה פשוטה נכון?
אז זהו ש… לא!!!
כשאנחנו זורקים את השאלה הלכאורה תמימה הזו לחלל האויר משתרר שקט. ואז מספר התשובות הן כמספר הנוכחים (ויותר).
אחד חושב שכישור הליבה הינו יכולת היצור במפעל, אחר מאמין כי כישור הליבה הוא דווקא יכולת המכירה, שלישי טוען בתוקף כי יכולת הרכש היא היא כישור הליבה. ומכאן אנחנו מתחילים לעבוד.
איך נזהה את כישורי הליבה של העסק
רק כדי לסבר את האוזן כישור הליבה הינו פקטור ספציפי אותו רואה הארגון כמרכזי לדרך בה הוא ואנשיו פועלים.
כישור ליבה כזה אמור לענות על שלושה קריטריונים
א. לא קל למתחרים לחקות אותו
ב. אפשר למנף אותו בקלות לשווקים ולמוצרים רבים אחרים
ג. חייב לתרום לחוויה ולערך של הלקוח הסופי
את כל הקסם הזה והדיון הארוך שהחל בעקבותיו תמצת הצוות שלנו לשני משפטים עבור אותו לקוח חדש.
שני משפטים שממקדים את המחשבה ומציבים ב"פרונט" את מה שהלקוח יודע לעשות הכי טוב. מ.ש.ל
יש כמובן עוד הרבה עבודה אבל ההתחלה טובה!!!