הנה משפט שאנו שומעים לא מעט מלקוחות חדשים: "קיימנו בחברה תהליך לבנית האסטרטגיה, הקמנו צוות חשיבה, קיימנו פגישות לסיעור מוחות, העברנו שאלונים לעובדים וקיימנו ראיונות, הצבנו יעדים, ירדנו לפרטים ובנינו תכנית אסטרטגית למופת. זה לא עובד!"
מה קרה בדרך?
תהליך בניה ויישום של אסטרטגיה עסקית יניב את התוצרים שהנהלת החברה שואפת אליהן, רק אם ייתמך לכל אורכו באמצעי בקרה ומדידה, המנטרים בכל זמן נתון את הסיבות האפשריות לכישלון התהליך (הסיבות מגוונות וכוללות חוסר מוטיבציה של עובדים, עודף התמקדות ביעד מסוים, התעלמות מסיכונים ועוד).
היכולת לבקר תהליכים באמצעי מדידה הינה יכולת יסוד המאפשרת להנהלה להבטיח את קיום החלטות ההנהלה ולעצב את מדיניותה.
תוכן עניינים
שלבים בתהליך אסטרטגיה עסקית
לתהליך בניית האסטרטגיה העסקית מספר שלבים
הגדרת מטרות
התהליך האסטרטגי אותו אנו רוצים ליישם בארגון מאפשרת למקד את תהליכי התכנון האסטרטגי.
איסוף וריכוז הנתונים והידע
הדרושים לניתוח מצב הארגון בהווה ולקביעת מצב הארגון הרצוי בעתיד – עובדי הארגון הם המקור האופטימלי (אך לא הבלעדי) למידע הנדרש במובן של היקף המידע, זמינותו והנכונות לשתפו עם גורמים אחרים בארגון.
דוחות כספיים, פרוטוקולים של ישיבות הנהלה ודירקטוריון ודוחות כתובים אחרים פותחים צוהר לפעילות הארגון בעבר ובהווה.
ניתוח הנתונים
שנאספו על ידי שיתוף כמה שיותר מנהלים ועובדים בתהליך הסקת המסקנות יגרום לשיתוף והירתמות אופטימליים של עובדי הארגון.
בנית התכנית אסטרטגית
הינה הרובד הבא בתהליך והיא מבוססת על ניתוח הנתונים שנאספו, הכרות והבנה של הסביבה העסקית, הכרות עמוקה עם ההיררכיה והתרבות הארגונית. התוצר של שלב זה הוא תכנית עסקית המביאה לידי ביטוי את היעדים הכלכליים שהארגון מציב לפניו כמו גם צפיות ההנהלה מהתהליך ותוצאותיו.
יישום התכנית האסטרטגית
מצריך שותפות ושיתוף של כמה שיותר עובדים בארגון, מכל חתכי הפעילות, על מנת ליצור שיתוף ומחויבות שיובילו לסינרגיה וסנכרון אופטימליים ביישום התכנית.
מדידה ובקרה
של תהליך היישום כבר בשלב בניית התכנית האסטרטגית ובמהלך יישומה, תאפשר להנהלת החברה לנטר את התהליך ולערוך בו שינויים לפי הצורך בעודו מתנהל.
אמצעי מדידה ובקרה
מדידת ביצועים ובקרת תהליך הינם אמצעי מסייע לארגון לעקוב אחר התקדמות התכנית העסקית, ולערוך שינויים ותיקונים בזמן אמת. כך הנהלת החברה מוודאת שהתכנית העסקית ממשיכה במתווה הרצוי להצלחה.
השיטות הנפוצות הן:
KPI – Key Performance Index
מדדים הנקבעים כחלק מהתכנית האסטרטגית כדי לעקוב אחר רמת הביצועים של הארגון, לזהות כשלים ולתקנם בזמן אמת. המדדים יכולים להיות מספריים (למשל שימוש בתוצאות דוחות כספיים) ואיכותיים (למשל מדדי שביעות רצון). המדדים נקבעים על ידי ההנהלה בהתאם ליעדים שנקבעו לאסטרטגיה עסקית.
Balanced Scorecard
שיטת ניהול ביצועים המשלבת מדדי ביצוע כמותיים ואיכותיים, כדי לאפשר להנהלה לנווט את הארגון להצלחה בתכנית האסטרטגית, דרך ארבעה עולמות תוכן: פיננסי, לקוחות, משאבים ותפעול.
GQM – Goals, Question, Metrics
בעת גיבוש האסטרטגיה העסקית מחליט הארגון על מספר יעדים (מטרות). לכל מטרה נקבע מארג שאלות אשר עונה לאיכות הביצוע של המטרה הנבדקת, ולכל שאלה נקבע קובץ מדידות המספק את התשובה.
בכל השיטות הקיימות נמצא מס' אמצעים מרכזיים למדידה ובקרה:
- איסוף נתונים קיימים ובחינתם במטרה ליצור מידע בעל ערך
- מדידה והערכה בשלבים המרכזיים בשרשרת הערך
- בנית מדדים לפעילות והשוואתן התוצאות המתקבלות לתוצאות הצפויות מתהליך השינוי
- קביעת סטנדרטים ונורמות רצויות כדי לאפשר ביצוע הערכה
- מחזוריות רצויה בניתוח שגרתי של נתונים ומדדים
- בחינת ההתקדמות על פי יעדים לביצוע
"פריסת" היעדים והתאמת האמצעים המתאימים למדידה ובקרה
כדי להוביל בהצלחה תהליך שינוי יש צורך בקביעת היעדים שהארגון רואה לפניו וחפץ בהשגתם. תהליך בניית האסטרטגיה העסקית ויישומה אורך זמן לא קצר . כל תהליך אסטרטגי כולל הגדרה חדה של היעדים, שלצד כל יעד יש להציב אמצעי מדידה ובקרה שיאפשרו את ניטור התהליך (ניתוח פערים) והנעת פעילות מתקנת בזמן אמת (ובהיפוך, תהליך שאינו ניתן למדידה אינו יעד בר השגה).
המדדים הנבחרים יכולים להיות כמותיים ואיכותיים ויכולים להתייחס לתהליכים או לתוצרים.
משמעות ה"איזון" ביישום אסטרטגיה עסקית
אם נתמקד במדד בודד או במספר מצומצם של מדדים, הדבר עלול להוביל להתנהגות קיצונית של המערכת, שכן הארגון יהיה מוטה לכיוון אותו תהליך או מדד. מכאן אנו למדים על חשיבות יצירת האיזון בבחירת היעדים והמדדים המתאימים ביותר עבורנו לבקרה ומדידת היעדים.
כך, בבואנו לגבש את אמצעי בקרה ופריסת המדדים ביישום תכנית אסטרטגית יש להתייחס גם לבקרה על תחומים ותהליכים שאנו מעוניינים לשמרם, אך עלולים להיפגע כתוצאה מהשינויים המתחוללים הארגון.
יישום אמצעי בקרה
מגוון אמצעי הבקרה ומדדי הביצוע רחב ומגוון, ויש להתאימו לארגון בו אנו רוצים ליישם את השינוי ברמה האופטימלית. בבואנו להחליט על החלופה המתאימה לארגון והפריסה הרצויה ראוי להתחשב במספר פרמטרים.
נציין את החשובים שבהם:
יעילות
הפקת תוצאה מירבית ביחס להשקעה
יכולת יישום
החלופות למדדים ואמצעי הבקרה נמדדים ביחס ליכולת החברה לקיימם בהתחשב בחסמים ארגוניים, חסמים טכנולוגיים, יכולת מקצועית ויכולת פיקוח.
גמישות
יכולת התאמה של החלופות שנבחרו לארגון ברמת הפלטפורמה, הטכנולוגיה ועולמות התוכן.
שירותיות
עד כמה החלופה הנבחרת תשרת את הארגון במדידת השינוי.
על תכנון ויישום החלופה שנבחרה לבקרה ומדידה למכסם את התועלת המשולבת של מרכיביה (צרור אמצעי הבקרה והמדדים). במגוון השיקולים יש להתייחס למטרות ויעדים מקורות, אחריות וסמכות, מדידה, ניהול סיכונים, שגרת בדיקה, והתייחסות לחריגים.
דגלים אדומים
עד כה דיברנו על שני המרכיבים הראשונים בתהליך המדידה והבקרה, קרי בחינת הארגון ותכנון וניהול המטרות והיעדים. למרכיבים אלה יש להוסיף ממד נוסף לא פחות חשוב והוא זיהוי סיכונים והערכתם, טיפול בגורמי הסיכון ובקרה על תוצאות הטיפול.
המונח "דגלים אדומים" במקרה שלנו מתייחס לסיכונים הנובעים או נוצרים מהתכנית שנקבעה ליישום האסטרטגיה.
לניהול הסיכונים יש להתייחס כחלק אינטגרלי מהמדידה ובקרה של התקדמות בתכנית האסטרטגית. כלל זה נכון לסיכונים שנתנו עליהם את הדעת בבניית תכנית הבקרה והמדידה וגם לסיכונים שהתגלו במהלך יישום התהליך.
ניתן לסכם ולומר שתכנית בקרה ומדידה הכרחית כחלק מתהליך יישום התכנית האסטרטגית ואף תנאי להצלחתה. על מערך הבקרה והמדידה לכלול את כל מרכיבי הארגון כחלק מניהול הסיכונים מאוזן, הכולל מערך דגלים אדומים.
