תוכן עניינים
המסע האישי שלכם לעיצוב אסטרטגיה לעסק, מתחיל במענה על שמונה שאלות פשוטות. כל שעליכם לעשות זה למצוא את המקום והזמן המתאימים, לקרוא בנחת את השאלות ולענות עליהן בכנות ובעיקר בלי לשפוט את עצמכם. אל תהססו, זכרו כי אתם מכירים את העסק שלכם ואת הסביבה העסקית שלכם טוב יותר מכל אחד אחר.
כמובן שאם אתם שייכים לארגון גדול או מנהלים ארגון כזה, כדאי לשקול לכנס צוות קטן ואמין לסיעור מוחות. אך בכל מקרה, בין אם תבחרו לעשות זאת בגפכם ובין אם בצוות קטן, מענה על השאלות הבאות נותן את הבסיס הנכון ליצירת האסטרטגיה, שתתאים לעסק שלכם בצורה הטובה ביותר.
המדריך ליצירת אסטרטגיה בעשרה צעדים פשוטים
קחו נשימה עמוקה, אתם עומדים לצאת למסע ליצירת האסטרטגיה הנכונה לעסק שלכם.
שאלה ראשונה: מהם כישורי הליבה שלנו?
(או: מה אני עושה הכי טוב)
בשלב הראשון נחפש יחד את כישורי הליבה של העסק שלכם; כישורי הליבה הינם אותם הדברים שאנחנו בעסק, יודעים לעשות הכי טוב. אם מצאתם משהו כזה או נדמה לכם שמצאתם, יש לבדוק שהם עומדים בשלושת הקריטריונים הבאים:
א. לא קל למתחרים לחקות אותם; למשל מוניטין של 25 שנה.
ב. אפשר למנף אותם לתחומים שונים או למוצרים שונים; למשל אתר למכירת בגדים הזוכה ל – 2,000 כניסות ביום, אותן ניתן למנף למכירת מוצרים נוספים.
ג. כישורי הליבה מוסיפים ערך ומשפרים את החוויה של המשתמש הסופי במוצר או השירות שלכם.
לכאורה זו שאלה פשוטה, אך כדאי לעצור, להתעמק בה ולהקדיש לה מחשבה. הרי את כישורי הליבה שתמצאו ותזהו, ניתן לשכפל ולהעתיק לתחומים אחרים או למוצרים אחרים ואז נפתחות להן אפשרויות רבות לאסטרטגיות רלוונטיות נוספות.
למשל, אם העסק שלכם מתמחה במכירות ויש לכם לקוחות רבים ונאמנים, הרי שתוכלו להרחיב את מגוון המוצרים ו/או שירותים שאתם מציעים ללקוחותיכם ובכל מפגש עם הלקוח תצליחו למכור יותר ולהרוויח יותר. המוצרים הנוספים שתציעו ללקוחות, יכולים להיות שירותים או מוצרים שהעסק מייצר או משווק, או לחילופין כאלו המגיעים משיתופי פעולה עם עסקים אחרים. דוגמא נוספת לכישור ליבה יכולה להיות חברה בה "הצד החזק" הינו יכולות הייצור שלה.
הקדישו אפוא מחשבה למציאת כישור הליבה של העסק שלכם. התעכבו על שלב זה ואל תדלגו עליו, עד שתהיו בטוחים כי מצאתם את הכישור או הכישורים המדויקים ביותר לכם ולעסק שלכם.
שאלה שניה: מהו המודל העסקי שלי?
(או: איך אני עושה מזה כסף)
מודל עסקי מתאר את האופן בו החברה מניבה הכנסות ורווחים ונותן את התשובה לשאלה החשובה מכל: "איך אנחנו מצליחים לעשות מזה כסף".
בשלב הראשון שאלו את עצמכם, האם יש לעסק שלכם מודל עסקי כלשהו? עסקים רבים חשבו והגו רעיון עסקי טוב אך לא השכילו להפכו למודל עסקי מוצק. כלומר, לאותם עסקים יש רעיון מה עושים אבל אין להם מושג איך "עושים" ממנו כסף. חישבו אפוא והציבו לעצמכם מודל עסקי, במידה ואין לכם כזה עדיין. במידה וגיליתם כי יש לכם מודל עסקי, העלו אותו על הכתב ותארו באיזה אופן תהפכו אותו לכזה המייצר רווח.
האם אתם קונים בזול ומוכרים ביוקר? האם העסק שלכם מתבסס על תיווך? אלו רק שני מודלים עסקיים אפשריים וישנם עוד רבים. אם לא הצלחתם להעלות בחכתכם מודל עסקי ראוי נסו לבדוק, האם בשוק בו אתם פועלים ישנם מודלים עסקיים היכולים להתאים גם לכם. מצאו אחד כזה ופשוט אמצו אותו!
אפשרות נוספת הינה כמובן להמציא מודל עסקי חדש שיעשה את ההבדל עבור העסק שלכם. חישבו על דוגמאות גאוניות בפשטותן, כגון המודל של "חברות המדפסות". בו הרווח מגיע דווקא ממכירת המוצר המשלים – סרטי הדפסה – ולא מהמוצר המרכזי עצמו, המדפסת.
דוגמא אחרת, היא המודל העסקי של גוגל (שהועתק ברבות הימים ע"י פייסבוק); מודל המתגמל בגין כל לחיצה על מודעה שפרסם בית העסק. לכאורה מתבקש ומובן מאליו, אבל אל לנו לשכוח כי לפני שנים ספורות מודל זה לא היה קיים כלל ואילו היום הוא מקור הכנסה עיקרי ורווחי לארגונים קטנים כגדולים.
שאלה שלישית: מהו צוואר הבקבוק שלנו?
(או: איפה אני תקוע)
צוואר בקבוק הינו משאב או גורם ייצור, בעל קיבולת או יכולת ייצור קטנה מזו הנדרשת, כך שהוא אינו מסוגל לבצע את כל המשימות המוטלות עליו. צוואר הבקבוק כשמו כן הוא, מגביל את המערכת כולה. כשאתם נדרשים לסוגיית צוואר הבקבוק נסו להעלות על הכתב את אותם גורמים פנימיים המגבילים אתכם בעבודה היומיומית שלכם. צוואר הבקבוק יכול להיות זמנכם כמנכ"ל, או מספר אנשי המכירות העומדים לרשותכם. צוואר הבקבוק יכול להיות עובד ייצור במפעל או מכונה בתהליך היצור ועוד. זכרו, בכל רגע נתון יכול להיות רק צוואר בקבוק אחד כך שאם הרשימה שלכם כוללת מספר פריטים נסו לבדוק מהו צוואר הבקבוק האמיתי, היחיד, לרגע זה.
זיהוי צוואר הבקבוק יאפשר לכם לאתר את נקודת התורפה של המערכת בה אתם פועלים, ולבדוק האם האסטרטגיה שעיצבתם ישימה. במידה ויתגלה כי צוואר הבקבוק משפיע על יכולת החברה ליישם את האסטרטגיה, תוכלו להשקיע את מאמציכם במקום הנכון ולוודא שצוואר הבקבוק משתחרר, מה שיסייע להביא את פריצת הדרך העסקית המיוחלת.
שאלה רביעית: מי הם הלקוחות שלי?
(או: מי אמר אני לא קיבל)
כולם כבר יודעים שהלקוח תמיד צודק אבל… מי הוא בכלל?! אנחנו ב- SMC מציעים אבחנה בין לקוחות לצרכנים.
הלקוח הינו זה ששילם, אותו אחד שבפועל הכניס את "היד לכיס" והעביר לנו את התשלום. הצרכן לעומתו, הינו זה שמשתמש בסופו של יום בשירות או במוצר שלנו. שימו לב, כי הצרכן והלקוח אינם בהכרח זהים. דוגמא פשוטה תבהיר את העניין: הלקוח לו מוכרות תנובה או שטראוס יוגורטים הינו הסופרמרקט, חנויות המכולת ודומיהם. אולם צרכני היוגורט הם מי שרוכשים אותו מאותם מקומות וצורכים אותו.
עתה, חישבו על הלקוחות ועל הצרכנים שלכם. האם מתקיימת בארגון שלכם האבחנה הזו בין לקוחות וצרכנים, או שמא הצרכן והלקוח זהים? ומה קורה אצל המתחרים שלכם? נסו לבדוק מהם הצרכים של הלקוחות ושל הצרכנים של החברה. האם צרכים אלו זהים? בדקו האם המוצר או השירות שלכם נותן מענה לשתי הקבוצות. אולי ניתן ליצור מוצר/שירות אחר לכל אחת משתי הקבוצות?
העמקה בסוגיות הלקוחות והצרכנים וההבדלים ביניהם, יכולה להביא לשלל כיווני אסטרטגיה מפתיעים שעשויים לבדל את הארגון שלכם מהמתחרים ואפילו להביא לאיתור נישות עסקיות חדשות שעד עתה נעלמו מעינכם.
שאלה חמישית: מי הם המתחרים שלי?
(או: איפה בעצם אני חי)
כדברי האמרה הידועה "מידע הוא כח", ככל שתדעו יותר על המתחרים שלכם כך תהייה האסטרטגיה שקולה ומותאמת יותר למציאות. הקדישו מחשבה למתחרים שלכם; מי הם המתחרים הישירים שלכם? כמה מתחרים פועלים כרגע בשוק שלכם? האם צפויים להיכנס מתחרים נוספים בטווח הקרוב או הרחוק? בדקו אם קל להיכנס לשוק בו אתם פועלים או שמא קיימים מחסומים המקשים על הכניסה. תנו את הדעת מה עושים המתחרים שאתם לא עושים. בחנו האם תוכל לשתף פעולה עם המתחרים, האם ישנה אפשרות של מיזוג ורכישה, בדקו מיהו המתחרה כמותו היית רוצה להיות, (Benchmark), ועוד ועוד. אל תוותרו על אף שאלה.
במידה ואיתרתם מתחרה (בארץ או בחו"ל) שמבחינתכם הוא "החלום הרטוב", לימדו היטב את צעדיו. בדקו מה הוא עושה, איך הוא מבדל עצמו ומהו המודל העסקי שלו. עסקים רבים מזהים מתחרה (לכאורה) שכזה בחו"ל ופשוט מחקים את צעדיו, במקום להמציא את הגלגל מחדש. אבל גם אם אין מתחרה "מושלם" כזה, היכרות יסודית ומעמיקה עם המתחרים שלכם יכולה לתת לכם כיווני אסטרטגיה חדשים ומעניינים במיוחד.
שאלה שישית: מהן ההזדמנויות בתחום בו אנו פועלים?
(או: הזדמנויות רבותי, הזדמנויות)
השאלה השישית מפנה אותנו לבדיקת סביבת התחרות. זכרו, מי שרוצה לנצח במרוץ העסקי חייב להכיר לא רק את מתחריו אלא את הסביבה העסקית בתוכה הוא פועל. בהקשר הזה נסו לבדוק האם ישנם כרגע או עתידים להיות, שינויים חוקתיים העשויים ליצור הזדמנויות עסקיות עבורך או לסכן אותך?
סיקרו תחומים כמו התשתיות הדרושות לפעילות העסק שלכם, האם התשתיות נמצאות בעודף או מחסור בשוק? בדקו את קיומם או העדרם של מוצרים תחליפים ו/או משלימים, העשויים להיות רלוונטיים למוצר/שירות שלכם. חשבו על חידושים או שיפורים טכנולוגים העשויים לשנות את פני השוק בו העסק פועל ובעיקר ליצור עבורכם הזדמנויות. ככל שתדעו יותר, כך תחשפנה לפניכם הזדמנויות חדשות ועימן אפשרויות אסטרטגיות חדשות ומעניינות.
היזכרו לדוגמא בשוק המצלמות המסורתי או התקליטים ועל השינוי המהותי שהכניסו בשווקים אלו התקנת המצלמות בטלפונים החכמים והופעת הדיסקים. הרי ברור לכולנו, כי אם היינו שחקנים באחד מהשווקים הללו בתקופת "טרום הדיסקים" או הטלפונים החכמים, היינו מוכנים לשלם הרבה מאוד כדי לקבל מידע על המגמות החדשות שעתידות להעמיד בסימן שאלה את המשך קיומנו העסקי. ואכן מי שידע לצפות את המהפך, יכול היה להתאים את האסטרטגיה שלו לשינוי הסביבתי (למשל, להתחיל ליצר דיסקים במקום קלטות וידאו). לעומתו, מי שכשל בזיהוי המגמות ובהסתגלות אליהן, פשוט נעלם מהשוק וחדל להתקיים, ואין דוגמא טובה מזו לחשיבותה של אסטרטגיה נכונה ותואמת לתנאי הסביבה המשתנים.
שאלה שביעית: מהם מנועי הצמיחה שלנו?
(או: כפתור זה לא רק במעיל)
מנוע צמיחה הוא אותו תחום, מוצר או רעיון ש"לחיצה" עליו, כלומר השימוש בו, יזניקו את החברה שלנו קדימה. כשאנחנו מעצבים אסטרטגיה לארגון נרצה לזהות את אותם כפתורים חשובים ולהתמקד בהם. חשוב עליהם כמו על כפתורי "טורבו" מיוחדים, שכל אחד מאיתנו היה יותר משמח שיהיו לו בעסק.
מנוע הצמיחה שלכם יכול להיות שימוש במכירה מקוונת בעסק, או לחילופין מוצר דגל אשר אתם מאמינים שיביא לרווחים ניכרים בתקופת התוכנית האסטרטגית ועוד כהנה. הגדרת מנועי הצמיחה תאפשר לנו להתמקד בתחומים החשובים לארגון ולהעריך ביתר קלות הזדמנויות עסקיות הנקרות בפנינו. ובעיקר ומעל הכול, זיהוי מנועי הצמיחה יאפשר לכם לעצב אסטרטגיה המכילה כיווני צמיחה משמעותיים ואמיתיים, שכמו מנוע טורבו יעשה עבורכם את העבודה ויזניקו את העסק שלכם קדימה.
שאלה שמינית: איך אנחנו מבדלים עצמנו מהמתחרים?
(או: האהבה שלי זו לא האהבה שלו)
אחרי שהשבתם על כל השאלות הקודמות הדף שלך כבר מכיל כמה כיוונים מעניינים לאסטרטגיות פוטנציאליות. בשלב הזה כדאי לשאול את עצמינו עוד שאלה חשובה אחת. האם ברשימה מופיעים כיוונים אסטרטגים המבדלים אותנו מהמתחרים האחרים בתחום? יש לוודא כי לפחות אחד מהרעיונות שהועלו כמענה לשאלות הקודמות במדריך, יהיה גורם מבָדֶל שכזה. הכוונה הינה למצוא את אותו הרעיון שיגרום ללקוחת שלך לבחור בך בזכות מה שיש לך ואין לאחרים.
למשל, מוסך שהגדיר את מנוע הצמיחה שלו כטיפולים שוטפים לרכב. אותו מוסך זיהה כי הבעיה העיקרית של הלקוחות הנה העדר זמן וחוסר יכולת להשבית את הרכב מנסיעה בזמן בו הרכב אמור להיות בטיפול. אותו מוסך החליט להרחיב את שעות העבודה שלו ולבצע טיפולים גם בימי חמישי בערב. בנוסף, יקבל הלקוח שמשאיר את רכבו לטיפול הסעה וכרטיס כניסה לקולנוע קרוב (בזמן שהרכב שלו בטיפול). הצעה כזו לא מציע אף אחד מהמתחרים, מה שמיצר עבור המוסך שלנו את הבידול אותו הוא מבקש.
עכשיו חישבו מה מבדל אתכם מהמתחרים שלכם וחשוב מכול ואיך אתם משלבים באסטרטגיה העסקית שלכם (לפחות) גורם אחד לפחות מבדל.
(כמעט) אחרון חביב, בחירת אסטרטגיה!
תמו השאלות ואנו נדרשים עכשיו לחשיבה מעמיקה. אחרי שלמדתם על החוזקות שלכם ושל המתחרים, אחרי שאיתרתם מנועי צמיחה פוטנציאליים וחשבתם על בידול, הרי שמונחת לפניכם רשימה ארוכה של אסטרטגיות אפשריות. הרשימה מכילה נושאים רבים מתחומים שונים, בעלי יכולת מימוש שונה, עם עלויות שונות וכולי. עברו ועל הרשימה הזו ובחרו לא יותר מארבעה נושאים עיקריים, בהם תרצו להתמקד בתקופת התוכנית האסטרטגית (תקופה שלא תעלה על 3 שנים ).
לעיתים, הרשימה המקורית שלכם תהיה ארוכה מאוד ואז יהיה עליכם לבחור באומץ. גם אם הבחירה נראית לעיתים קשה, זכרו כי אסטרטגיה טובה אינה יכולה להתפרס על יותר מדי תחומים בו זמנית. נסו לקבץ יחד נושאים מהרשימה שלכם, מחקו נושאים אחרים הנראים במבט שני פחות אטרקטיביים וצמצמו את הרשימה. זכרו, כי אסטרטגיה מפוזרת ומרובת נושאים דינה כ"תפסת מרובה לא תפסת".
ועכשיו כל שנותר הוא… ליישם!
אצלנו ב – SMC נוהגים לומר כי עדיפה אסטרטגיה טובה המיושמת מצוין מאשר אסטרטגיה מצוינת המיושמת בצורה בינונית. מה שאומר שהנייר סופג הכול והתוכנית האסטרטגית, אם תישאר על הנייר לא באמת תביא את התוצאות המיוחלות.
לכן, יש להפוך את האסטרטגיה לתוכנית עבודה רב שנתית, כזו שתפרוט את המטרות האסטרטגיות שלנו לפעולות משנה פשוטות וברורות הכוללות תאריכי יעד, מינוי אחראי לביצוע ומדדים להצלחה. שימו לב כי כל היעדים האסטרטגים שלכם צריכים להיות מדידים. לא מספיק לומר "אני רוצה להגדיל את נתח השוק שלי" אלא להגדיר בבירור "בכוונתי להגדיל את נתח השוק ב- 10% מדי שנה בשלוש השנים הקרובות". הצבת יעדים ברורים המלווים במדדים כמותיים תאפשר לכם מעקב אחר תוכנית העבודה ויבטיחו את ההתקדמות לעבר המטרה המיוחלת.
אז למה אתם מחכים? יש שם אסטרטגיה מופלאה שרק מחכה שתגלו אותה!
שלכם,
צוות SMC
