תוכן עניינים
בשנים האחרונות החלה לחלחל ההבנה שחיבור הפרויקט לאסטרטגיה העסקית של הארגון (בד"כ של חברת האם, שכן הפרויקט מבוצע פעמים רבות על ידי חברה ייעודית המכונה SPV) מהווה נדבך חשוב במקסום התועלות מהפרויקט.
לשם הפשטת הדיון במאמר זה נתייחס למונח פרויקט כנהוג בתחום ההנדסה / תשתיות / בניה, אך ניתן להשליך ממסקנותיו להרבה תחומים אחרים בכלכלה הגלובלית והמקומית בשינויים קלים (למשל פיתוח מוצר, פיתוח טכנולוגיה וכו').
הגדרת "אסטרטגית ניהול פרויקטים"
נקודת מבט ותכנית עבודה בה הפרויקט, מיצובו, הוראות הביצוע של מה לבצע ואיך לבצע פרויקט, ממוקדים במטרה להשיג יתרון תחרותי וערך מוסף מקסימאליים.
תחילתו של הפרויקט כבר בשלב היזמות בבדיקת היתכנות ראשונית, והמשכו בתהליך פיתוח (שלעיתים ארוך מהביצוע עצמו ), עובר דרך סגירה פיננסית, ביצוע הקמה, הרצה ומסירה ללקוח, ולעיתים אף בליווי הלקוח בתפעול הפרויקט בשנה/ים הראשונות.
ניהול נכון של תהליכי ההחלטה בפרויקטים של חברה האם, ושיתוף מנהל הפרויקט באסטרטגיה של החברה (או החברה האם, במקרה שמדובר ב- SPV שמבצעת את הפרויקט), יכול למנף את התועלת מהפרויקט ולהביא אותו אף לסיום מוצלח יותר בכך שיעניק לחברה האם יתרון תחרותי.
רקע
הרבה "כלים" לניהול פרויקט פותחו בעשרות השנים האחרונות. רובם ככולם משפרים ומטייבים את שלוש המטרות התפעוליות ה"אולטימטיביות" (מחיר, איכות ועמידה בזמנים), שמוסיפים למוניטין של החברה המבצעת.
גורם מרכזי ולעיתים מכריע בהצלחת הפרויקט הוא מנהל הפרויקט הממונה מטעם חברת האם, שמרגע שמונה הוא רואה לפניו בעיקר את 3 המטרות התפעוליות. זהו אינטרס של החברה המבצעת, אך לחברה האם ולבעלי העניין בה יש מטרות נוספות.
האם הפרויקט אכן יניב את היתרונות לחברת האם? האם הצלחת הפרויקט תתרום למוניטין של חברת האם? או תחזק את יכולות חברת האם?
לא אחת, חברת האם אשר החליטה על הפרויקט, לקחה סיכון ניכר בהשקעת משאבים רבים, גיוס כסף וידע ככל שנדרש לסיום מוצלח, ובכל זאת, התועלת מהפרויקט לא מוצתה בגלל שהפרויקט לא שולב כראוי באסטרטגיה שלה.
כך, בעולם ניהול הפרויקטים הולכת ומתגבשת "אסטרטגית ניהול פרויקטים" שמכוונת להדגיש את התועלות האסטרטגיות של חברת האם, בשילוב עם המטרות התפעוליות של הפרויקט.
חברת האם ובעלי העניין
לחברת האם יש אסטרטגיה ובעלי עניין שונים ורחבים יותר מאלו של החברה המבצעת. בעלי העניין מגוונים יותר וכוללים קבלני משנה, שותפים למימון ולביצוע, בנקים מממנים, לקוחות ועוד, כולם בוחנים את חברת האם במהלך התקדמות הפרויקט.
האסטרטגיה של חברת האם מגיעה למימוש חלקי בהחלטה על בחירת הפרויקט ועד שלבי הפיתוח הראשונים. בשלב זה מתחיל תהליך בו מנהל הפרויקט לוקח את המושכות לידיו, כאשר בשלבי הבניה (Construction) מנהל הפרויקט אחראי בלעדי לפעילות ולתוצאות הפרויקט, והוא נמדד בשלושת היעדים התפעוליים (מחיר, איכות ועמידה בזמנים).
בשלבי הפיתוח מצטרפים גורמים חיצוניים רבים לתהליך. חברת EPC, חברת הנדסה, פיקוח, רגולטורים וכו', הנכנסים לתמונה ומתנהלים לפי היעדים התפעוליים של הפרויקט. כך, מאבד הפרויקט את המיקוד האסטרטגי של חברת האם במכלול האינטרסים של הגופים הפועלים למימוש הפרויקט.
בכדי ליצור לחברת האם יתרון תחרותי ושיפור של המוניטין (תוספת הערך), עליה להמשיך וללוות את הפרויקט ומנהל הפרויקט ברמה האסטרטגית עד למסירה סופית של הפרויקט.
התאמת הפרויקט לבעלי העניין
על מנהל הפרויקט להכיר את מכלול השיקולים של חברת האם ובעלי העניין, ויעודכן באסטרטגיה של חברת האם ובאינטרסים של בעלי העניין כך שתתאפשר לו ראיה רחבה יותר. כך יוכל להתייחס מנהל הפרוייקט למטרות האסטרטגיות של חברת האם ובעלי העניין בה, כדוגמת רכישת ניסיון (או יצירת יתרון) טכנולוגי או הרחבת פלח השוק של החברה לנישות נוספות ועוד. בפרויקטים גדולים יש למנות מנהל תיק פרויקט מטעם ההנהלה שיהיה הגורם המקשר בהחלטות היומיומיות בכדי למקסם את התועלות בפרויקט מול חברת האם ובעלי העניין שלה. התאמת הפרויקט לאסטרטגיה של חברת האם ופעילות תוך כדי שקלול מכלול האינטרסים של בעלי עניין, תאפשר לחברת האם להגיע למקסימום התועלת.
עמידה בשלושת היעדים התפעוליים של הפרויקט אמנם חשובה והכרחית בכדי לייצר הצלחה לכל בעלי העניין בפרויקט. אך הארגון ומנהל הפרויקט חייבים להפנות גם חלק מהמיקוד והמשאבים כלפי יעדי החברה האם, על מנת למקסם את התועלות האסטרטגיות לארגון כולו, ולא רק לחברה המבצעת.
מנהל הפרויקט
מהדיון עד כה עולה כי מנהל הפרויקט הינו דמות מפתח בהצלחת הפרויקט, שכן הוא מהווה את הקשר בין החברה לפרויקט . בשאיפתנו להצלחת התהליך, מנהל הפרויקט הינו הגורם בו צריכה החברה להשקיע הן מבחינת הכשרה, הן בשיתוף האסטרטגיה העסקית, והן בכלים לתקשר את מכלול השיקולים לצוות העובדים הכפוף לו.
חסמים
שילוב מוצלח של אסטרטגית חברת האם ואסטרטגית ניהול הפרויקטים יוצר חסם שוק המהווה אתגר ניכר למתחרים. "העמסת" האסטרטגיה העסקית של חברת האם על כתפי מנהל הפרויקט מכניסה רכיבים נוספים ומשמעותיים בקבלת ההחלטות. מנהלי הפרויקטים שבעבר נדרשו לתת דעתם אך ורק על הצלחת הפרויקט ועל שלושת היעדים התפעוליים שלו, כיום נדרשים לחשיבה רחבה יותר, להבנת העולם האסטרטגי של חברת האם והשתלבות בו, הקצאת משאבים ניכרת להטמעה, ותקשור ויישום הקונספט הרחב.
סיכונים
כל שינוי טומן בחובו סיכונים, ואם לא ינוהל נכון, עד כמה וכמה…
שיתוף האסטרטגיה העסקית של חברת האם יכול שיגרום לסרבול, אי עמידה בזמנים וחוסר יעילות כתוצאה מהסטת הקשב מהמטרות התפעוליות של הפרויקט, ובכך לגרום לרווח נמוך מהצפוי ואולי אף להפסד. יישום חלקי של השינוי יגרום לאי עמידה ביעדים של האסטרטגיה העסקית ויביא לכישלון הפרויקט ברמת חברת האם.
שינוי הגישה האסטרטגית של החברה ביחס לפרויקטים שבניהולה הינו שינוי תודעתי ארוך המצריך השקעת משאבים, וכולל התאמה והתווית האסטרטגיה הספציפית לכל פרויקט (מבלי לזנוח את שלושת היעדים התפעולים), ניהול הפרויקט בהתאם ובכפוף למרכיבי האסטרטגיה שהוגדרו, והדרכת צוותים מקצועיים.
לסיכום: אין ספק שהמהלך הנדרש מחברות המנהלות פרויקטים קשה וטומן בחובו סיכון, אך גם הכרחי. ארגונים שייכשלו באימוץ השינוי בזמן, ימצאו עצמם אט אט בעמדת נחיתות מובהקת מול מתחריהם, שכבר נמצאים בתהליך.
