תוכן עניינים
איך לכתוב תוכנית אסטרטגית?
להלן מספר טיפים שתוכלו ליישם בעסק שלכם כדי לבנות אסטרטגיה עסקית מדויקת עבורכם:
חזון
1. כתבו תמונת מנצחת וברורה – חזון
חזון היא מילה מופשטת שמשמעותה יכול להיות שונה עבור אנשים שונים. באופן קלאסי, חזון הינו תמונת מצב לעתיד. התמונה תכלול שאיפות של איזה סוג חברה אתם רוצים להיות, ולבטא כיצד נראית הצלחה במונחים ברורים -לקוחות, שווקים, נפח פעילות, מיקום וכולי . בכתיבת החזון אל לכם לשים מגבלות- תנו לעצמכם דרור ,לעוף וליצור עם תמונה אידאלית. (אל חשש, בהמשך יהיה לכם זמן לרדת לקרקע ולהתאים את החלום למציאות).
יתרון תחרותי
2. מהו היתרון תחרותי שלכם?
אחד מעמודי התווך הוא היתרון התחרותי – זיהוי כיצד יכולה החברה לספק ערך ייחודי ללקוחותיה. אסטרטגיה עסקית מחושבת צריכה לשקול כיצד היתרון הייחודי של החברה יאפשר לה ליצור מרחב פעולה רחב ולבלוט מעל מתחרותיה בהיבטים שונים, (היצע השירותים שלה, במודל התמחור, באספקה, שירות ועוד).
כדי להגיע לתובנות לגבי היתרון התחרותי שלכם – ענו על השאלות הבאות:
• מדוע שהלקוח ירכוש מכם ולא מאחרים?
• מה יש לכם שלמתחרים אין?
• מהו הערך המוסף שבזכותו אתם מזהים חזרה של לקוחות אליכם?
• מנגד – מה עלול לעכב את ההצלחה – ניהול זמן? אספקה? בעיות גבייה?
מטרות ויעדים עסקיים
3. מהן המטרות והיעדים שלכם?
אחד מהמפתחות לצמיחה הוא מיקוד. בהינתן מטרות ויעדים ברורים וספציפיים מאוד, חברות מצליחות להבין היכן הן נמצאות ומה הפער אותו יש לסגור עד למימוש היעד והמטרה. הגדירו מטרות ויעדים (מדידים ) בכל היבטי החברה שיאפשרו לכם למקד את המשאבים.
קהלי יעד ברורים מעניקים לחברה את היכולת ליצור גישת מכירות ושיווק משולבת. תוכניות מכירה ושיווק מבוצעות בצורה יעילה יותר כאשר היעדים ברורים .
כל הגעה ליעד וכל השגת מטרה מוודאים שאתם אכן בכיוון הנכון ובאמת מתקדמים כפי שתכננתם. הם גם מקלים עליכם ומוודאים שאתם ממוקדים בעשייה בכל השלבים קדימה.
חשיבה לטווח ארוך
4. חישבו לטווח ארוך
נכון, אנו בעידן של שינויים. נראה כאילו לא ניתן כבר לתכנן מעבר לכמה חודשים-שנה, כי הכל משתנה כל הזמן. יחד עם זאת, חשיבה מרבעון לרבעון היא מלכודת שעשויה לגזול מחברות את יכולתן לראות את מה שמעבר ל"סיבוב" . חברות מובילות יוצרות תהליכים שנועדו להתייחס לאסטרטגיה כאל מחזור שנתי ולא כחד פעמי. תכננו לטווח הקצר והארוך. הדבר יאפשר לכם להתמודד בעתיד עם מגוון אירועים ככל שיקרו.
הערכה ומדידה
5. ביצוע, מדידה ושאיפה למצוינות.
כל אסטרטגיה צריכה להיות ניתנת לביצוע- אחרת היא לא תביא את התוצאות המבוקשות. דאגו להוציאה לפועל בשלבים תוך מדידה ותיקון בהתאם לשלבים שתוכננו. ערכו תוכנית פעולה אסטרטגית שמאפשרת פירוק לפעולות, ועשייה, הניתנת למעקב ובקרה ברמה שבועית וחודשית. חלקו אחריות לתוכנית בין צוות המנהלים והעובדים הבכירים בחברה. השתמשו במדדי מפתח לביצוע (KPI) למעקב ישיר אחרי התוכנית האסטרטגית.
לסיכום,
• כתבו חזון – צרו את התמונה לאן אתם רוצים להגיע.
• הבינו דרך הלקוחות – מהו היתרון התחרותי שלכם למול המתחרים?
• חשבו על מספר מטרות ויעדים – היו ממוקדים
• החליטו על מטרות מדורגות שרלוונטיות לכל מחלקה, שתפו את התוכנית עם העובדים, על מנת שהם יבינו כיצד תפקידם תורם לטובת הכלל.
• הגדירו לוח זמנים ארגוני לקידום פגישות יצרניות, וקבעו מחזור לניהול ביצועים התומך ביעדים ויעדים מדורגים לכל עובד.
• ביצוע התכנון האסטרטגי מחייב משמעת, ובאחריותכם, המנהלים הבכירים לקדם תהליכים אלו ולוודא עשייה תוך תגמול בהתאם.
בהצלחה.
איך לכתוב תוכנית אסטרטגית
לפני שנתחיל, מהי אסטרטגיה? לאסטרטגיה הגדרות רבות אולם בפשטות, יש לראות בה את מכלול הנושאים הנוגעים לארגון/לעסק שלכם בטווח הארוך. למעשה, כל אחד מאיתנו, אם הוא בעלים של עסק קטן או עסק בינוני ואפילו מנכ"ל של חברה גדולה, אמור לעצור מדי פעם ולחשוב. לחשוב כדי לבדוק כיוונים עתידים, לחשוב כדי לרכז מאמצים לחשוב כדי להקדים את המתחרים. כלומר כל אחד מאיתנו אמור לעצור, לחשוב ולעצב לארגון שלו אסטרטגיה, תוכנית לטווח הארוך. והמסע שלכם מתחיל עכשיו.
המסע האישי שלכם לעיצוב אסטרטגיה לעסק, מתחיל במענה על שמונה שאלות פשוטות. כל שעליכם לעשות זה למצוא את המקום והזמן המתאימים, לקרוא בנחת את השאלות ולענות עליהן בכנות ובעיקר בלי לשפוט את עצמכם. אל תהססו, זכרו כי אתם מכירים את העסק שלכם ואת הסביבה העסקית שלכם טוב יותר מכל אחד אחר.
כמובן שאם אתם שייכים לארגון גדול או מנהלים ארגון כזה, כדאי לשקול לכנס צוות קטן ואמין לסיעור מוחות. אך בכל מקרה, בין אם תבחרו לעשות זאת בגפכם ובין אם בצוות קטן, מענה על השאלות הבאות נותן את הבסיס הנכון ליצירת האסטרטגיה, שתתאים לעסק שלכם בצורה הטובה ביותר.
המדריך ליצירת אסטרטגיה בעשרה צעדים פשוטים
קחו נשימה עמוקה, אתם עומדים לצאת למסע ליצירת האסטרטגיה הנכונה לעסק שלכם.
שאלה ראשונה: מהם כישורי הליבה שלנו?
(או: מה אני עושה הכי טוב)
בשלב הראשון נחפש יחד את כישורי הליבה של העסק שלכם; כישורי הליבה הינם אותם הדברים שאנחנו בעסק, יודעים לעשות הכי טוב. אם מצאתם משהו כזה או נדמה לכם שמצאתם, יש לבדוק שהם עומדים בשלושת הקריטריונים הבאים:
א. לא קל למתחרים לחקות אותם; למשל מוניטין של 25 שנה.
ב. אפשר למנף אותם לתחומים שונים או למוצרים שונים; למשל אתר למכירת בגדים הזוכה ל – 2,000 כניסות ביום, אותן ניתן למנף למכירת מוצרים נוספים.
ג. כישורי הליבה מוסיפים ערך ומשפרים את החוויה של המשתמש הסופי במוצר או השירות שלכם.
לכאורה זו שאלה פשוטה, אך כדאי לעצור, להתעמק בה ולהקדיש לה מחשבה. הרי את כישורי הליבה שתמצאו ותזהו, ניתן לשכפל ולהעתיק לתחומים אחרים או למוצרים אחרים ואז נפתחות להן אפשרויות רבות לאסטרטגיות רלוונטיות נוספות.
למשל, אם העסק שלכם מתמחה במכירות ויש לכם לקוחות רבים ונאמנים, הרי שתוכלו להרחיב את מגוון המוצרים ו/או שירותים שאתם מציעים ללקוחותיכם ובכל מפגש עם הלקוח תצליחו למכור יותר ולהרוויח יותר. המוצרים הנוספים שתציעו ללקוחות, יכולים להיות שירותים או מוצרים שהעסק מייצר או משווק, או לחילופין כאלו המגיעים משיתופי פעולה עם עסקים אחרים. דוגמא נוספת לכישור ליבה יכולה להיות חברה בה "הצד החזק" הינו יכולות הייצור שלה.
הקדישו אפוא מחשבה למציאת כישור הליבה של העסק שלכם. התעכבו על שלב זה ואל תדלגו עליו, עד שתהיו בטוחים כי מצאתם את הכישור או הכישורים המדויקים ביותר לכם ולעסק שלכם.
שאלה שניה: מהו המודל העסקי שלי?
(או: איך אני עושה מזה כסף)
מודל עסקי מתאר את האופן בו החברה מניבה הכנסות ורווחים ונותן את התשובה לשאלה החשובה מכל: "איך אנחנו מצליחים לעשות מזה כסף".
בשלב הראשון שאלו את עצמכם, האם יש לעסק שלכם מודל עסקי כלשהו? עסקים רבים חשבו והגו רעיון עסקי טוב אך לא השכילו להפכו למודל עסקי מוצק. כלומר, לאותם עסקים יש רעיון מה עושים אבל אין להם מושג איך "עושים" ממנו כסף. חישבו אפוא והציבו לעצמכם מודל עסקי, במידה ואין לכם כזה עדיין. במידה וגיליתם כי יש לכם מודל עסקי, העלו אותו על הכתב ותארו באיזה אופן תהפכו אותו לכזה המייצר רווח.
האם אתם קונים בזול ומוכרים ביוקר? האם העסק שלכם מתבסס על תיווך? אלו רק שני מודלים עסקיים אפשריים וישנם עוד רבים. אם לא הצלחתם להעלות בחכתכם מודל עסקי ראוי נסו לבדוק, האם בשוק בו אתם פועלים ישנם מודלים עסקיים היכולים להתאים גם לכם. מצאו אחד כזה ופשוט אמצו אותו!
אפשרות נוספת הינה כמובן להמציא מודל עסקי חדש שיעשה את ההבדל עבור העסק שלכם. חישבו על דוגמאות גאוניות בפשטותן, כגון המודל של "חברות המדפסות". בו הרווח מגיע דווקא ממכירת המוצר המשלים – סרטי הדפסה – ולא מהמוצר המרכזי עצמו, המדפסת.
דוגמא אחרת, היא המודל העסקי של גוגל (שהועתק ברבות הימים ע"י פייסבוק); מודל המתגמל בגין כל לחיצה על מודעה שפרסם בית העסק. לכאורה מתבקש ומובן מאליו, אבל אל לנו לשכוח כי לפני שנים ספורות מודל זה לא היה קיים כלל ואילו היום הוא מקור הכנסה עיקרי ורווחי לארגונים קטנים כגדולים.
שאלה שלישית: מהו צוואר הבקבוק שלנו?
(או: איפה אני תקוע)
צוואר בקבוק הינו משאב או גורם ייצור, בעל קיבולת או יכולת ייצור קטנה מזו הנדרשת, כך שהוא אינו מסוגל לבצע את כל המשימות המוטלות עליו. צוואר הבקבוק כשמו כן הוא, מגביל את המערכת כולה. כשאתם נדרשים לסוגיית צוואר הבקבוק נסו להעלות על הכתב את אותם גורמים פנימיים המגבילים אתכם בעבודה היומיומית שלכם. צוואר הבקבוק יכול להיות זמנכם כמנכ"ל, או מספר אנשי המכירות העומדים לרשותכם. צוואר הבקבוק יכול להיות עובד ייצור במפעל או מכונה בתהליך היצור ועוד. זכרו, בכל רגע נתון יכול להיות רק צוואר בקבוק אחד כך שאם הרשימה שלכם כוללת מספר פריטים נסו לבדוק מהו צוואר הבקבוק האמיתי, היחיד, לרגע זה.
זיהוי צוואר הבקבוק יאפשר לכם לאתר את נקודת התורפה של המערכת בה אתם פועלים, ולבדוק האם האסטרטגיה שעיצבתם ישימה. במידה ויתגלה כי צוואר הבקבוק משפיע על יכולת החברה ליישם את האסטרטגיה, תוכלו להשקיע את מאמציכם במקום הנכון ולוודא שצוואר הבקבוק משתחרר, מה שיסייע להביא את פריצת הדרך העסקית המיוחלת.
שאלה רביעית: מי הם הלקוחות שלי?
(או: מי אמר אני לא קיבל)
כולם כבר יודעים שהלקוח תמיד צודק אבל… מי הוא בכלל?! אנחנו ב- SMC מציעים אבחנה בין לקוחות לצרכנים.
הלקוח הינו זה ששילם, אותו אחד שבפועל הכניס את "היד לכיס" והעביר לנו את התשלום. הצרכן לעומתו, הינו זה שמשתמש בסופו של יום בשירות או במוצר שלנו. שימו לב, כי הצרכן והלקוח אינם בהכרח זהים. דוגמא פשוטה תבהיר את העניין: הלקוח לו מוכרות תנובה או שטראוס יוגורטים הינו הסופרמרקט, חנויות המכולת ודומיהם. אולם צרכני היוגורט הם מי שרוכשים אותו מאותם מקומות וצורכים אותו.
עתה, חישבו על הלקוחות ועל הצרכנים שלכם. האם מתקיימת בארגון שלכם האבחנה הזו בין לקוחות וצרכנים, או שמא הצרכן והלקוח זהים? ומה קורה אצל המתחרים שלכם? נסו לבדוק מהם הצרכים של הלקוחות ושל הצרכנים של החברה. האם צרכים אלו זהים? בדקו האם המוצר או השירות שלכם נותן מענה לשתי הקבוצות. אולי ניתן ליצור מוצר/שירות אחר לכל אחת משתי הקבוצות?
העמקה בסוגיות הלקוחות והצרכנים וההבדלים ביניהם, יכולה להביא לשלל כיווני אסטרטגיה מפתיעים שעשויים לבדל את הארגון שלכם מהמתחרים ואפילו להביא לאיתור נישות עסקיות חדשות שעד עתה נעלמו מעינכם.
שאלה חמישית: מי הם המתחרים שלי?
(או: איפה בעצם אני חי)
כדברי האמרה הידועה "מידע הוא כח", ככל שתדעו יותר על המתחרים שלכם כך תהייה האסטרטגיה שקולה ומותאמת יותר למציאות. הקדישו מחשבה למתחרים שלכם; מי הם המתחרים הישירים שלכם? כמה מתחרים פועלים כרגע בשוק שלכם? האם צפויים להיכנס מתחרים נוספים בטווח הקרוב או הרחוק? בדקו אם קל להיכנס לשוק בו אתם פועלים או שמא קיימים מחסומים המקשים על הכניסה. תנו את הדעת מה עושים המתחרים שאתם לא עושים. בחנו האם תוכל לשתף פעולה עם המתחרים, האם ישנה אפשרות של מיזוג ורכישה, בדקו מיהו המתחרה כמותו היית רוצה להיות, (Benchmark), ועוד ועוד. אל תוותרו על אף שאלה.
במידה ואיתרתם מתחרה (בארץ או בחו"ל) שמבחינתכם הוא "החלום הרטוב", לימדו היטב את צעדיו. בדקו מה הוא עושה, איך הוא מבדל עצמו ומהו המודל העסקי שלו. עסקים רבים מזהים מתחרה (לכאורה) שכזה בחו"ל ופשוט מחקים את צעדיו, במקום להמציא את הגלגל מחדש. אבל גם אם אין מתחרה "מושלם" כזה, היכרות יסודית ומעמיקה עם המתחרים שלכם יכולה לתת לכם כיווני אסטרטגיה חדשים ומעניינים במיוחד.
שאלה שישית: מהן ההזדמנויות בתחום בו אנו פועלים?
(או: הזדמנויות רבותי, הזדמנויות)
השאלה השישית מפנה אותנו לבדיקת סביבת התחרות. זכרו, מי שרוצה לנצח במרוץ העסקי חייב להכיר לא רק את מתחריו אלא את הסביבה העסקית בתוכה הוא פועל. בהקשר הזה נסו לבדוק האם ישנם כרגע או עתידים להיות, שינויים חוקתיים העשויים ליצור הזדמנויות עסקיות עבורך או לסכן אותך?
סיקרו תחומים כמו התשתיות הדרושות לפעילות העסק שלכם, האם התשתיות נמצאות בעודף או מחסור בשוק? בדקו את קיומם או העדרם של מוצרים תחליפים ו/או משלימים, העשויים להיות רלוונטיים למוצר/שירות שלכם. חשבו על חידושים או שיפורים טכנולוגים העשויים לשנות את פני השוק בו העסק פועל ובעיקר ליצור עבורכם הזדמנויות. ככל שתדעו יותר, כך תחשפנה לפניכם הזדמנויות חדשות ועימן אפשרויות אסטרטגיות חדשות ומעניינות.
היזכרו לדוגמא בשוק המצלמות המסורתי או התקליטים ועל השינוי המהותי שהכניסו בשווקים אלו התקנת המצלמות בטלפונים החכמים והופעת הדיסקים. הרי ברור לכולנו, כי אם היינו שחקנים באחד מהשווקים הללו בתקופת "טרום הדיסקים" או הטלפונים החכמים, היינו מוכנים לשלם הרבה מאוד כדי לקבל מידע על המגמות החדשות שעתידות להעמיד בסימן שאלה את המשך קיומנו העסקי. ואכן מי שידע לצפות את המהפך, יכול היה להתאים את האסטרטגיה שלו לשינוי הסביבתי (למשל, להתחיל ליצר דיסקים במקום קלטות וידאו). לעומתו, מי שכשל בזיהוי המגמות ובהסתגלות אליהן, פשוט נעלם מהשוק וחדל להתקיים, ואין דוגמא טובה מזו לחשיבותה של אסטרטגיה נכונה ותואמת לתנאי הסביבה המשתנים.
שאלה שביעית: מהם מנועי הצמיחה שלנו?
(או: כפתור זה לא רק במעיל)
מנוע צמיחה הוא אותו תחום, מוצר או רעיון ש"לחיצה" עליו, כלומר השימוש בו, יזניקו את החברה שלנו קדימה. כשאנחנו מעצבים אסטרטגיה לארגון נרצה לזהות את אותם כפתורים חשובים ולהתמקד בהם. חשוב עליהם כמו על כפתורי "טורבו" מיוחדים, שכל אחד מאיתנו היה יותר משמח שיהיו לו בעסק.
מנוע הצמיחה שלכם יכול להיות שימוש במכירה מקוונת בעסק, או לחילופין מוצר דגל אשר אתם מאמינים שיביא לרווחים ניכרים בתקופת התוכנית האסטרטגית ועוד כהנה. הגדרת מנועי הצמיחה תאפשר לנו להתמקד בתחומים החשובים לארגון ולהעריך ביתר קלות הזדמנויות עסקיות הנקרות בפנינו. ובעיקר ומעל הכול, זיהוי מנועי הצמיחה יאפשר לכם לעצב אסטרטגיה המכילה כיווני צמיחה משמעותיים ואמיתיים, שכמו מנוע טורבו יעשה עבורכם את העבודה ויזניקו את העסק שלכם קדימה.
שאלה שמינית: איך אנחנו מבדלים עצמנו מהמתחרים?
(או: האהבה שלי זו לא האהבה שלו)
אחרי שהשבתם על כל השאלות הקודמות הדף שלך כבר מכיל כמה כיוונים מעניינים לאסטרטגיות פוטנציאליות. בשלב הזה כדאי לשאול את עצמינו עוד שאלה חשובה אחת. האם ברשימה מופיעים כיוונים אסטרטגים המבדלים אותנו מהמתחרים האחרים בתחום? יש לוודא כי לפחות אחד מהרעיונות שהועלו כמענה לשאלות הקודמות במדריך, יהיה גורם מבָדֶל שכזה. הכוונה הינה למצוא את אותו הרעיון שיגרום ללקוחת שלך לבחור בך בזכות מה שיש לך ואין לאחרים.
למשל, מוסך שהגדיר את מנוע הצמיחה שלו כטיפולים שוטפים לרכב. אותו מוסך זיהה כי הבעיה העיקרית של הלקוחות הנה העדר זמן וחוסר יכולת להשבית את הרכב מנסיעה בזמן בו הרכב אמור להיות בטיפול. אותו מוסך החליט להרחיב את שעות העבודה שלו ולבצע טיפולים גם בימי חמישי בערב. בנוסף, יקבל הלקוח שמשאיר את רכבו לטיפול הסעה וכרטיס כניסה לקולנוע קרוב (בזמן שהרכב שלו בטיפול). הצעה כזו לא מציע אף אחד מהמתחרים, מה שמיצר עבור המוסך שלנו את הבידול אותו הוא מבקש.
עכשיו חישבו מה מבדל אתכם מהמתחרים שלכם וחשוב מכול ואיך אתם משלבים באסטרטגיה העסקית שלכם (לפחות) גורם אחד לפחות מבדל.
(כמעט) אחרון חביב, בחירת אסטרטגיה!
תמו השאלות ואנו נדרשים עכשיו לחשיבה מעמיקה. אחרי שלמדתם על החוזקות שלכם ושל המתחרים, אחרי שאיתרתם מנועי צמיחה פוטנציאליים וחשבתם על בידול, הרי שמונחת לפניכם רשימה ארוכה של אסטרטגיות אפשריות. הרשימה מכילה נושאים רבים מתחומים שונים, בעלי יכולת מימוש שונה, עם עלויות שונות וכולי. עברו ועל הרשימה הזו ובחרו לא יותר מארבעה נושאים עיקריים, בהם תרצו להתמקד בתקופת התוכנית האסטרטגית (תקופה שלא תעלה על 3 שנים ).
לעיתים, הרשימה המקורית שלכם תהיה ארוכה מאוד ואז יהיה עליכם לבחור באומץ. גם אם הבחירה נראית לעיתים קשה, זכרו כי אסטרטגיה טובה אינה יכולה להתפרס על יותר מדי תחומים בו זמנית. נסו לקבץ יחד נושאים מהרשימה שלכם, מחקו נושאים אחרים הנראים במבט שני פחות אטרקטיביים וצמצמו את הרשימה. זכרו, כי אסטרטגיה מפוזרת ומרובת נושאים דינה כ"תפסת מרובה לא תפסת".
ועכשיו כל שנותר הוא… ליישם!
אצלנו ב – SMC נוהגים לומר כי עדיפה אסטרטגיה טובה המיושמת מצוין מאשר אסטרטגיה מצוינת המיושמת בצורה בינונית. מה שאומר שהנייר סופג הכול והתוכנית האסטרטגית, אם תישאר על הנייר לא באמת תביא את התוצאות המיוחלות.
לכן, יש להפוך את האסטרטגיה לתוכנית עבודה רב שנתית, כזו שתפרוט את המטרות האסטרטגיות שלנו לפעולות משנה פשוטות וברורות הכוללות תאריכי יעד, מינוי אחראי לביצוע ומדדים להצלחה. שימו לב כי כל היעדים האסטרטגים שלכם צריכים להיות מדידים. לא מספיק לומר "אני רוצה להגדיל את נתח השוק שלי" אלא להגדיר בבירור "בכוונתי להגדיל את נתח השוק ב- 10% מדי שנה בשלוש השנים הקרובות". הצבת יעדים ברורים המלווים במדדים כמותיים תאפשר לכם מעקב אחר תוכנית העבודה ויבטיחו את ההתקדמות לעבר המטרה המיוחלת.
אז למה אתם מחכים? יש שם אסטרטגיה מופלאה שרק מחכה שתגלו אותה!
תכנון אסטרטגי
כבר אמרו חכמים כי תכנון הוא המפתח להצלחה, אברהם לינקולן במשפט המפורסם שלו אמר: "אם היו לי שמונה שעות לכרות עץ הייתי מקדיש שש מהן להשחיז את הגרזן". ואכן סוף מעשה במחשבה תחילה. הזמן המוקדש לתכנון , שבעיני רבים נחשב לזמן "מבוזבז" מחזיר את עצמו מאות מונים, מונע טעויות, מגדיר נקודות ציון חשובות ובסופו של דבר מקצר את המסע כולו.
מהו תכנון אסטרטגי
זהו מאמץ שיטתי ועקבי המתבצע כתהליך מובנה ומוסדר, במהלכו מתבצעים תיעדוף וקבלת החלטות ניהוליות מהותיות המעצבות את הארגון ומתוות את דרכו, החלטות ופעולות אלה מתבצעות בהווה, אך תוצאותיהן מכוונות לטווח הארוך ולעתידו של הארגון..
התהליך אסטרטגי – איך מגבשים אסטרטגיה?
המסע האסטרטגי שלנו מתחיל (כמו כל דבר בצבא) בשלושה חלקים:
- ניתוח הארגון והסביבה התחרותית בה הוא פועל
- הצבת חלופות אסטרטגיות אפשריות
- בחירת אסטרטגיה מועדפת
- השלב הבא הוא כמובן לצאת לדרך וליישם… ועל כך במאמר אחר
ניתוח הארגון והסביבה התחרותית בה הוא פועל
ניתוח הארגון וסביבתו הנו החלק הראשון, הארוך והחשוב ביותר בתהליך התכנון האסטרטגי. בשלב זה נאסוף מקסימום נתונים שיאפשרו לנו הבנה מעמיקה של הארגון וסביבתו. בניתוח הזה נבדוק מספר תחומים מרכזיים:
ניתוח החברה פנימה
בשלב זה נבצע סדרת ראיונות עם אנשי מפתח בארגון כמו גם אנשים בשלל דרגי הארגון ונקבל מהם תמונה חוצת ארגון לגבי הארגון עצמו על יתרונותיו ומגבלותיו. במקביל נתבונן בתהליך התכנון האסטרטגי גם על הנתונים הכספים, הדוחות הכספים, נבין את האיתנות הפיננסית של הארגון, את רווחיותו הכללית ואת רווחיות המוצרים השונים, את צרכי הלקוחות של הארגון והרווחיות שלהם ועוד ועוד. כאן יעזור גם כל מידע אחר המצוי בידי הארגון ועשוי להיות רלוונטי כמו סקרים שונים, שביעות רצון לקוחות ועוד. בשלב הניתוח נאתר את כישורי הליבה של החברה נבין מה היא עושה בצורה הטובה ביותר ואיך ניתן למנף זאת לשווקים ו/או למוצרים אחרים.
ניתוח הסביבה התחרותית בה פועל הארגון
בשלב השני של התכנון האסטרטגי נבדוק את המתחרים של הארגון. בשלב הזה יהיה עלינו לבדוק מי הם המתחרים הרלוונטיים לארגון שלנו, נבדוק את הצעת הערך של המתחרים שלנו ללקוחותיהם, את נתחי השוק שלהם, את יתרונותיהם וחסרונותיהם וכל מידע אחר רלוונטי. בדרך זו אנו עשויים לזהות נתחי שוק בהם לנו אין פתרון או מוצר ולהציע פתרונות משלנו, לזהות איומים על החברה ולחתור לביסוס מעמד ייחודי לארגון תוך בידול שלו ממתחריו.
בדיקת בנצ'מרקים וחברות דומות בעולם
דווקא בשוק הישראלי המצומצם יחסית ניתן לפיק ערך רב מבדיקת העשייה של חברות דומות בעולם. פעמים רבות ניתן לזהות מודלים עסקים בעולם ו"ליבא" אותם אל תוך השוק הישראלי (לאחר בדיקת רלוונטיות כמובן). מודלים כאלו יאפשרו לנו לא "להמציא את הגלגל מחדש" אלא לייבא הצלחות מוכחות ולהגדיל את סיכויי ההצלחה שלנו.
תעדוף חלופות אסטרטגיה
לאחר השלב הראשון בו ניתחנו את הארגון, המתחרים והשוק ואף בדקנו בנצ'מארקים, נמצא כי ברוב המקרים תעמודנה בפנינו כמה אסטרטגיות אפשריות לארגון. יש לשים לב שגם אם נדמה לנו שיש רק אסטרטגיה אחת רלוונטית, פעמים רבות מחשבה נוספת וסיעור מוחות כנה ואמיתי יעלה אלטרנטיבות נוספות. מומלץ לעשות כל מאמץ כדי להציג בין שתיים לארבע אסטרטגיות אפשריות דבר שיאפשר דיון ובחירה.
עבור כל אסטרטגיה יש למנות יתרונות וחסרונות, את הסיכונים שעשויים להיות גלומים בה ואת הרווח הכלכלי, הכספי וכל רווח אחר ככל שיהיה.
בחירת אסטרטגיה מועדפת
שלב בחירת האסטרטגיה הינו השלב האחרון בתהליך התכנון האסטרטגי. לאחר ניתוח קפדני של כל האסטרטגיות העומדות לפנינו, יש לבחור את החלופה הנכונה ביותר לארגון שלנו. כלומר, בשלב הזה יש לבחור בחלופה המועדפת בין החלופות שהוצגו בשלב הקודם ולהבין את המשמעויות הארגוניות הנגזרות ממנה.
בשלב מתקדם זה של התכנון האסטרטגי יהיה עלינו להגדיר מהי המשמעות של האסטרטגיה הנבחרת לכל אחת ממחלקות הארגון ולמעשה להפוך את האסטרטגיה, אותו מגדלור לטווח ארוך, לתוכנית עבודה מפורטת וברורה. תוכנית העבודה אותה נעצב תכלול יעדים ברורים ומפורטים, תגדיר מי אחראי להשגתו של כל יעד ותאריך לביצוע המשימה. למעשה ביצוע אוסף הפעולות ה"קטנות" הללו יביאו ליישומה של האסטרטגיה הנבחרת והגעת הארגון אל המטרות שסומנו לו.
לסיכום:
תהליך התכנון האסטרטגי הינו תהליך חשוב שיעבור דרך ניתוח הארגון וסביבתו, עיצוב חלופות אסטרטגיות, עד לבחירת אסטרטגיה והבנת משמעותה על הארגון. תהליך כזה למרות שאינו קצר הינו תהליך הכרחי בדרך לעיצוב ויישום אסטרטגיה עסקית נכונה לארגון. אנחנו ב- SMC נשמח לסייע לכם בתכנון האסטרטגיה הארגונית שלכם והוצאתה לפועל.
יעדים אסטרטגיים
התקופה דצמבר, מסביבנו רחש האופייני לתקופה זו של השנה – כולם מכיני תכניות עבודה, (או לפחות מאחלים לעצמם להתחיל להכין), ושוב מגיעות השיחות על החלוקה של יעדים אסטרטגיים ליעדים שנתיים, ההבדלים בינהם ואופן מדידתם. המאמר שלפניכם.ן בא לעשות קצת סדר בבלאגן… מתחילים…
יעדים אסטרטגיים מגדירים את התוצאות (פיננסיות ולא פיננסיות) שהארגון שואף להשיג בתקופה מוגדרת. היעדים האסטרטגיים מוגדרים במסגרת התכנון האסטרטגי ארוך הטווח, לרוב הם נקבעים לתקופה של כשלוש עד חמש שנים ומהם נגזרים יעדים שנתיים המפורטים בתכנית עבודה שנתית. מטרתם של היעדים האסטרטגיים היא השגת החזון וביצוע משימת הארגון – (Vision and Mission) .
היעדים האסטרטגיים הינם חלק חשוב בתכנון אסטרטגי, בעזרתם מוגדרות אבני הדרך שהן התוצאות הנדרשות בדרך להגשמת החזון.
ארגונים שאינם מנוסים בניהול אסטרטגי מבלבלים לעיתים בין תכנון אסטרטגי לבין תכנית שנתית, ומתקשים להבדיל בין יעדים ארוכי טווח ויעדים קצרי טווח.
אז מה ההבדל?
יעדים אסטרטגיים או יעדים שנתיים?
תהליך עיצוב וגיבוש האסטרטגיה מבוסס על החזון, הערכים ומשימות החברה, ומביא לידי ביטוי את הדרך להשיג את החזון והמטרות בטווח הארוך.
התכנית השנתית לעומת זאת, היא זו שמגדירה את אבני הדרך הספציפיות בלוחות זמנים ובתקציב מוגדר, ומפרטת את יעדיהן של כל חטיבה/מחלקה בארגון, תכניות אלה והיעדים המוגדרים בהן הן בסיס למעקב ומדידה שנתיים, עמידה ביעדים השנתיים מקרבת את הארגון ליעדיו האסטרטגיים שהם גדולים ורחוקים יותר.
בתהליך התכנון האסטרטגי נגדיר יעדים ארוכי טווח המביאים לידי ביטוי את הוצאת החזון הארגוני לפועל, ואילו בתכנית השנתית נקבע יעדים שנתיים (קצרי טווח) הנקראים לעיתים גם יעדים תפעוליים לכל מחלקות הארגון.
יעדים או מטרות?
בשלב זה תמיד שואלים אותנו – אז מה ההבדל בין יעדים למטרות?
מטרות יכולות להיות יותר כלליות, יעדים חייבים להיות מוגדרים באופן ספציפי ומפורט יותר.
מטרות הן חלק חשוב מכל היבט בחיינו הפרטיים והמקצועיים, הן נותנות כיוון, מיקוד ומהוות מקור למוטיבציה והשראה. אבל כשמדובר בצמיחה עסקית ושיפור מתמיד, צריך לעבוד בצורה הניתנת למדידה , ההגדרות הספציפיות הופכות את המטרות ליעדים. למשל (היתי מדגימה בקצרה למרות שיש דוגמאות מפורטות בהמשך)
אז איך מגדירים יעדים?
לפני שתגדירו יעדים חישבו על הצוות שצריך להוציא אותם לפועל , נסו להיות מפורטים וברורים ככל האפשר ושאלו את עצמכם איך תמדדו את ההתקדמות.
כל יעד חייב להיות מפורט באופן ספציפי עבור החטיבה/מחלקה/צוות, ולטובת המטרה לשמה נועד. על כל יעד להיות תחום בזמן, ובעל הגדרה כמותית הניתנת למדידה (באחוזי התקדמות למשל), כל היעדים צריכים להיות רלוונטים למצב הארגון/מחלקה, אפשריים לביצוע וישימים במסגרת הזמן והתקציב.
אנחנו מציעים ללקוחתנו להשתמש בראשי התיבות SMART (שלא אנחנו המצאנו) המפרטים את כלל הדרישות הללו באופן יעיל וזכיר:

Specific – Simple, well-defined, and unambiguous. This is about what exactly you need to accomplish.
Measurable – With specific criteria to measure your progress towards achieving the goal. Address questions like how much, how many, and how to know when it's accomplished?
Achievable – Your goal should stretch your abilities but remain attainable.
Realistic – Reasonable, practical, and relevant. Ensure that the goal matters to you and it supports pertinent other goals.
Timely – With a clearly defined timeline, including the start date and target date
הגדרת יעדים ברורים, מדידים וברי-השגה עוזרת לארגון להפוך יותר פרודוקטיבי משמעותית.
דוגמא למטרה כללית ו'פירוקה' ליעד אסטרטגי ויעדים תפעוליים
מטרה: גידול במספר הלקוחות ועלייה ברווחים.
יעד אסטרטגי: 25% הפחתה שנתית בעזיבת לקוחות משלמים עד סוף 2025 (כלומר החל משנת 2025 יהיו 25% פחות לקוחות משלמים שיעזבו את החברה כל שנה).
יעדים תפעוליים (שנתיים): אלה היעדים המהווים את אבני הדרך להשגת היעד האסטרטגי והם יימדדו במהלך כל שנה עד להשגת היעד ב 2025 בחלוקה למחלקות הארגון. כמו שתראו היעדים הלוו מתחלקים בין מחלקותה ארגון השונות ובין בעלי התפקידים השונים, איש איש בתחום אחריותו
שירות לקוחות:
- מטרה: שיפור השירות
- יעד: שיפור זמן התגובה לתלונות לקוחות מ 40 שעות כיום ל 24 שעות, עד סוף שנת 2023.
ייצור ואריזה:
- מטרה: שיפור איכות המוצר
- יעד: הקטנת מספר המוצרים הפגומים הנשלחים ללקוחות, מ 7% פגומים בחודש כיום, ל 4% פגומים בחודש, עד סוף שנת 2023.
שילוח:
- מטרה: שיפור השירות – הפחתת עיכובי משלוחים
- יעד: גידול בהוצאת הזמנות ביום ההזמנה, מ 5% הזמנות SAME DAY כיום, ל 10% הזמנות SAME DAY עד סוף 2023.
ועוד ועוד, כך לכל אחת ממחלקות הארגון.
השגת יעדים מותאמת תקציב
עכשיו, כשהיעדים ברורים ומפורטים בצורה מדידה וישימה צריך להוסיף להם תג מחיר…
שירי פה יש בעיה עקרונית את הנחת שמנהל מקבל את היעדים שלו כלומר טופ דאון, אבל גם יש מקרים בהם יש בוטום אפ כלומר היעדים עולים מהשטח למעלה… צריך לתת לזה התיחסות בלי לבלבל כי זה נושא אחר שלם. או לחילופין לחשוב על דרך פשוטה יותר להזכיר את העניין
כל מנהל מחלקה יקבל את היעדים שלו לשנת הפעילות הבאה, יציג דרישת תקציב,
מפורטת שתאפשר לו להגיע ליעדים שהוצבו. חברי ההנהלה יעברו על התקציב הכולל של החברה ויאשרו אותו (במלואו או בחלקו). כאשר יפורסם התקציב לאחר אישורו, יצטרכו המנהלים לבנות את תכנית העבודה המחלקתית שלהם לאותה שנה בהתאם ליעדים שנקבעו, אך גם בהתאמה למגבלות התקציב.
לסיכום, רק בעזרת תיאום כלל פעילות נוכל באמת לשפר את ביצועיו של הארגון ולוודא שכל החטיבות/מחלקות/צוותים מוכנים לשנת הפעילות הקרובה עם יעדים מוגדרים המכוונים לאותן מטרות שנגזרו מיעדים אסטרטגים אחודים.
בחודש דצמבר נהיה כולנו עסוקים בהגדרת יעדים, תכניות עבודה ותקציב לשנת 2023, אנחנו מקווים שגם אתם, ומאחלים לכולם.ן שנת פעילות פורה, ענפה, מוצלחת ומהנה!
כישורי ליבה בעסקים
כישורי ליבה, (לעיתים מכונה 'יכולות ליבה'), מתייחסים למשאבים אסטרטגיים, מיומנויות ויכולות שנותנות פירמה יתרון על פני מתחריו.
כישורי ליבה עונים על שלושה קריטריונים:
- נותנים ערך ללקוח
- נדירים וקשים לשכפול / העתקה או החלפה
- ניתן לנצל/למנף/להשתמש בהם בכל מוצר/שירות , בשווקים נוכחיים ועתידיים
כישורי הליבה הינם הבסיס ליתרון התחרותי של הפירמה מול מתחרותיה, ואותם היא ממנפת כדי לתמוך בהצעת הערך שלה.
"האם כישורי הליבה אינם אלא הצעת הערך?"
לא בדיוק.
הצעת הערך היא מענה לצרכי הלקוח – היכולת לתת ללקוח תועלת/תועלות מסוג מסוים, ואילו כישורי הליבה תומכים בהצעת הערך כדי שהיא תהיה שונה וטובה יותר משל פירמות מתחרות.
דוגמה
הצעת הערך של אפליקציית המוזיקה Spotify מתארת את התועלת/ות של המוצר/שירות ללקוח: "קל למצוא את המוזיקה או הפודקאסט הנכונים לכל רגע בכל מקום – בטלפון, במחשב, בטאבלט ועוד".
ואילו יכולת הליבה הבולטת שלה (בין השאר) היא שיתופי פעולה ייחודיים עם מותגים מובילים בכל העולם, החל מהסכמים עם חברות סלולר ועד רשימות השמעה בלעדיות ברשתות מזון ובילוי כמו סטארבקס , בתחום ה-Gaming עם חברת Discord, באפליקציות היכרויות, עם חברות תעופה ועוד ועוד.
יכולת ליבה נוספת של Spotify, היא מאגר הנתונים העצום שלה, החברה מעידה כי ברשותה מיליארדי נקודות דאטה ביום המאפשרות תובנות אמיתיות על אנשים אמיתיים.
Spotify משתמשת במאגר הנתונים שלה, כדי לייצר שיתופי פעולה ולהציע ללקוחותיה מוזיקה על סמך בחירות קודמות על בסיס מיקום, שעות ועוד.
Spotify ממנפת את כישורי הליבה שלה כדי לבלוט בין המתחרות האחרות בתחום, ו למשוך את קהל היעד שלה.
למה חשוב לזהות ולחזק את כישורי הליבה?
בשוק הרווי, המהיר והתחרותי של ימינו, בולטות היא מילת המפתח, כישורי הליבה, בהיותם הבסיס לייחודיות של הפירמה וליתרון התחרותי שלה, ולכן דורשים פוקוס מתמיד שיפור, שדרוג והתאמה לצרכים המשתנים של השוק וליכולות המתפתחות של המתחרים.
ככל שנגלה מוקדם יותר מה הם כישורי הליבה, כך נוכל למנף אותם טוב ומהר יותר ולהעצים את היתרון התחרותי שלנו מול מתחרים אחרים.
גם בחיים האישיים/המקצועיים שלנו, יש לכל אחת ואחד מאיתנו כישורי ליבה שכדאי וצריך למנף. למשל כאשר רוצים למצוא עבודה חדשה, מבליטים את הכישורים האלה בתור מיומנויות בקורות החיים, מציגים אותן בלינקדאין ומדגישים אותן במהלך ראיונות. היכולות הייחודיות האלה הן היתרון של כל אחד מאיתנו על פני המועמדים האחרים לאותה משרה.
החשיבות של הבנת וחידוד המיומנויות /יכולות/כישורים הללו מאפשרת את הבלטת היתרון היחסי. כמו בחיים האישיים כך גם בעולם העסקים – אם אינך יודע.ת מה הופך אותך ל'נכס' בעל יתרון ייחודי, יהיה לך קשה לשכנע בכך את הלקוח העומד מולך.
איך תזהו את כישורי הליבה של הפירמה שלך?
- התחילו באבחון הצעת הערך. מה מאפשר לכם לממש את הצעת הערך שלכם? או במילים אחרות איך אתם מייצרים ערך ללקוחות?
- הסתכלו על המתחרים שלכם-מה אתם מציעים שאין להם, או מה אתם עושים טוב יותר מהם?
- פנו ללקוחות. אם אתם לא בטוחים מה מבדיל אתכם ממתחריכם, שאלו את הלקוחות שלכם. שאלות כמו למה בחרתם בנו" ו"מה אתם אוהבים במותג שלנו?" יעזרו לכם לקבל את התשובות שאתם מחפשים.
- בחנו את המשאבים והיכולות שזיהיתם לפי שלושת הקריטריונים הבאים:
- האם המשאבים והיכולות שזיהיתם נותנים ערך ישיר ללקוח? (מחסן לוגיסטי מפואר אינו נותן ערך ללקוח אלא אם הוא מאפשר פחות טעויות באספקה/שינוע מהיר יותר וכו').
- האם המשאבים והיכולות שזיהיתם נדירים וקשים לחיקוי/העתקה/החלפה? (משאבים ויכולות הקיימים גם אצל המתחרים הופכים להיות סטנדרטיים ואינם בסיס ליתרון תחרותי).
- האם ניתן לנצל/למנף את המשאבים והיכולות שזיהיתם במוצרים ושווקים נוספים/אחרים? (במוצר חדש הנמצא בפיתוח או בשוק גאוגרפי חדש אליו נכנסים).
רק משאבים ויכולות העונים על כל שלושת הקריטריונים הרשומים מעלה מהווים בסיס ליתרון תחרותי.
כמה משאבים ויכולות ליבה כדאי שיהיו לחברה?
בעוד אין מספר קבוע ואין נוסחה, ברור כי ככל שיש יותר משאבים ויכולות ייחודיים כאלה, היתרון התחרותי משמעותי יותר.
לרוב, יכולת ליבה אחת אינה מספיקה כדי לבסס יתרון תחרותי ארוך טווח, אנו ממליצים על מספר יכולות ליבה לכל ארגון.
יכולת ליבה יכולה להיות שילוב של משאבים ויכולות אחרים שאינם עומדים בפני עצמם, אך שילובם יחד מהווים יכולת ייחודית נדירה וקשה להעתקה שנותנת ערך ללקוח בכל מוצר/שירות ושוק.
כישורי ליבה בחברות משפחתיות
במקרים רבים ניתן לראות בחברות משפחתיות כישורי ליבה ייחודיים הנובעים מהמארג המשפחתי המיוחד והתרבות הארגונית.
וותק וניסיון העובר מדור לדור, והיכולת לשמר ידע ומוניטין שנצברו במשך שנים, הם כישורי ליבה חזקים כשהם ממונפים לטובת מענה לצרכי לקוחות.
גם קשרים בינאישיים חזקים והיכולת לשמר עובדים ש'הפכו למשפחה' ומלווים את החברה שנים רבות, עשויים להיות כישורי ליבה חזקים אם הם מנוצלים נכון לטובת שיפור הצעת הערך של הפירמה
הדבר נכון כמובן גם לגבי נאמנותם של לקוחות וותיקים, נאמנות כזו המבוססת על קשרים אישיים, היכרות עם צרכי הלקוח והיכולת לתת מענה מדויק על בסיס היכרות רבת שנים הנה משאב חזק המאפיין חברות משפחתיות רבות.
כישורי הליבה המצוינים מעלה באים לידי ביטוי לעיתים קרובות בחברות משפחתיות וחשוב למנפם לטובת שיפור הצעת הערך והיתרון התחרותי.
לסיכום, כישורי הליבה הינם הבסיס ליתרון התחרותי של כל עסק בשוק בו הוא פועל.
חשוב לזכור כי כישורי הליבה צריכים להשתנות להשתפר, להיות מותאמים לצרכי הלקוחות ולתנאי השוק והמתחרים, לכן, יש לבדוק, לבחון, לחדד ולשפר אותם בהתמדה.