"היתרון היחידי בקורונה" סיפר שדר רדיו פופולרי שהחלים "הוא שהורדתי 7 ק"ג, והשאלה היא איך שומרים על זה"…
גם בעסק, בצד הנזקים הגדולים של הקורונה נוצרה התייעלות, סוג של דיאטה, שראוי לשמר את יתרונותיה.
הירידה במספר העובדים ודרכי המכירה שהשתנו מחייבים חשיבה מחדש על עלויות הייצור, התמחור וצינורות ההפצה.
בעסקים רבים, העוסקים במספר תחומים או המוכרים מוצרים שונים, נמצא בפועל סבסוד צולב (מוצר ריווחי מסבסד מוצר הפסדי) בין מגזרי פעילות, מוצרים, צינורות הפצה ולקוחות, ולכן, נדרש חישוב מסלול מחדש…
ניתוח עלויות והעמסות נשמע מסובך וכבד, הוא אינו כזה! מרבית עלויות הייצור של מוצר (או שירות) הינן עלויות ישירות של המוצר, שניתן ליחסן לעלות הייצור של המוצר / השרות הספציפי.
בחינה של כל שאר סעיפי ההוצאות, שאינן קשורות לייצור המוצר, תאפשר הקצאה של הוצאה למוצר אחר או לתקורות – הוצאות שלא ניתן לייחס אותן למוצרים ספציפיים, עיקרן הוצאות קבועות.
בניתוח של התקורות הייחוס של הוצאה למוצר (או שירות) מורכב יותר, בעיקר כאשר נעשה מאמץ מוגזם לדייק! רמת דיוק של 80% במרבית המקרים מספיק מיון התקורות לפי כללי הפרטו (כלל ה – 20 / 80) והעמסתן באופן יחסי, להיקף המכירות (במרבית המקרים, ייתן תשובה מספיק טובה שתאפשר בחינה מחודשת של המחירים ללקוחות ויעילות צינורות ההפצה.
דוגמאות
כדי להדגים זאת אשתמש בדוגמה מאוד נפוצה שפגשנו בעבודתנו:
ניתוח המכירות הדגים מצב מאוד שכיח – מרבית המכירות נעשות "במשיכה" ע"י הלקוחות שיוזמים פנייה טלפונית אל אנשי המכירות. בתקופת הקורונה תהליך זה הוקצן וחלק גדול עוד יותר מהמכירות ממשיך ומתקייםעל אף שאנשי המכירות לא ביקרו את לקוחותיהם בגלל הסגר.
העמדת ערוץ מכירה ידידותי באמצעות מוקד טלפוני או אתר תואם יכולים להביא לחסכון משמעותי בעלויות המכירה, שימוש חלופי מושכל יותר באנשי המכירות לפיתוח עסקים ואיתור לקוחות חדשים.
דוגמה נוספת נפוצה מאוד, מתגלה כאשר עורכים ניתוח בסיסי של רווחיות הלקוח:
כאשר ערכנו "מסדר" של הלקוחות לפי רווחיות לקוח (סידור לקוחות מהרווחי ביותר עד הרווחי פחות), לא הופתענו לגלות ששיעור קטן יחסית של הלקוחות הינם ריווחים והם מסבסדים קבוצה הרבה יותר גדולה של לקוחות, בדר"כ קטנים יותר, שאינם מותירים רווח. הסיבה הנפוצה לכך הינה שהלקוחות הקטנים נוטים לרכוש בסכומים נמוכים שאינם מכסים את עלות ביקור אנשי המכירות ואת עלויות הלוגיסטיקה לאספקת המוצרים, או רוכשים מוצרים שהרווחיות עליהם נמוכה יחסית.
אם ביקור של איש מכירות אצל לקוח אינו מייצר על פני תקופה סבירה (חודש, רבעון) רווח גולמי שמכסה את עליות ביקורי איש המכירות וההפצה, ראוי שתעשה בחינה כלכלית ועניינית כדי לשפר את רווחיות הלקוח הספציפי.
נראה מסובך? בכלל לא! ואדגים זאת בעזרת תרגיל מספרי פשוט:
נניח שלקוח מסוים מכניס בממוצע שנתי 18,000 שקלים, הרווח הגולמי הממוצע הוא 50%. זאת אומרת שהלקוח מכניס 9,000 שקל לשנה.
את המכירות מוביל איש מכירות שמבקר את הלקוח פעם בשבוע בנסיעה ברכב החברה לאתר הלקוח באזור התעשיה בחולון.
9,000 שקלים אמורים למממן את ביקורי איש המכירות ותהליכי המנהלה של המכירה – הפקת חשבוניות, גביה, מימון, שירות וכד'
אם התקיימו במהלך השנה 45 ביקורים דהיינו עבור כל ביקור הכניס 200 שקל למימון איש המכירות.
האם 200 שקלים מכסים את הוצאות הביקור ? ספק רב.
מה עושים?
שתי אפשרויות – להגדיל ההכנסה או להקטין ההוצאה (או גם וגם) האופציה של הגדלת המכירות משמעותה הגדלת סכום המכירה הממוצעת, האופציה של הקטנת ההוצאה יכולה להתממש ע"י שינוי שיטת המכירה, שינוי שיטת ההפצה ומגוון האפשרויות גדול, כפי שהוזכר כבר ע"י מוקד מכירה שמיועד ללקוחות שהיקף הקניות שלהם קטן.
כל שרצינו להדגים הוא שבחינה יחסית פשוטה, ללא ניתוח עליות מורכב ועמוק יכולה לתת תשובה מספיק טובה להיערך לשיפור הרווחיות של הלקוח המסוים.
לא ניתן להגזים בחשיבות של תמחיר נכון, לעיתים קרובות מגזימים בהשקעת אמצעים כדי לעמוד באתגר הזה…
אנו מאמינים שגם בנושא הזה מה שלא עובד פשוט, פשוט לא עובד!
