תוכן עניינים
אבל מה קורה כשיש יותר ממנכ"ל אחד? או במילים אחרות איך מנהלים חברה בשניים?
במשך שנים רבות ההנחה הייתה שבראש חברה אמור לעמוד מנהל אחד. לפי התפיסה הזו קיומם של שני מקבלי החלטות מובילה לעיכובים, חוסר עקביות, בלבול, והעדר פתרונות. אחד התומכים הבולטים בניהול ע"י מנכ"ל יחיד, מרווין באוור, המייסד המיתולוגי של חברת מקינזי הזהיר את חברת גולדמן זאקס, שלא למנות מנכ"לים משותפים. "שיתוף בכוח אף פעם לא עובד". אמר באוור.
אבל מסתבר שלפעמים המודל של הניהול המשותף יכול לעבוד. ממחקר שנערך באוניברסיטת הרווארד, בו נבדקו הביצועים של 87 חברות ציבוריות, בהן מכהנים מנכלים משותפים, עלה כי חברות המנוהלות ע"י מנכלים משותפים נטו לייצר יותר ערך לבעלי המניות מחברות אחרות. כמו כן, חברות ציבוריות בניהול מנכ"לים משותפים הניבו תשואה שנתית ממוצעת של 9.5% (כאשר הממוצע היה בסביבות 6.9% במדד הרלוונטי של כל חברה). המחקר בהרווארד בדק מה "עבד" ומה "לא עבד" בחברות שניסו את מודל המנכ"לות המשותפת ומצא תשעה תנאים שקיומם יאפשר לחיה הדו ראשית הזו של המנכ"לים המשותפים קיום שותפות מוצלחת.
יש לזכור כי המחקר דגם רק חברות ציבוריות, בהן הממשל התאגידי מבוסס ולכן תוצאותיו אינן בהכרח רלוונטיות לחברות שאינן ציבוריות או לחברות משפחתיות. מאמר זה יסקור את המחקר שבוצע באוניברסיטת הרווארד תוך התייחסות לחברות משפחתיות ולחברות שאינן משפחתיות.
מחויבות לרעיון השותפות
שני הצדדים, כלומר שני המנכ"לים המשותפים המיועדים אמורים להיות מסוגלים לראות את היתרונות בניהול המשותף. אם מדובר בהבנה שלכל אחד מהם יהיה יותר זמן, אם ההבנה שיש יתרון במגוון דעות כמו גם הנכונות של שני הצדדים להתפשר ולתקשר יותר כדי להנות מהיתרונות הללו. השאלה "מה יוצא לי מזה", צריכה להתחלף בשאלה "מה יוצא לעסק מזה". כך גם בחברות רגילות ובחברות משפחתיות.
העדר חפיפה במיומנויות
ככל שהמיומנויות המצויות בידי כל אחד משני המנכ"לים מובחנות מאלו של המיועד להיות שותפו, (ובהנחה כמובן שכל אחד מסט מיומנויות נדרש לתפקיד) כך יקל עליהם לשתף פעולה ויקטן הסיכוי להתנגשות בינהם. יש לזכור כי המנכ"לים המשותפים אמורים להיות מעודכנים באופן שוטף מה עושה שותפם לצורך הניהול המשותף ושמירה על החזות האחידה . יחד עם זאת יש לוודא שדרכי ההתעדכנות בין המנכלים אינם מביאים להאטה בניהול הפירמה או לכפילויות. על המנכלים המשותפים להחליט (ולבצע) שגרת עדכונים הכוללת אמצעים מגוונים החל מפגישות שוטפות, דרך עדכונים דרך דוחות מוסכמים, דוא"ל, מזכירות משותפת ועוד.
חלוקת אחריות ברורה
בין שני המנכלים המשותפים חשוב שתהיה אבחנה מדויקת, "מי עושה מה", בדמות הגדרות תפקידים מדויקות עם מינימום תחומים אפורים. ככל שגבולות התפקיד של המנכלים תהיה ברורה יותר, כך יקל עליהם לתפקד ביום יום כמו גם באירועים חריגים. בחברה ציבורית כמו גם בחברות משפחתיות ובחברות שאינן משפחתיות, יש לחלק את התפקידים, האחריות והסמכות לפי היכולות הייחודיות לכל אחד מהמנכ"לים וסגנון הניהול שלהם. יש להגדיר לכל אחד מן המנכלים יעדים בתחום אחריותו והוא יימדד על העמידה בהם, כמו גם על העמידה ביעדי החברה כולה.
אחריות משותפת
המנכלים המשותפים, צריכים להיות אחראיים שניהם לביצועים הכוללים. לחתום שניהם על הדוחות הכספיים, ובאופן כללי להתנהל בעולם כשכל אחד מהם אחראי בצורה מלאה על ביצועיי הארגון. גם בחברות ציבוריות ובוודאי בחברות פרטיות ומשפחתיות, יש לוודא כי המנכ"לים מבינים כי הם זקוקים זה לזה. עליהם לערוך תיאום צפיות, להכיר היטב זה את זה על יתרונותיהם וחולשותיהם.
מנגנים לטיפול באי הסכמות
כדי לוודא תפקוד מיטבי של המנכלים המשותפים יש לוודא את קיומם של מנגנונים לסיוע ברגעי אי ההסכמות בינהם. יש מנכלים משותפים המשתמשים בחברי דירקטוריון האמונים על שניהם, אחרים בוחרים במגשרים שמחוץ לארגון ועוד. בעוד בחברות ציבוריות מובנה נושא הדירקטוריון ויכול להוות סיוע ברגעי אי הסכמות, בחברות פרטיות ומשפחתיות בהן פעמים רבות הדירקטוריון הוא על הנייר, חשוב לחסור ולנסוך בו חיים וליצור דירקטוריון (מועצת מנהלים) "אמיתית" ,אפקטיבית ובעלת סמכויות ורצוי מאוד שיהיה בה לפחות דח"צ (דירקטור חיצוני) אחד. קיומו של דירקטוריון כזה יוכל להוות גם בחברות הפרטיות והמשפחתיות גוף שיוכל לחלץ "מתקיעויות" ולסייע במציאת פתרונות אפקטיביים בעת מחלוקת בין המנכלים המשותפים.
קול אחד מול העולם
גם כאשר קיימות אי הסכמות בין המנכלים המשותפים, הן צריכות להישאר מאחורי דלתיים סגורות ומול העובדים בארגון על השוצפים בניהול להציג חזות אחידה. כאשר הארגון נחשף לאי ההסכמות בין המנכלים עשוי להיווצר בילבול שיקשה עליו לתפקד. כך שגם אם קרה והתגלו חילוקי דעות בינן המנכלים המשותפים והם הועברו לעובדים, תפקידם של המנכלים המשותפים לפתור את הסוגיה בינהם ולחזור אל העובדים והארגון עם דרך אחת מוסכמת ומקובלת על שניהם. יש לזכור כי בחברה ציבורית וודאי בחברות פרטיות ומשפחתיות קטנות יותר, פעמים רבות יחפשו העובדים, הספקים ושאר בעלי העניין את ה"סדקים" שבין שני המנכלים בניסיון לנצל סדקים אלו לצרכיהם, כך שחשיבות התאום הינה רבה.
גיבוי מצד הדירקטוריון
מערכת היחסים בין המנכלים המשותפים לבין הדירקטוריון צריך שתהיה טובה ועליהם לזכות בגיבוי ON GOING מהדירקטוריון מחד, אולם מאידך על הדירקטוריון להיזהר מלהפוך לבורר. את אי ההסכמות בין שני המנכלים, יש להביא לדירקטוריון אך ורק יחד ולא כל מנכ"ל בנפרד. הדבר מקבל משמעות רבה יותר דווקא בחברות שאינן ציבוריות ובחברות משפחתיות בהן הדירקטוריון נוטה להיות פחות פעיל ולעיתים אף מנוון. ברגע שעולה לדיון מהלך של מנכלות משותפת מומלץ ללוות אותו בבניית דירקטוריון פעיל ואפקטיבי שיסייע גם באתגרי הניהול המשותף שיצוצו.
ערכים משותפים
מהמחקר עולה כי פעמים רבות מנכלים משותפים שאינם חולקים ערכים משותפים מתקשים להצליח. לכן, יש לוודא בעת בחירת המנכלים המשותפים כי הם מחזיקים בסט דומה של אמונות שיכול לסייע להם בהמשך הדרך. כמובן שהדבר רלוונטי גם לחברות פרטיות וחברות משפחתיות. ככל שהמנכלים המשותפים יתנו פחות מקום לאגו ולפוליטיקה כן ייטב. יש לזכור כי מינוי מנכלים משותפים כפשרה, למשל כדי לשמור על יחסי הכוחות בין ענפים שונים במשפחה או בין בעלי מניות, הינו מהלך מורכב ומומלץ מניסיוננו שיחסי הכוחות בין הבעלים ישמרו לדירקטוריון שהוא האורגן הרלוונטי ולא "ירדו" לרמת הניהול השוטף והמנכלות.
אסטרטגיית יציאה
מודל המנכל המשותף אינו פשוט ולכן חשוב שעם ההחלטה "להיכנס" למודל, תותווה גם אסטרטגיית יציאה ממנו. קרי מה קורה כאשר הניהול המשותף אינו עולה יפה ויש צורך בהפרדת כוחות. הדבר נכון גם לחברות פרטיות ולחברות משפחתיות, כאשר בחברות אלו אפשר להשתמש במנגנונים המוכרים של הסכם השותפים והאמנה משפחתית להסדר נושא ההפרדות.
במסגרת אסטרטגיית היציאה יש לתת מענה לשאלות כמו, מה קורה כשרק אחד מן המנכלים רוצה לעזוב?, האם שניהם עוזבים יחד?, האם אחד מהם נשאר וממשיך לנהל לבדו?, האם מנכל שנותר "מקבל" מנכ"ל חדש לעבודה המשותפת?. שאלות אלו מקבלות משקל גדול עוד יותר במקרה של חברות משפחתיות בהן המנכלים המשותפים עשויים להיות בני משפחה, והשותפות בינהם עשויה להשפיע לא רק על החברה אלא גם על המשפחה כולה.
לסיכום:
ניהול משותף, דו ראשי הינו "חיה" מורכבת, ואינו מתאים לכל ארגון, אולם זהו מודל, שעם תכנון ותשומת לב יכול לעבוד. ואפילו להשיא יתרון לפרימה בדמות מיומנות מגוונות, רקע מגוון, חלוקת עומס בניהול מורכב במאה ה- 21 ועוד.
לפני ההחלטה להיכנס למבנה של מנכלות משותפת, יש לחשוב ולתכנן היטב ו..נכון אין ערובה להצלחה, לא בניהול של מנכ"ל יחיד ומן הסתם גם לא בניהול משותף. אולם על ידי בחירת האנשים הנכונים, מתן הסמכויות והאחריות המתאימים וניהול דיאלוג מתמיד, ניתן להביא את מודל המנכלות המשותף לעבוד ואפילו לעבוד טוב, הן בחברות ציבוריות, הן בחברות משפחתיות והן בחברות "רגילות".
אולם חשוב לוודא כי הבחירה במודל המנכלות המשותפת אינה פשרה לא טובה בין אינטרסים, אם של בעלי המניות ואם של בעלי החברה המשפחתית במסגרת בחירת הבן או הבת הממשיכים. כשהבחירה אינה "נקיה" ומושפעת מאינטרסים, יהיה קשה למודל הניהול המשותף לעבוד.
