תוכן עניינים
התמודדות עם משבר בעסקים
אל לנו לשכוח כי סין הצליחה תוך שני עשורים בלבד, להשתלט על שליש מהסחר העולמי והשפעות הקורונה עליה שולחות אדוות ברחבי הכלכלה העולמית שלא פוסחות גם על זו הישראלית. אז ללא קשר להיותכם עסק גדול, עסק קטן או עסק בינוני, חברה משפחתית או חברה "רגילה", חברה שממונפת על ידי הבנקים או חברה ש"מסתדרת לבד" האדוות כבר בדרך אליכם.
במקרה של הלקוח שלי היה זה הבנק שהרים טלפון מודאג לכאורה מתעניין (ובפועל מודאג) השואל לשלומו ומיד עובר לשאול על העסק. טלפון המגשש לגבי רמות המלאים, חוקר לגבי יכולתכם להמשיך ולייבא/לייצא מסין ובעיקר מודאג מיכולתם של הלקוחות שלכם לשלם ולעמוד בהתחייבויותיהם. אבל לא צריך לחכות לטלפון מהבנק כדי לעשות את מה שצריך לעשות ולהיערך ומראש.
אז מה עושים??? או עשרת הדיברות לטיפול בקורונה בעסק שלך
מתכוננים
מי שקורא אותי כבר יודע שאני מאמינה בסוף מעשה במחשבה תחילה ופחות ב"שליפות" אז קודם כל צריך להתכונן. שווה להכין מצגת קצרה אותה תוכלו להציג בפני הבנק אם תדרשו, להכין דוחות אקסל מסודרים הנותנים מענה לשאלות המרכזיות ועוד. החומרים הללו יעזרו לכם לרכז מאמצים, להתמקד ואם יגיע הטלפון מהבנק, ספק או לקוח מודאגים כולם ישמחו לדעת שאתם חושבים, מתכננים ומוכנים.
מקיימים דיון חירום בהנהלה
אנחנו המלצנו לקוחותינו לערוך דיון חירום בפורמט הנהלה יחד עם אנשי הרכש, לעבור על הנתונים (מלאים, גביה, צקים חוזרים ועוד) ולקבל החלטות ליישום מיידי. אנחנו גם ממליצים ללקוחותינו להקים צוות קבוע לטיפול במשבר שיתכנס אחת לתקופה (קצרה) ויוודא כי המהלכים המתוכננים מתבצעים וכי החלטות חדשות מתקבלות בהתאם להתפתחויות.
עוברים על המלאים
יש לעבור על המלאים, לבדוק רמות מלאי בכל אחד מן הפריטים ולנתח לאיזו תקופת זמן יספיק המלאי (בכל פריט). המעבר על הרשימה יעלה שורה של פריטים בהם המלאי אינו מספק מחד ומאידך על הדרך נגלה גם פריטים רבים "ששוכבים" כאבן שאין לה הופכין. בפריטים בהם המלאי אינו מספק והם מוגדרים כפריטים קריטיים לניהול העסק מומלץ לאתר מקורות אספקה פוטנציאלים חדשים. חלק מלקוחותינו החלו לייבא מוצרים מתורכיה, אחרים בודקים אפשרויות ייצור בהודו ועוד כהנה. הלקוח שלי למשל גילה, כי במרבית הפריטים יש לו מלאי של לפחות שלושה חודשים מכיוון שהוא טרח ונערך מראש לקראת ראש השנה הסיני, הבנק למותר לציין אהב מאוד לשמוע את התשובה הזו. מצד שני במוצרים שאיתרנו כשייכים למלאי המת/איטי- מומלץ לצאת במבצעים ולחשוב על דרכים יצירתיות להיפטר מהם דווקא עכשיו. בוודאי יש מי ש"נתקע" ויזדקק גם לסחורה זו.
לא מוכרים הכול בבת אחת
מכיוון שגם הלקוחות שלנו מעריכים כי יתכן מחסור, רבים מהם ינסו לשים את ידיהם על כמויות גדולות ככל האפשר. מומלץ (למרות הפיתוי בטווח הקצר) למכור ללקוחות את הכמויות לפי ממוצעי הרכש שלהם בשנה האחרונה ולא למכור הכול לראשון שמבקש. יש לקחת בחשבון כי גם אם הצטיידנו במקורות אספקה חלופיים ייקח זמן עד שהטרנזקציות יושלמו לשביעות רצוננו ואנו עשויים "להיתקע" ללא סחורה.
"שמים עין" על ההוצאות
בתקופה של אי וודאות, שווה להתבונן ברשימת ההוצאות שלנו ולבטל או לדחות לזמן בלתי ידוע הוצאות שאינן הכרחיות. ברגע שתתבהר התמונה נוכל לשוב ולקבל החלטה לגבי המשך צעדינו, נחיצות ההוצאות ותזמונן.
מוכרים במזומן
כדי להקל על התזרים הלא צפוי שווה לבדוק אפשרות מכירה במזומן, ובמקרים שאין אפשרות כזו (וכן ברור לנו שזה לא תמיד אפשרי- בלשון המעטה), לבקש מלקוחות הקצה לשלם לפחות את המע"מ במזומן כדי להקל על התזרים שלנו.
ממעיטים בקליטת לקוחות חדשים
מכיוון שכל השוק כמרקחה, וכולם מחפשים ספקים פוטנציאלים, מומלץ להמעיט בקליטת לקוחות חדשים. למרות שלכאורה השגת לקוחות חדשים נראית כפתרון המושלם "לתקיעות" של השוק, אולם קליטת לקוחות חדשים ולא מוכרים תעלה מחד את הסיכון במכירה להם (מי יודע האם ישלמו לכם), ומאידך עשויה להרע את יחסיכם עם הלקוחות הוותיקים שלכם (שעשויים להישאר ללא סחורה אחרי שמכרתם – ל"חדשים"). בקיצור, מומלץ לשקול בזהירות קליטת לקוחות חדשים עד יעבור זעם.
מצמצמים כמעט לאפס עסקאות חריגות והנחות כמות
כאמור לקוחות לא מעטים יפנו בבקשה לקנות כמויות גדולות מהרגיל בתמורה להנחות כמות, אולם זה הזמן לא להסכים להצעות כאלו (שביומיום היו מן הסתם מתקבלות בברכה). עד שיתבהר המצב, עד שנדע האם ביכולתנו לספק מוצרים ממקורות חלופים ובאילו מחירים, מומלץ להימנע מעסקאות כאלו .
בודקים את יכולתם של לקוחות הקצה לעמוד בהתחייבויותיהם כלפינו
תלות בלקוח מרכזי
תנאי אי וודאות, עוד יותר מתמיד, יש לבדוק את התלות שלנו בלקוח מרכזי. האם יש לנו לקוח אחד , או מספר לקוחות משמעותיים שאי יכולתם לעמוד בתשלומים תמוטט גם אותנו? ככל שהפריסה שלנו גדולה יותר כך יהיה קל יותר לעמוד בבעיות תשלום אצל לקוח זה או אחר.
צ'קים חוזרים
גם כאן עוד יותר מתמיד יש לבדוק את כמויות וסכומי הצ'קים החוזרים שלכם. גם אנחנו (וגם הבנק) נרצה לדעת שאין החזרות צ'קים חריגות, מעבר לרגיל.
גביה, גביה, גביה
עלינו להמשיך ולשים דגש על הגביה. לנדנד לנג'ס ולעשות כל מה שצריך, על מנת לקבל את הכספים שלנו ובזמן.
מעבירים את המסר לצוות המכירות
אנו ממליצים ללקוחות שלנו לשבת עם צוות המכירות (הפרונטלי והטלפוני) ולהעביר גם להם את המסר. מחד, להבהיר להם את הסיכון ומאידך לתקשר את ההחלטה של "עסקים כרגיל". העסקים והמכירות ממשיכים כרגיל, ללא העלאות מחירים מטורפות וניצול הזדמנויות לא הגון, ללא התפתות למכירות ענק, או ללקוחות חדשים ואופורטוניסטים, וכל זאת תוך מתן דגש על גביה ועל צ'קים חוזרים.
אם תעשו כל זאת, ואם יעלה הצורך תדווחו על כך לבנק, ללקוח או לספק מודאגים, לא רק שתצליחו להרגיע את המודאגים אלא גם העסק שלכם ישדר "עסקים כרגיל" ואתם אפילו תצאו מחוזקים מהאתגר הקורונה שנכפה על כולנו.
בהצלחה!!!
איך מנהלים משבר בעסק ומניחים יסודות לצמיחה עתידית?
הבנו, העולם השתנה. מומחים פיננסים צופים שכשליש מהעסקים יסגרו או ייקלעו לקשיים פיננסיים שיאיימו על המשך פעילותם. ארגונים רבים אינם מוכנים וחמור מזאת עדיין לא החלו להיערך, לתכנן ולהתאים את עצמם למציאות החדשה. מרבית העסקים עסוקים בלשרוד את המשבר (במקרה הגרוע) או בלנהל את המשבר (במקרה הטוב).
בשיחות עם מנהלים בכירים אנחנו שומעים פעמים רבות כי "זה לא הזמן לתכנן לעתיד, עכשיו צריך לשרוד עד "יעבור זעם". ואכן אך טבעי הוא שבשעת משבר ההנהלה עסוקה בנגזרותיו של המשבר, וגם אנו כיועצים אסטרטגיים מבינים היטב את האינסטינקט ההישרדותי והרצון להתמקד ב"כאן ועכשיו". אולם במקביל אנחנו ממליצים על תכנון אסטרטגי ארוך טווח, על אף ולמרות הכול (והמשבר).
עבודה בערוצים מקבילים
העבודה בערוצים מקבילים : עכשווי -ועתידי, הישרדותי- ואסטרטגי נשמעת מורכבת ואולי אפילו מיותרת אבל למעשה זוהי סירת ההצלה של הארגון, או המגדלור בעת ניווט בערפל.
בערוץ העכשווי
ניהול המשבר – כיבוי שרפות, קבלת החלטות מהירה, גמישות, תגובה מיידית הם אלה שיאפשרו את המשך הפעילות השוטפת והתמיכה בלקוחות.
בערוץ העתידי
תכנון אסטרטגי של היום שאחרי – היציאה מהמשבר, שמירה על המשכיות עסקית וצמיחה רווחית.
להניח יסודות לצמיחה עתידית
כל תכנון אסטרטגי מתחיל במיפוי תמונת מצב והבנה של צרכי הלקוחות.
בשל התנאים החריגים והרצון להגיב במהירות לתנאים המשתנים אנו ממליצים על מיפוי מהיר של המצב בארגון, היעדים והמטרות שלו בזווית חדשה- המציאות המשתנה. בהתבוננות זו על המציאות החדשה יש למפות את ה"מצוי" ולשרטט מפת דרכים חדשה ומעודכנת לטובת הגעה אל ה"רצוי".
מיפוי המצב המצוי
1. מה כוללת הצעת הערך הקיימת של הארגון ועד כמה היא מתאימה לצרכים המשתנים של קהל היעד? הדוגמא הנפוצה ביותר היא שעות הפעילות של החנויות הפיזיות. אם בעבר שעות הפעילות של חנויות פיזיות (שאינן מזון ותרופות), היו בעלות השפעה גדולה על כמות העסקאות והקונים, הרי שהיום מדד זה רלוונטי הרבה פחות.
חנויות הבגדים והצעצועים שהיו סגורות תקופה ארוכה יכלו לשרת את לקוחותיהן רק בעזרת משלוחים ותמיכה בלקוחות האון-ליין באתר. הצעת הערך של חנויות אלה, עברה שינוי ואתר החנות הפך ערוץ המכירה העיקרי, בעקבותיו נעשה שינוי גם בפרסום ובשירותים נילווים כגון תשלומים באתר ושירות משלוחים.
2. האם פילוח קהל היעד נשאר רלוונטי? ואולי יש צורך בדיוקו?
המשבר הביא לשינוי גם בקהלי היעד של הארגון. למשל אם לפני המגיפה היו קניות און-ליין ופגישות מקוונות, נחלתם של הצעירים יותר, הרי שהיום קהלי יעד חדשים החלו לצרוך שירותים דיגיטליים, ובמקביל התרחבה גם קשת השירותים והמוצרים – החל ממזון ועד שירותי רפואה. כלומר על הארגון לבחון האם קיים קהל יעד חדש שיכול להנות משירותיו ומוצריו בזכות המשבר והשלכותיו.
3. יש להתאים לכל פלח שוק את הצעת הערך המדויקת והרלוונטית ביותר לתקופה
כל ארגון מכיר את צרכי פלחי השוק וקהלי היעד שלו. אולם בתקופות של שינויים בהרגלי הצריכה יש לבחון כל פלח שוק ולבדוק האם יש לקהל היעד של הארגון צורך בולט שלא בא על סיפוקו?
אם כן – יש לבחון כיצד הארגון יכול לתת לצורך החדש מענה ולהגדיל את הערך המוסף ללקוח. לפעמים יהיה מדובר בשירות חדש ולפעמים רק בהתאמה/הנגשה של מוצר קיים. דוגמא מצוינת לכך הנה השימוש בכלים דיגיטליים לטובת שירותים שניתנו פעם רק במפגש פנים אל פנים, כמו שירות פסיכולוגי, מרשמי תרופות ועוד.
מתן המרשמים הדיגיטליים למשל, ושליחתם ישירות לבתי המרקחת מאפשרת ללקוחות קופת החולים לוותר על הביקור במרפאה כדי לקבל מרשם. בתי המרקחת הגדולים מצידם החלו לעבוד עם שירותי משלוחים, כך שהלקוח יכול לקבל את התרופה ישירות לביתו מבלי שיאלץ לצאת ממנו. למעשה המוצר והשירות הונגשו והורחבו על ידי השימוש בכלים הדיגיטליים.
מתשובות לתוכנית עבודה
שלוש השאלות המפורטות למעלה עוזרות ליצור תמונת מצב, ורשימה של רעיונות, התאמות ושינויים אותם צריך הארגון לבצע בטווח הקצר, הבינוני והארוך.
- את רשימת השינויים וההתאמות יש לסדר בשתי רשימות: לביצוע מיידי – כלומר לתקופה הנוכחית, ולביצוע עתידי – כלומר לביצוע בטווח הארוך.
- את שתי הרשימות יש לסדר לפי סדר עדיפות יורד.
- בהתאמה ליכולות ולמשאבים הקיימים יש לבחון חלופות לכל שינוי והתאמה ולבחור את החלופה הקרובה או המתאימה ביותר האפשרית לביצוע.
- לאחר בחירת הנושאים לביצוע יש להקצות להם משאבים, ולהגדיר לוחות זמנים לביצוע.
עכשיו כבר יש לנו תכנית עבודה ואפשר לעבור לשלב החשוב ביותר – הביצוע.
ואיך מוודאים שהשינויים באמת מותאמים לרוח התקופה?
אחד המשתנים העיקריים שחייבים להופיע במיפוי ובדיקת ההתאמה לאתגרי הזמן הנה חווית הלקוח הדיגיטלית.
דיגיטליים בעל כורחם
כאמור, המהפכה הדיגיטלית שהואצה ונכנסה לכל בית (לפעמים בעל כורחו), גרמה לשינויים בהרגלי הצריכה. יותר ויותר צרכנים עברו לערוצים דיגיטליים – הרגל שכבר נטמע וסביר שכבר יישאר.
סקרי צרכנות רבים שנעשו בתקופה האחרונה מעידים כי הצרכנים מעוניינים להמשיך לעשות קניות און-ליין גם כשמדובר במצרכי מזון, ציוד לבית, מוצרי טיפוח אישי ואפילו אלכוהול. אם כן, אחד היעדים החשובים של כל ארגון ומוצר הנה יצירת חווית לקוח דיגיטלית משופרת.
חוויית השירות און ליין מחייבת נגישות, ניראות מזמינה, נוחות מרבית, זמינות מוצרים, פתרונות תשלום מקוונים ואפשרויות משלוח מגוונות.
גם חברות שאינן מוכרות מוצרים און-ליין צריכות להקפיד ולוודא שהן מחזיקות באתר אינטרנט מעודכן ונגיש ודפים מעודכנים במדיות החברתיות שיאפשרו מידע זמין ויצירת קשר פשוט ונוח. שימו לב עם צמצומן של הפגישות פנים אל פנים, כרטיסי הביקור הדיגיטליים שלכם הופכים חשובים מאי פעם ואמורים לעשות עבורכם מה שלפני המשבר עשיתם פנים אל פנים.
התפנה לכם קצת זמן ואתם רוצים לנצל אותו? שדרגו את הנכסים הדיגיטליים שלכם, הוסיפו תוכן, עדכנו תמונות, כך שתיוצגו באופן הכי מדויק נגיש וזמין ללקוחות. כי במציאות הדיגיטלית של ימינו המוטו הזה נכון מתמיד – "אם אתה לא שם אתה לא קיים"… והמתחרה שלך הוא במרחק קליק אחד בלבד.
לא לפחד מחידושים ושדרוגים
משבר הקורונה הוא מבחן של יכולת הסתגלות ויצירתיות. מותגים רבים מרעננים, ומתאימים את המותג שלהם כך שיוכל להתמודד עם המערך החדש של אתגרי היום יום שהציבה המגפה והמיתון שהביאה עמה. ההתמודדות עם הלחץ (סטרס), בידוד חברתי וחוסר פעילות, הביאה חברות רבות לחשיבה מחודשת על הצעת הערך שלהן. התאמות, חידושים, שדרוגי מוצרים ושירותים מעסיקים (ובצדק) כל חברה שרוצה להמשיך ולשרוד.
הנגשת שירותים והרחבתם, המצאת שירותים מותאמיי מצב והתאמת מוצרים לנישות ספציפיות הן בדיוק ההתאמות והשינויים אליהם אנו מתכוונים וכל המרבה הרי זה משובח. התנהגות צרכנים בעת משבר מראה כי הם מקבלים בזרועות פתוחות חידושים והמצאות – בעיקר כאלה שמקלים על המצב או שיש להם תרומה למצב הרוח.
ואיך נדע מה הלקוח צריך?
רבים שואלים אותנו "איך נדע מה הלקוח שלנו צריך או רוצה"? והתשובה שלנו תמיד זהה – הארגון חייב להיות מומחה בנתוני קהל היעד שלו. כדי להצליח לעשות זאת יש לעקוב באופן רציף אחר הצרכים המשתנים, והביקושים של הלקוחות שלנו, לנתח אותן באופן תדיר, לגבש תובנות ולפעול באופן יעיל כדי להפוך אותם לאינטראקציה מתמשכת עם הלקוחות. אינטראקציה כזו מייצרת היכרות קרובה, הבנה ויכולת התאמה של המוצר/שירות לצרכי הלקוח באופן מדויק יותר.
המגמה ברורה – יש לעבור לחוויית לקוח מותאמת אישית ומדויקת יותר ויותר, ולכן החשיבות של היכרות מעקב ומיפוי גדולה מאד. מניסיוננו, מיפוי הלקוחות, התאמה ועדכון של הצעת הערך ושל המוצרים והנראות הדיגיטלית, אינו מחייב תהליך ארוך טווח והוצאות בלתי אפשריות. אפשר לעשות תהליך פנימי יעיל בכלים זמינים וזולים העומדים לרשות החברה. כהיום כשזמינות הנתונים גבוהה מאי פעם וכלים אנליטיים מצויים בשפע, הדבר קל מתמיד.
לסיכום, הסתכלות עתידית , הבנת השגרה החדשה ותכנון לטווח הארוך, "היום שאחרי", הם הבסיס להצלחה העסקית ומחויבי המציאות במקביל לניהול המשבר הסיזיפית והיום-יומית .
אמנם העבודה בשני הערוצים במקביל מחייבת תשומות ניהוליות רבות ואולי אפילו מנוגדת לכאורה לאינסטינקט ההישרדותי, אבל מניסיוננו מדובר בכורח המציאות והיא זו שתייצר הבדל משמעותי בין "הישרדות" לבין המשכיות והצלחה. מנהלים שיצליחו לנווט בימים הסוערים הללו ולצלוח את האתגרים שהמציאות החדשה מציבה בפנינו יהיו אלו שיעצבו את הנורמות הבאות בענף שלהם.
ואלה שעוד לא שם? צריכים לעשות זאת בהקדם האפשרי כדי לא "לפספס את הרכבת".
ניהול בזמן משבר
אני לא בטוח שאפשר לבנות על זה שאין ישראלי שלא יודע מה זה פזצט"א. אבל אני כמעט בטוח. יחד עם זאת, אני מקווה שההסבר להלן ייתן הזדמנות גם למי שלא מכיר את המונח הכל כך צבאי-ישראלי הזה, להבינו, ולגלות את חוכמת החיים העמקה שטמונה בו.
פזצט"א הינו מונח צבאי שמהווה ראשי תיבות של:
- פול
- זחל
- צפה
- טווח
- אש
זהו קוד ההתנהגות הראשון שלומד חייל במצב המשברי השכיח בעולם הצבאי – יורים עליך… כמה שלא ידברו על זה, כמה שלא יכינו אותך לזה – כשיורים עליך זהו מצב משברי, והתגובה אינה מובנת מאליה. במערבונים, וסרטי מתח ופעולה מהסוג המהנה (דהיינו לא ריאליסטי), נראה טבעי, מובן, ועונה על הדרישות האמוציונאליות – מאצ'ואיסטיות לירות מיד חזרה. אולם, כפי שיתואר להלן, זהו אינו ניהול משברי במיטבו. נעבור שלב שלב וננסה ללמוד מההקבלה את מה שניתן.
המשבר
המשבר יכול להיות כל אירוע שעלול להשפיע לרעה על עסקי החברה החל במידי, ובהמשך לאופק שהוא לא בהכרח ידוע. המשבר יכול להיות חיצוני, פנימי או במקרה המורכב מכולם – משבר משולב.
דוגמא למשבר חיצוני יכולה להיות הקורונה כמגה דוגמא עדכנית, עליית מחירי אנרגיה, מחסור בחומרי גלם והעלאת מחירים (מלחמת רוסיה-אוקראינה), וכן הלאה.
פעמים רבות המשבר שחווה העסק, בעיקר אם הוא קטן יחסית, ולא חשוף לכל המגמות, היא פעולה של מתחרה.
כאשר זארה נכנסה לענף ההלבשה בישראל ב 1997, היא הביאה עמה שילוב של איכות/אופנתיות ומחיר שגרם לענף הישראלי למשבר גדול. לא הייתה שום תגובה אמתית נראית לעין. חברות נעלמו, ואלה שנשארו, כמו קסטרו שהיה לנו הזכות ללוות את תהליך יציאתה מהמשבר, היו חייבות להמציא את עצמן מחדש. אני לא בטוחה שאפשר להגיד את זה כאן ובעל המקומות. נראה לי יותר נכון לדבר בכלליות על קסטרו, או לחילופים לכתוב שכותב מאמר זה ליווה..
משבר פנימי יכול להיות, במקרה הקיצוני, מותו של מנהל מנהיג ש"אין לו תחליף", שהלך בצורה לא מתוכננת, מבלי להותיר מערכת ו/או "יורש" ובכך משאיר מהומה לא קטנה אחריו.
כך או כך, מצב משברי מאתגר את העסק, לפעמים עד קצה גבולות היכולת, ובשפה הצבאית, לטובת דיוננו זה – יורים עלינו!!!
פול
כפי שאמרנו, למרות הנטייה הטבעית לירות מיד חזרה, זו פעולה שברוב המקרים עלולה לגרום ליותר נזק מתועלת. החלק מחשיפת מקומנו המדויק, וכלה בירי על כוחותינו.
במילה "פול" גלום העיקרון של להביא את הסיכונים המידיים למינימום, מבלי להיחשף לסיכונים נוספים, ו/או לאבד משאבים בצורה לא יעילה. הפרופיל בעמידה מצטמצם במידי לפרופיל פגיע הרבה פחות. המשאבים בפעולה מינימאליים, לא צריך לחשוב ולנהל דיונים. מה שמצדיק מחשבות ודינים אינו יכול להתקיים בשלב הזה.
נניח שהטריגר הוא הורדה דרסטית של מחיר של מתחרה עיקרי. הורדת מחיר מידית ללא מחשבה ודיון נדרשים, עלולה לגרום יותר נזק מתועלת. לפעמים ה"פול" הוא פשוט לא לעשות דבר.
אם לדוגמא יש לנו פרויקט שמשקיעים בו הרבה משאבים, רמת הסיכון בו גבוהה, והצלחתו אם בכלל תהיה בטווח הארוך, כל זאת מול משבר שמביא אותנו למחסור במשאבים, ייתכן ו"הפסקת הדימום" של פרויקט זה יהיה בגדר הבאת סיכונים למינימום, בלי צורך בתהליך מורכב של קבלת החלטות.
איך שלא יהיה, השלב הראשון של הצמצום לסיכונים, עצירת דימומים הוא השלב המידי הנחוץ. עוצרים את התנועה השגרתית, מגבירים את רמת הערנות, אבל לעיתים קרובות לא הרבה יותר מזה.
זחל
אחד האתגרים הגדולים ביותר של משבר מפתיע, זה שהוא תופס אותנו לא מוכנים. מבחינה אנלוגית המיקום שלנו יכול להיות מקום שבו צריך רמה נוספת של הגנה מפני איומים, פיתוח תמונת מצב ברורה יותר, ואולי אפילו תחילת התהליך של זיהוי הזדמנויות.
"משנה מקום משנה מזל". התנועה שיכולה להיות פיזית, אם כי לדיוננו היא בעיקר מנטלית, אינה מהירה בהכרח, ובוודאי שלא היסטרית. ה"זחילה" היא פעולה מאוד מחושבת, מותאמת למשאבים ולסביבה, ומטרתה להגיע למקום הנכון בטווח הכי קצר שאפשר במינימום סיכונים. אחד העקרונות החשובים של ה"זחילה" הוא שהיא נעשית בסמוי מעיניו של האויב / מתחרה.
כך למשל, בדוגמא של קסטרו שהוזכרה לעיל, פעולת ה"זחילה" הייתה מספר נסיעות לחו"ל שנעשו בפרק זמן קצר, כדי ללמוד מה קרה במדינות אחרות שבהן זארה גרמה למשבר דומה. בשוק המקומי לא נעשה כלום, ושום דבר לא היה ניכר לעין המתחרים, אבל התשתית לתגובה העתידית כבר התחילה להיות מונחת.
צפה
כנראה שלא במקרה בשפה העברית התבוננות ותבונה באות מאותו שורש. שלב הצפייה, או שלב ההתבוננות, הוא אחד השלבים הקריטיים של הבנה מעמיקה של הסיכונים, ועם זאת גם ההזדמנויות, שנוצרו במצב החדש.
אחד הממצאים המעניינים לגבי ניהול בזמן משבר* הוא שהמוח האנושי מתוכנת לצמצם את הפוקוס שלו אל מול איום. המכניזם ההישרדותי של הישרדות, מיועד להגנה עצמית. המלכודת בכך היא ששדה הראייה נעשה מוגבל למה שנמצע ממש לפנינו.
ההתבוננות התבונתית, שהיא מעבר לאינסטינקטים, מחייבת אותנו "ללכת אחורה" בכוח, כדי להגדיל את שדה הראייה, ולפתח מבט רחב והוליסטי.
בשלב זה, ארגונים חייבים למצוא דרכים מובנות לייצר תמונת מצב עדכנית תואמת מציאות בכל אמצעי שיש או שנגיש לנו. זה לא בהכרח זמנם של האנשים שיושבים בבור ומכחישים את הידיעות שמגיעות מקו הגבול (ע"ע מלחמת יום כיפור). מדובר בזמן של פתיחות, תקשורת, פיתוח מקורות מידע חדשים, ודיאלוגים מפרים ולא ויכוחים. מאתגר לעשות זאת בזמן הלחוץ של משבר, אבל בכך נבדלים ארגונים שיוצאים מחוזקים ממשבר, מאלה שהמשבר מחליש ואפילו מעלים אותם.
אם נמשיך בדוגמא של קסטרו, אחת התובנות של הלימוד המעמיק הייתה שעם כל הכאב, והיה הרבה כאב בתובנה זו, אין שום סיכוי לייצור מקומי בישראל. מעבר לכך, בשלב זה כבר היו שחקנים שקנו סחורה סינית בהונג-קונג. מידע, שלא היה קל להשיגו באותה תקופה, גילה שרכש ישיר בסין מוזיל את עלות הרכש ביחס לעלות דרך הונג-קונג בעוד עשרות רבות של אחוזים, ובכך נותן סיכוי להתחרות במבנה העלויות של זארה.
סיום שלב הצפייה – התבוננות בא לידי ביטוי בממצאים, מסקנות והחלטות. בדוגמא הצבאית שלנו: על מי יורים, והיכן הוא נמצא. באנלוגיה, החלטות לגבי מה הן הפעולות הנכונות שנדרשות לעשות בשלב זה.
טווח
עכשיו כבר ממש בוער לירות, לא?
ההחלטות התקבלו, והגיע זמן הפעולה. אז זהו, שלא.
בספר "למידה אסטרטגית"** מתאר המחבר את האסטרטגיה כמעגל בן ארבעה שלבים שחוזר על עצמו. (למידה, בחירה, יישור קו, ביצוע וחוזר חלילה).
במקרים רבים, במיוחד בתרבות הישראלית שידועה בנטייתה ל"תכלס" (נעשה ונשמע?), יש נטייה מכשילה לעבור מהחלטה ישר לביצוע. בעיקר במשבר. הרי "אין זמן".
אולם במציאות גם בזמן משבר, ואולי במיוחד בזמן זה, אחרי ההחלטה לביצוע צריך להמשיך לתכנן בקפדנות ולהגיע תכניות מפורטות והיערכות לביצוע שמחייבת תיאום הדוק בין גורמים שונים.
ה Align (במקור), או יישור הקו בתרגום הכי טוב שניתן, יושב יפה עם דוגמת ה"טווח": העין, הכוונת האחורית, הכוונת הקדמית, והמטרה כולן צריכות להיות בקו אחד כדי שהמטרה תושג. והתוצאה המבוקשת כידוע היא מקסימום תוצאות במינימום משאבים.
בשנת 98 כל הקניונים המכובדים מיד הכניסו את זארה כ"עוגן", בעוד שאותם קניונים מכובדים (כמו קניון רמת אביב) סירבו לתת לקסטרו להיכנס בטענה שאין לרשת מספיק "סטייל".
היום בכל אותם קניונים חיות במקביל זארה וקאסטרו ומתחרות תחרות עניינית ומעניינת.
אש
אחרי שהסתיים תהליך ההכנה המלא, אפשר לצאת וליישם!
בקסטרו, כמשל, אובחנו ארבעה נושאי מפתח: תהליך בניית הקולקציה, החוויה בנקודת המכירה, אסטרטגיית ה sourcing, וניהול שרשרת אספקה. ארבעת הנושאים האלה ירדו לתכנון מפורט וביצוע.
לסיכום, מה ניתן ללמוד מהפזצט"א?
- פול – להביא למינימום סיכונים באופן שאינו חושף אותנו לסיכונים אחרים / נוספים, באופן שאינו דורש קבלת החלטות מורכבות, ו/או השקעת משאבים שתוצאותיהן אינן ברורות.
- זחל – לשפר עמדה בכל מובן שנכון: זוויות ראייה, בעלי תפקידים, תהליכים. אנחנו עוד לא מגיבים, אבל מביאים עצמנו למצב שנוכל ללמוד את המצב החדש לעומק. והכל מבלי להיחשף לסיכונים נוספים.
- צפה – להתבונן היטב. ללמוד כמה שיותר. לרכז תובנות. להפוך פרטי מידע לתובנות, תובנות למסקנות, ומסקנות להחלטות.
- טווח – להפוך את ההחלטות לתכניות עבודה מפורטות. כמה שיש יותר לחץ, ככה התוכניות וההיערכות צריכות להיות טובות יותר. ולוודא שהתיאום בין אנשים שונים ו/או תתי מערכות מתוכנן היטב.
- אש – אפשר לבצע…
בהצלחה.
מלחמה ומשבר בעסקים – השבת השחורה כברבור שחור
לא פשוט לקרוא ל"שבת השחורה" ביותר בתולדות מדינת ישראל בשם אצילי ויפה כמו "ברבור שחור", אבל היא עונה בדיוק על ההגדרה כפי שהגדיר נסים ניקולס טאלב בספרו הברבור שחור.
"הברבור השחור" לפי טאלב הוא מאורע בעל שלושת המאפיינים הבאים:
ראשית, הוא אירוע חריג – אירוע הנמצא מחוץ לתחום הציפיות הרגילות, שכן שום דבר שקרה בעבר לא יכול להצביע באופן משכנע על היתכנותו של האירוע החריג המדובר.
שנית, יש לו השפעה קיצונית ומטלטלת, שלישית, על אף חריגותו של האירוע, הטבע האנושי גורם לנו לרקוח, לאחר מעשה, הסברים להתרחשותו, הסברים ההופכים אותו למוסבר ולחזוי לכאורה.
מצלצל דומה? – מלחמת "חרבות ברזל" שאנו נמצאים בעיצומה, עונה כל המאפיינים של "ברבור שחור".
במהלך הספר, טאלב מתאר את הברבור השחור כאירוע אקראי, חריף וקריטי המשפיע באופן דרמטי על סביבתו, והוא נותן לדוגמה את האירוע הבלתי צפוי של קריסת השוק הפיננסי ב-2008. התיאוריה מתמקדת בעולם הכלכלי ובהשפעה הגדולה של אירועים ספציפיים, אותם לא ניתן לחזות מראש, על מהלך ההיסטוריה והכלכלה.
המונח "ברבור השחור" מתייחס לאירוע דרמטי שיכול לשנות את המציאות כפי שהכרנו עד לאותו הרגע, או לגרום לשינויים מהותיים במציאות שלנו. בדיוק באופן בו הפתיעה אותנו "השבת שחורה" של ה- 7/10/23 והשינויים המהותיים שהביאה בעקבותיה. טאלב טוען בספרו, כי בני אדם נוטים לפעול ולתכנן על פי ההנחה שהעתיד נבנה על התקדמות לינארית הנחזית על פי העבר, אך, למעשה, "ברבורים שחורים" עלולים לקרות תמיד.
בהמשך הספר שלו מסביר כיצד ניתן להתמודד עם אי-וודאות ולהשפיע חיובית על תהליכי החשיבה וקבלת ההחלטות שלנו, כדי להתאים יותר טוב לעולם המורכב והבלתי צפוי שאנו חיים בו.
הטענה העיקרית של טאלב הנה, שכדי להתמודד עם ברבורים שחורים, עלינו להיות חכמים יותר בהתמודדות עם האי-וודאות ולבנות יכולת הסתגלות והתמודדות עם אירועים לא צפויים.
שתי משמעויות עיקריות מבחינת ההתמודדות בעולם העסקי –
להיות תמיד מוכנים להפתעות
אף חברה לא התייחסה לאירוע כאפשרות בתכנון האסטרטגי שלה ולכן אין לנו תוכנית מוכנה מראש. ההתמודדות מול רגעים שכאלו מחייבים גמישות והתאמה מהירה לסיטואציה חדשה לגמרי.
מאחר ואין תכנית מוכנה לאירוע בלתי צפוי, ההתנהלות העסקית ברגעים הראשונים תלויה רבות במנהיגות הארגונית באחידות ההנהלה וביכולת שלה לקבל החלטות מהירות כמו גם להוציאן לפעול במהירות. משרדי הממשלה, הן דוגמא טובה (ועצובה) לארגון שלקח לו זמן רב מדי להגיב למציאות שנכפתה עלינו בעקבות אירועי 10/23, בעוד הצבא, למרות גודלו, היה סתגלן יותר.
להתנהל בסביבת אי – ודאות
המאפיין השני של המצב החדש הוא בעיקר אי ודאות מתמשכת – לא ברור כמה זמן תימשך המלחמה, עדיין לא ברור מה יהיה היקפה ועוצמתה, או מה יהיה הסיוע של המדינה לעסקים ולפרטיים.
ולכן אין תשובה שנכונה מעבר ליחידת זמן קצרה והארגון הבודד.
כרגע, כשעדיין המלחמה בעיצומה, השאלה העסקית, העומדת על השולחן, במרבית המקרים וברוב העסקים, שאלות אסטרטגיות (לטווח הארוך) אלא שאלות טקטיות בעיקרן – נדרשת תוכנית תגובה מידית וספציפית למצב החדש אליו נקלע הארגון.
במצב כזה הארגון נדרש לגמישות רבה, יכולת שינויים מהירה, ותהליכים של בקרה והסקת מסקנות תוך כדי התקדמות. בנוסף, כדאי שתהיה מוטמעת בארגון תרבות ארגונית המאפשרת להעז, לטעות ולשפר מיד.
למרות שבספרו ה"ברבור השחור" טאלב עוסק בעיקר בתחום הכלכלי, ולא מתייחס למצב מלחמה, בספרו השני "אנטי שביר, איך לשרוד ולנצח בעולם של ברבורים שחורים" מתייחס טאלב למלחמות בהקשר שרובינו מכירים – שבדרך כלל אחרי מלחמה תבוא צמיחה, סוג של חדשות טובות עבורנו בישראל שלאחר השבת השחורה בתולדותינו.
טאלב מביא ציטוט מעורר תקווה של מקיאוולי, "נראה שבעיצומן של רציחות ומלחמות אזרחים הרפובליקה שלנו התחזקה, אזרחיה גילו את המעלות הטובות, סערה קלה מעניקה לנפש תושייה והדבר שמביא לשגשוגו של המין האנושי אינו שלום אלא חופש" – כמה זה אקטואלי, ממש כמו כתב עלינו הישראלים בחודשיים האחרונים!
לסיכום, כפי שכל אחד מאיתנו מגיב אחרת ל"מצב" מאז אירועי 7/10 גם בתחום העסקי, אין תגובה עסקית אחידה ואין תגובה נכונה לכלל הארגונים. ולכן כאשר מדובר בחברה עסקית כדאי שההחלטות יתקבלו מתוך התבססות על ידע, פתיחות ודיאלוג, והתייחסות רחבה.
ניהול בזמן משבר – מגפת הקורונה, מלחמת אוקטובר 2023 וגיוון מגדרי
תוך פחות מארבע שנים נחתו בישראל שני "ברבורים שחורים…" מגפת הקורונה ומלחמת חרבות ברזל.
מהו ברבור שחור?
אז מהו אותו "ברבור שחור", שם מקסים לאירוע פחות "מקסים":
ברבור שחור – "הוא נמצא מחוץ לתחום הציפיות הרגילות, שכן דבר שקרה בעבר לא יכול להצביע באופן משכנע על היתכנותו. שנית, יש לו השפעה קיצונית. שלישית, על אף חריגותו, הטבע האנושי גורם לנו לרקוח, לאחר מעשה הסברים להתרחשותו, שהופכים אותו למוסבר ולחזוי"
(מתוך הספר הברבור השחור – נסים ניקולס טאלב)
הקורונה ומלחמת חרבות ברזל
הקורונה פגעה בחלקים נרחבים של העולם, מלחמת אוקטובר 2023 – מתחוללת כאן ועכשיו!
והנה מסתבר כי בשני האירועים הכול כך דרמטיים האלו, בולטת חשיבותה של המנהיגות בכלל ושל המנהיגות נשית בפרט!
בתקופת הקורונה נבלמה המגפה וטופלה טוב יותר במדינות שהונהגו בידי נשים; מניו זילנד וטאיוואן, דרך פינלנד ועד גרמניה, נשים שעמדו בראש מדינות ניהלו את משבר הקורונה בהצלחה יוצאת דופן. גם במלחמה שאנו חווים עכשיו אנו עומדים נפעמים מול תרומתן של נשים בהנהגת לחימה, ביוזמה ובחשיבה מחוץ לקופסה.
המשותף לשני האירועים – הפתעה עצומה והיעדר ניסיון קודם של טיפול בתופעה. עשרות שנים לא חווינו מגפה וגם לא מלחמה שתוך שעות הביאה למספר שיא של נפגעים, מעל 1200 איש ולמאות חטופים כולל ילדים, זקנים ותינוקות. כאמור, בשני האסונות, הקורונה ומלחמת אוקטובר 2023, בלטו לחיוב הנשים (שלצערנו לחלקן לא הקשיבו,) והתמונה בעולם העסקי אינה שונה!
ומצבים קיצונים מסוג זה מחייבים מנהיגות אחרת הן ברמה הלאומית והן ברמה הארגונית, מנהיגות נשית.
מנהיגות נשית
- "בתפקידים בכירים: פי 7 יותר גברים מנשים ושכרם גבוה ב- 51 אחוז" – כלכליסט 24.5.21
- "מ – 2003 ועד היום מונו 237 מנכ"לים למשרדי ממשלה, מתוכם רק 41 נשים (17%) – ניתוח מגדרי של מנכ"לי משרדי הממשלה" – המכון הישראלי לדמוקרטיה, אוקטובר 2023
- "מדוח ביקורת זה עולה כי בשירות הציבורי במדינת ישראל תקרת הזכוכית עדיין לא נופצה. לנוכח הנתונים והניתוחים המעמיקים המוצגים בדוח לגבי תת- הייצוג של נשים בתפקידים בכירים במשרדי ממשלה, בבתי חולים, בחברות ממשלתיות, בתאגידים סטטוטוריים,… ובמבחן התוצאה – שהוא החשוב – יש אפליה מגדרית בשירות הציבורי במדינת ישראל.
- למשל, אם אין מביאים בכלל חשבון את הדירוג משפטי בשירות המדינה, אזי שיעורן של הנשים בעמדות הבכירות ביותר הוא רק % 13 באיוש משרות מנכ"ל במשרדי הממשלה יש תת-ייצוג בולט של נשים, ובצמרת שירות המדינה שוררת הגמוניה מוחלטת כמעט של גברים" – מבקר המדינה, דו"ח ביקורת, ייצוג נשים בתפקידים הבכירים בשירות הציבורי
הנתונים דומים הן במגזר העסקי, לרבות, בהייטק והן במגזר הציבורי – שיעור הנשים בתפקידי ניהול נמוך משמעותית מחלקן בכוח העבודה למרות החשיבות הרבה לגיוון מגדרי.
בעוד הנתונים בשטח אינם מעודדים, מתאר ג'ון גרמזה, הפרסומאי האמריקני, בספרו "דוקטרינת אתנה" התייחסות מעניינת למאפיינים של סגנון ניהול נשי. הספר מבוסס על מחקר שהקיף 64,000 נשאלים ב – 13 מדינות, בו התבקשו המשיבים לדרג תכונות החיוניות למנהיגות, 8 מהתכונות סווגו ע"י קבוצת המחקר שמזהות כנשיות, כמו: כנות, סבלנות, חוסר אנוכיות, דאגה ורגישות.
מהמחקר עולה מגמה עולמית חדשה וברורה בה מתחיל להיווצר סגנון מנהיגות שונה המאופיין ביותר גמישות, שיתוף ואמפתי – תכונות האופייניות יותר לניהול הנשי.
בנוסף, ממחקרים רבים בעולם עולה כי גיוון מגדרי – שילוב מאוזן של נשים בתפקידי ניהול – גורם לרווחיות גבוהה יותר ואף לביצועים עסקיים טובים יותר.
במאמר Diversity wins"" של מקינזי מוצג ניתוח ממנו עולות מסקנות ברורות. חברות המקפידות על גיוון מגדרי והכלה ( inclusion and diversity ) משיגות תוצאות עסקיות טובות יותר. בנוסף – יכולתן של אותן חברות להגיב לשינויים טובה יותר מחברות דומות שאין להם מדיניות של גיוון והכלה.
לסיכום:
העולם כולו חווה עכשיו תקופת אי ודאות, מסיבות פוליטיות וכלכליות. בישראל, אנו בעיצומה של מלחמה שסיומה לא נראה כרגע באופק. הדבר מיצר מכלול אתגרים ברמה המדינית אך גם העסקית, ומעלה דרמטית את חשיבותה של מנהיגות יצירתית, גמישה ורגישה. מנהיגות שכדי לעצב אותה ברמה הארגונית נדרשת תשומת לב אמיתית גם לגיוון מגדרי בחדרי הדיונים, בחדרי ההנהלה והדירקטוריון ובמילים פחות "מכובסות" יש לשלב יותר נשים בעמדות המפתח, בצבא, בכלכלה ויפה שעה אחת קודם!
מלחמה ומשבר בעסקים – עשה ואל תעשה
קבוצת SMC הינה חברת ייעוץ אסטרטגי ועסקי העוסקת במתן ייעוץ לחברות בינוניות וגדולות ולעמותות במגזרים עסקיים שונים. הכנו עבורכם רשימת המלצות כיצד כדאי לנהוג בתקופה הקשה הזו.
ב-7 באוקטובר 2023 מדינת ישראל השתנתה מקצה לקצה. ההפתעה, האימה, המראות הנוראיים וחוסר הוודאות נתנו אותותיהם בכל בית ובית בישראל.
כולנו עברנו מלחמות ומבצעים, כי אלה הם חיינו כאן, אבל הפעם זה שונה. השילוב של גורם ההפתעה, העובדה שהמתקפה הרצחנית פגעה בעיקר באזרחים תמימים, תחושת ההפקרה והנטישה שחוו תושבי הדרום ויחד איתם כולנו, היתה עוצמתית יותר מתמיד.
בשבוע הראשון היינו כולנו בהלם. צמודים למהדורות החדשות 24/7, לא ישנים, לא אוכלים. גם המגזר העסקי נכנס להלם. הפעילות ברוב החברות פחתה משמעותית, פרויקטים הוקפאו או בוטלו בזה אחר זה, ועובדים פחדו לצאת מהבית ולהגיע למשרד.
רוב החברות הכילו את המצב החדש, אך כולם מבינים שהוא לא בר קיימא.
ניהול
למגזר העסקי יש חלק נכבד בחוסן הלאומי שלנו. לחזרה לפעילות ולשגרת עבודה יש חשיבות הן מורלית והן עסקית. לכם, כמנכ"לים או כבעלים, יש אחריות עבור העובדים, הלקוחות והספקים שלכם. לכן, חזרה לשגרה, גם כשהמצב עדיין מורכב וחסר ודאות, היא הכרחית.
מנכלים ובעלים של חברות הם גם מנהיגי החברה. שעת המבחן הגדולה ביותר של מנהיגים היא שעת חירום. זה הזמן שלכם להוכיח מנהיגות, אחריות ומובילות, על מנת לתת תחושה לכל בעלי הענין שאפשר לסמוך עליכם שתעשו הכל כדי לשמור על העסק חי ופעיל.
קיימו שגרה של ישיבות הנהלה שבועיות. בכל ישיבה, כל מנהל יציג סטטוס של התחום שבאחריותו מבחינת עובדים והפעילות העסקית. בתום כל ישיבה קבלו החלטות קונקרטיות, חלקו אותן ביניכם ובישיבה הבאה תוודאו ביצוע.
מאחר ולחלק מהעובדים והמנהלים יש פחות עבודה כרגע, כדאי לנצל את הזמן לאותם פרויקטים שאף פעם לא היה לכם זמן עבורם. זה הזמן לעדכן את אתר החברה, להטמיע כלים טכנולוגיים שיכולים לייעל את העבודה, לעדכן את רשימת הלקוחות וכדומה.
משאבי אנוש
כדאי שכל מנהל יעשה סבב טלפונים לכל העובדים שלו אחת לשבוע, בהתאם להתפתחויות. החברה צריכה לספק פתרונות לעובדים לפי צורך. למשל משפחות בהן בן/בת הזוג גויס למילואים ומישהו צריך להישאר עם הילדים בבית, או במידה ומקום העבודה הוא בדרום הארץ. לעובדים אלה מומלץ לאפשר עבודה מהבית, אלא אם התפקיד אינו מאפשר זאת.
אם עוד לא עשיתם זאת, כדאי להוציא מייל לכל העובדים על המצב, כולל התייחסות לזכויות וחובות העובדים במצב מלחמה. חשוב להיות כמה שיותר כן עם העובדים ולשקף את מצב החברה. כדאי להמשיך ולהוציא מייל כזה בהתאם להתפתחויות
בנוסף, כדאי לבחון אפשרויות להקטנת עלות הוצאות השכר כגון הוצאת עובדים לחל"ת, או צמצום אחוזי משרה., בהסכמה משותפת עם העובדים ולאחר קבלת יעוץ משפטי.
פיננסים
נסו לצמצם הוצאות שאינן הכרחיות. תעברו על רשימת הספקים וההוצאות וצמצמו מה שניתן. בדקו אפשרות לקחת אשראי נוסף מהבנקים, גם אם אתם לא צריכים אותו ברגע זה. הבנקים הגדולים התגייסו למערכה וחלקם באים לקראת האזרחים והעסקים.
בקשו מאיש/אשת הכספים בחברה להיערך למספר תרחישים: אופטימי, סביר ופסימי ובהתאם לזה נהלו את התקציב והתזרים.
לפני מספר ימים משרד האוצר פרסם את תכנית הסיוע לעסקים. בקשו מאיש/אשת הכספים לבדוק האם היא יכול לסייע לכם וכמה "אוויר" להמשך היא נותנת לכם.
כדאי שניהול התקציב והתזרים יהיה הדוק וייבדק בתדירות גבוהה.
לקוחות
אם עדיין לא עשיתם זאת, כדאי שתעשו סבב שיחות לכל הלקוחות. כדאי שהמנכל בעצמו יבצע לפחות חלק מהשיחות, ללקוחות הגדולים, או אחד מחברי ההנהלה. הכינו קובץ אקסל ובו תתעדו עם מי דיברתם ומה הסטטוס שלו.
לשיחה עם הלקוח יש 2 מטרות: גם לשמור על קשר ולתת תחושה שאתם שם בשביל הלקוח וגם לגשש לגבי הכוונות העסקיות שלו, האם הוא ממשיך פעילות כרגיל או מבטל עיסקאות וכן לגבי העמידות הפיננסית שלו כדי להעריך האם יוכל לשלם את החובות שלו. במידה ואתם פועלים גם בשוק הגלובלי, כדאי להתמקד בהגדלת הפעילות בתחום זה. לכן, העבירו לשם משאבים מפעילויות אחרות.
תפעול ולוגיסטיקה
ייתכן שנתקלתם בבעיות תפעוליות – למשל אם העסקתם עובדים זרים או ערבים, או ייתכן שמלאי יבוא מתעכבים בגלל המצב. עשו הערכה כמה עובדים נדרש כדי לשמר את פעילות העסק ובמידת הצורך ניידו עובדים ממחלקות אחרות. ברשתות השיווק למשל, עובדי המטה וההנהלה התגייסו לסדר מוצרים בחנויות.
מומלץ לבדוק גם את המלאים הקיימים בחברה ולהעריך האם יש צורך להקדים רכישה (אולי תתכנה בעיות אספקה בשל המלחמה), ככל שאתם מייבאים מסין יש לקחת בחשבון שלפני שנרגיש יגיע ראש השנה הסיני וגם שם צפויות דחיות באספקה.
שיווק ומכירות
שאלת מיליון הדולר שעולה רבות לאחרונה היא האם כדאי להמשיך לשווק ולפרסם. יש דעות רבות לכאן ולכאן. מצד אחד חשוב שהעסק ימשיך להתקיים, לשלם משכורות לעובדים ומיסים למדינה. מצד שני, פרסום בתקופה בה מצב הרוח הלאומי ירוד עלול להיתפס כציני ולא ראוי.
ראשית, יש מוצרים ושירותים שאפשר ואף רצוי להמשיך לשווק – למשל אם אתם מספקים שירותים או מוצרים חיוניים או בסיסיים. למשל רשת שיווק שמיידעת את לקוחותיה על שעות הפעילות, חברת שירותים שמיידעת על הרחבת שעות פעילות מתן השירות וכדומה.
במידה ולא, יש כמה זוויות פרסומיות שייתפסו בצורה חיובית בתקופה זו, למשל:
- תיעוד שלכם ושל עובדי החברה מתנדבים או תורמים
- הנחות מיוחדות או תרומות שאתם כחברה מעניקים לתושבי הדרום
- מסר שמרים את מצב הרוח הלאומי
- תוכן מקצועי רלוונטי
- פיתוח עסקי
- בראיה לטווח הבינוני, מומלץ לבחון אפשרויות לפעילויות חדשות כגון עבודה מול שווקים בחו"ל, או כניסה לתחומים חדשים וסגמנטים חדשים של לקוחות באמצעות שיתופי פעולה.
אנחנו נמצאים בתקופה שהיא כנראה המאתגרת ביותר שהיתה אי פעם במדינה. מנכלים נדרשים יותר מתמיד להפגנת מנהיגות, קור רוח ואורך רוח.
לא רק לצלוח, אלא גם לצמוח – או מה אפשר ללמוד מהניהול הצבאי על ניהול ארגון בזמן משבר
"בזמן משבר יש צורך במנהיגות, ביוזמה ואומץ לפעול, רק כך מנצחים בקרב". אם שורה זו הייתה נכתבת על מבצע צבאי, היה הדבר הגיוני ומוסכם על כולם, ובכן, האמירה הזו נכונה לגבי ניהול עסקים, וודאי בזמן משבר… המגיפה הנוכחית, עם קנה המידה, המורכבות והחומרה שלה הנה קרב משמעותי המתרחש בכמה זירות במקביל. מדובר במערכה הדורשת מהמנהלים הבכירים ובעלי העסקים יצירתיות ודרכים חדשות להתמודדות מיטבית עם האתגרים בהווה, ובו זמנית, בניית אסטרטגיה לקראת השינויים שיחולו.
אם יש מסקנה מהתגובה העולמית להתפרצות הקורונה עד כה, היא שהיינו איטיים מדי איטיים מדי בהתכוננות לנגיף, איטיים מדי בתגובה להתפשטותו. עכשיו, חצי שנה לתוך המגיפה הגיע הזמן לעבור מתגובה לפעולה יזומה, פעולה המעוגנת בתוכנית אסטרטגית רב מערכתית.
לפני שנמשיך, כמה מילים על אסטרטגיה: מקור המונח "אסטרטגיה" בא מן המילה היוונית סטרטגוס שפירושה: גנרל, אדם שמנהיג את הצבא.
"עשרות מושגים שגויים מפרידים בין השימוש השגור במילה 'אסטרטגיה' לבין המשמעות האמיתית שלה. 'אסטרטגיה', מתרחשת בתוך מרחב כאוטי, לא צפוי, בו הכול יכול להתרחש ובו אתה נתון לשליטתם של כוחות גדולים ממך. כמו למשל, אקלים, תנאי השטח, שינויי מטבע, הביצועים והמנהיגות של היריב או המתחרה וכו'. בתוך המרחב הכאוטי הזה ה-'אסטרטגיה' הנה הסולם המביא את המנהל לפוזיציה משופרת לעומת המיקום הקודם שלו." /גארי גאגליארדי, מנהל המכון למדעי האסטרטגיה בסיאטל.
אם כן אסטרטגיה היא בדיוק מה שאנחנו צריכים עכשיו בתוך המערכה הכאוטית העולמית. מומחים פיננסים צופים כי השווקים הולכים לקראת הזעזוע הכלכלי הגדול ביותר מאז מלחמת העולם השנייה – ומנהיגים עסקיים הנאבקים להגיב, יכולים ללמוד הרבה מאוד מגנרלים צבאיים.
ניהול בערוצים מקבילים
אחד העקרונות האסטרטגיים לניהול משבר הינו ניהול בערוצים מקבילים – בו זמנית ועל בסיס תכנית פעולה כוללת ומשולבת. תכנית אסטרטגית כזאת, הנותנת כיוון אחיד ומשמשת כמצפן, הנה חיונית להפחתת הכאוס ולהאצת קבלת ההחלטות, מכיוון ובזמן הקרב החלטות צריכות להילקח מהר ובאומץ. (עוד על ניהול משבר בערוצים מקבילים תוכלו לקרוא כאן)
מנהיגים עסקיים רבים בעולם כבר נקטו בפעולות מכריעות כמענה למשבר הנוכחי במהירות ובתושייה. כעת הם מפנים יותר ויותר את תשומת ליבם לתכנון אסטרטגי, לא רק לימים הקרובים אלא גם לתקופה ממושכת של חוסר וודאות – והעולם שאחרי …
קבלת החלטות בזמן משבר
אם נסתכל על מבנה קבלת ההחלטות בפיקוד הצבאי נראה שלמרות שהצבא מתאפיין בהיררכיה מדובר בארגון שטוח ביחס למקובל בתאגידים עסקיים. בפיקוד הצבאי, למפקדים בשטח יש תמיד קו ישיר לרשת הפיקוד, ובעוד שהם מקבלים החלטות רבות בעצמם, הפיקוד נמצא שם כדי לתמוך בשטח עם המידע הדרוש לו כדי לנוע במהירות.
התוכנית הכללית ידועה לכל, אבל בשטח המפקד קובע את הכיוון, מעדכן את הפיקוד ואז מסתמך על הכפופים לו ועל המידע שיש בידם. בחיים העסקיים "שבשגרה" זו איננה צורת הניהול המקובלת במרבית התאגידים העסקיים, אך בעת משבר, עליהם להיות מוכנים לפעול על סמך מידע לא שלם.
בנוסף, על הארגונים בעת משבר לקבל את העובדה שחלק מההחלטות (הן שלהם והן של הכפופים להם) תהיינה שגויות, ובכל זאת חייבים לפעול ומהר כדי לנצח. כפי שאמר שר ההגנה האמריקני לשעבר, ג'יימס מאטיס: "פעל במהירות הרלוונטית על ידי יצירת רשתות אישור פשוטות יותר ונכונות גבוהה יותר להסתגל במהירות. במיוחד בזמן משבר, יש לנהל את סוג הדיווחים ותדירותם בצורה זריזה. ההבנה איזה מידע רלוונטי, עבור מי ומתי (עובדות המשתנות כל העת), הנה חלק גדול מהניצחון בקרב".
מבנה צוותי רזה וזריז
עבודה בצוותי פעולה הולכת ונעשית פופולרית בתאגידים בכל העולם. הקמתם של צוותי פעולה חדשים (מולטי פונקציונליים) המתמקדים בפתרון בעיות ספציפיות, לקוחה אף היא מהעולם הצבאי של אסטרטגיות הלחימה. כל צוות מתכנן מראש פתרון או התמודדות לאירוע מסוים, לדוגמא כיצד להבטיח אספקה רציפה של ציוד, תחמושת, דלק ומזון בתרחיש נתון שמציג אתגרים לוגיסטיים ייחודיים.
כל צוות מאגד את המומחיות הבין-פונקציונאלית הדרושה למיפוי ובדיקת תרחישים וחלופות במהירות, הצוות הופך להיות בעל מומחיות בטיפול באירוע לשמו הוקם, ומתפרק לאחר סיום המשימה. ארגון שידע ליצור צוותים כאלו, המתמחים, פועלים ומתפרקים לפי הצורך ידע לתת מענה טוב יותר לאתגרי הניהול, הפעולה, והתפעול בזמן משבר.
הצבת יעדים ומטרות
כישראלים, כולנו מכירים היטב את המשפט "השגת יעדים מבצעיים", וברור לנו שיציאה למבצע צבאי כוללת היערכות של כלל המערכת והגדרה מדוקדקת של היעדים.
ניהול הארגון בזמן משבר מציב בפנינו אתגר הדומה למבצע צבאי, ויש לנהל אותו בקפדנות דומה. כדי להשיג את היעדים שלנו (בעיקר במצב מורכב), יש להגדיר אותם בצורה ברורה ומדויקת לוודא שכולם מחוברים אליהם, ומכירים אותם, כמו גם ברור לכל איך ניתן להשיגם. לרוב לא ניתן יהיה להשיג את כל היעדים יחד, ובעת שפל כלכלי ו/או משבר יש לתעדף ראשונים את אלה שמשרתים את המטרה העיקרית של הארגון- אלה הם היעדים הארגוניים הקריטיים.
היעדים הקריטיים יהיו בד"כ קצרי טווח ומיועדים להשפיע על המצב הקיים במהירות ולקדם את הארגון למטרתו העיקרית. בעת משבר מומלץ להשהות פעילויות שאינן מקדמות את המטרה העיקרית כדי לחסוך במשאבים. האתגר האמיתי יהיה למצוא את האיזון בין פעולות המקדמות את הסבירות להפסדים מול הפעולות להגשמת יעדים קריטיים, דבר הדורש ניהול סיכונים יומיומי. ·
מתוך התעדוף של כלל היעדים חשוב מאד להתמקד בשעת משבר ביעדים ברי השגה, ואין לבזבז משאבים יקרים על יעדים שאינם כאלה. ואחרי שהסתכלנו פנימה ביעילות כדי לקבוע היכן להתמקד ולקבל בחירות עסקיות אחראיות, צריך לזכור להסתכל גם החוצה.
חשיבה מחוץ לקופסא
בעבר היה מקובל לחשוב שחשיבה יצירתית מנוגדת לחשיבה עסקית, היום ברור כי לחשיבה יצירתית מקום נכבד בזירה העסקית ובניהול, וחברות רבות הצליחו למצוא פתרונות יצירתיים דווקא בזמן משבר. פתרונות לא מקובלים לכאורה, שסייעו להן להיחלץ ממצבים מורכבים בעזרת חשיבה מחוץ לקופסא.
במשבר הכלכלי של 2008-2009 קמו בארה"ב חברות כמו Airbnb ו- UBER מתוך הצורך בהכנסה חלופית, ומהוות דוגמאות נפלאות ליוזמות יצירתיות שנולדו מתוך משבר.
שימור לקוחות
בניגוד לניהול הצבאי, הניהול העסקי מושתת על השורה התחתונה – שורת הרווח. שימור לקוחות בתקופות משבר הינו אבן בוחן משמעותי, שתוצאותיו לא יבואו לידי ביטוי מיד אבל הן בהחלט יכולות לתרום לשורת הרווח בעתיד.
לקוחות המקבלים ערך נוטים לשמור על נאמנות גבוהה יותר. חיזוק הקשר עם קהילת הלקוחות ועם הקהילה בסביבה הקרובה (תרומה חברתית) היא אסטרטגיה בפני עצמה, שאמנם אינה לקוחה מהמורשת הצבאית אבל אפילו יחידות צבאיות מאמצות אותה כשיש ביכולתם, ומומלץ להשתמש בה בימי שגרה ועל אחת כמה וכמה בימי משבר.
הנה כמה דוגמאות של שירותים יצירתיים שפיתחו חברות בזמן הקורונה, רובם מיועדים לתת ערך ללקוחות ולא דווקא להכניס כסף: קרן ההשקעות פיטנגו VC יצרה את סדרת #NoFilter – אירועים מקוונים עם מנהיגי טכנולוגיה ועסקים גלובליים, שחילקו תובנות ולקחים מניסיונם הרב ומשברים קודמים. ביניהם היו שמות ידועים כמו ג'ון צ'יימברס, המנכ"ל האגדי לשעבר של סיסקו וסטיב לוקזו, יו"ר סיגייט ומנכ"ל החברה לשעבר.
חברת הביטוח Next Insurance התחברה עם מאקו והזמינה שישה צלמים ישראלים, שקיבלו את האתגר לתעד את סיפורם של 45 עסקים עצמאיים הנאבקים בישראל ולתת להם במה ציבורית. ויש עוד דוגמאות רבות, מגוונות ונהדרות לפתרונות יצירתיים לשימור לקוחות ומתן ערך בתקופת הקורונה.
לסיכום
הזירה העסקית בימי משבר מורכבת ממערכות קרביות, המצאות, סיפורי הצלחה ושיתופי פעולה. בעולם העסקי המודרני מצויים בידינו כלים מגוונים יותר מאשר בשדה הקרב המסורתי, אולם נדמה כי בזמן משבר, שימוש באסטרטגיה ובמתודולוגיות צבאיות יכול לסייע בידי בעלי עסקים, חברות וארגונים. אל לנו לשכוח, בסופו של דבר המטרה שלנו היא לצמוח ולא רק לצלוח, את המשבר ובכלל.
