תוכן עניינים
התקציב גם מאפשר תיאום וסנכרון בין המחלקות השונות כך שהרכש ידע כמה לקנות כדי שהייצור יוכל לייצר את מה שהמכירות צריכים למכור – כך שהחברה תוכל להשיג את היעדים שהוצבו.
בנוסף, התקציב הוא כלי בקרה של ההנהלה המאפשר לעקוב אחרי ביצועי המחלקות השונות ולבחון באיזה מידה הושגה המטרה שהוגדרה באופן רציף ועל פני השנה בזמן אמיתי.
אז איך כדאי להתחיל ובאיזה כלים כדאי לעשות שימוש על מנת להפוך את התהליך קל יותר לכולם?
1. מלמעלה למטה או מלמטה למעלה?
לפני שמתחילים, כדאי להחליט על דרך הפעולה של הכנת התקציב. האם ההנהלה קובעת את היעדים ומנחיתה אותם על דרג הביניים או שנקבעים עקרונות מנחים והמנהלים ביחידות השונות בונים את התקציב ליחידה שלהם בתהליך משתף?
אם הנהלת החברה החליטה למשל על גידול במכירות של 10% ביחס לשנה שעברה – זוהי מטרה שהוגדרה "למעלה" אך כדאי לרתום אליה את דרגי הביניים כדי שבתורם ייקחו את מטרת העל הזו ויפרקו אותה למרכיבים הביצועיים הכספיים בתחומי האחריות שלהם "למטה".
דרך נוספת היא לנהל תהליך עם המחלקות השונות במסגרתו יוגדרו היעדים באופן משתף כולל דרישות ההוצאות הנובעות בצד ההתחייבות להכנסות.
תהליך זה הנעשה "מלמטה למעלה" הוא ארוך יותר אך מערב יותר את המנהלים בדרגי הביניים ויוצר מחויבות גבוהה יותר לתוצאות.
2. מביטים קדימה אך לא שוכחים לבחון את השנה שהסתיימה
כדי שהתקציב יהיה אפקטיבי חשוב לפני שמתחילים את התכנון לעצור רגע, ולהביט על השנה הקודמת –
האם עמדנו ביעדים שהצבנו?
במידה וכן, מצויין, השנה שוב נציב יעדים מאתגרים בהתאם לתוכניות.
במידה ולא עמדנו ביעדי השנה שעברה חשוב להבין מדוע לא עמדנו ביעד כדי שנוכל לקבוע נכון את יעדי השנה הקרובה.
3. מה קורה בשוק?
במסגרת הניתוח לקראת הכנת התקציב חשוב להבין מה קורה בשוק. האם יש רגולציה חדשה, האם נכנסו טכנולוגיות חדשות, מוצרים חדשים או מתחרים חדשים שישפיעו לנו על הפעילות? כמובן שנצטרך לקחת בחשבון את ההשפעות הנובעות משינוי שוק כזה או אחר כאשר אנו מתכנים את הפעילות העסקית שלנו בשנה הקרובה, מה שכמובן יבוא לידי ביטוי בתקציב.
4. השקעות נדרשות בשנה הקרובה
השקעות יכולות להיות בכוח אדם, בציוד, בשיווק, בהצטיידות ספציפית ועוד.
חשוב במסגרת התקציב לתת ביטוי גם להשקעות הנדרשות באופן שוטף וגם לכאלו הנגזרות מיעדי ההכנסות.
זהו סעיף שחשוב לבחון אותו בכל מחלקה ומחלקה. לא תמיד יהיה אפשרי להכניס את כל ההשקעות הנדרשות במסגרת התקציב של השנה הקרובה, לכן יש לתעדף ומה שלא יוכל להיכנס במסגרת תקציב השנה – להעביר לדיוני התקציב בשנה הבאה.
5. האם תקציב דו שנתי, שנתי או אפילו רבעוני?
תקציב דו- שנתי נותן מצד אחד שקט כי יש תכנון מאוד מסודר שנתיים קדימה. מצד שני, במידה והחברה נמצאת בשוק משתנה מאוד עם יעדי מכירות מאתגרים במיוחד, יהיה יתרון דווקא לתקציב רבעוני כיוון שהוא מאפשר גמישות גבוהה יותר.
בדרך כלל תקציב שנתי בחלוקה לרבעונים יספק גם את יכולת התכנון וההתארגנות וגם יוכל לתת גמישות בבקרה שתתבצע רבעונית תוך ביצוע תיקונים קדימה במידה ונדרשים עקב שינוי משמעותי שהתרחש.
תהליך הכנת התקציב הארגוני צריך לקחת לא יותר משבועיים בחברה קטנה ויכול להגיע עד לחודשיים בארגון גדול מאוד. בכל מקרה כדאי כמובן להתחיל את התהליך ברבעון האחרון של השנה הקודמת, לסיימו לפני תחילת שנת התקציב הבאה, ולאחר שנקבע לשתף את המנהלים ביעדי החברה הכלליים ואת העובדים ביעדי המחלקה הספציפיים שלהם.
בהצלחה!
קיצוצים בתקציב העסק – דיאטה עסקית
בקרוב מאוד מסתיימת שנת 2024 שהייתה מהיותר מאתגרות, זו שמתחילה בקרוב צפוי שתהיה מאתגרת לא פחות ודאי מבחינה עסקית. לא ברור, כרגע, מתי תסתיים המלחמה אבל ברור שאת מחירה נשלם בשנים הקרובות – העלאת מיסים, ירידה בהכנסה הפנויה, אינפלציה, סטגפלציה, עליות יבוא גבוהות ועוד השלכות שיהיה עלינו כנראה להתמודד איתם בשנת 2025 וקרוב לוודאי שגם בשנה הבאה אחריה.
בנסיבות אלו מתחייבת בחינה מאוד מעמיקה בכל עסק כדי להיערך טוב יותר לבאות.
תקציב
תקציב שנת 2025 ראוי שיערך תוך בחינה יסודית של החיוניות של כל הוצאה, גדולה כקטנה, ועדיף להכין את התקציב על בסיס "תקציב אפס" כי אז מובטחת לנו חשיבה מחדש על כל סעיף.
שימוש בתקציב אפס, כלומר בניית תקציב שאינה מסתמכת על שנים קודמות, תסייע להתגבר על הנטייה הרווחת בהכנת תקציב שנתי בה נהוג פעמים רבות להסתמך, הסתמכות יתר, על התקציב של השנה החולפת. הכנת התקציב של החברה נכון שיהיה בנוי על תקציב של כל המחלקות והאגפים כדי להגביר את המחויבות והאחריות של הדרג הניהולי כולו.
העיסוק בתקציב יוצר אצל רובנו קונוטציה חזקה יותר לצד ההוצאות. אולם, תקציב כולל את כל סעיפי ההכנסות וכל סעיפי ההוצאות במטרה להעריך את הרווח הצפוי בסוף השנה, ולכן נדרשת בחינה גם של ההכנסות של כל מרכזי הרווח בפרימה במטרה לנתח בראיה אופטימית וגם פסימית שתאפשר לחזות מספר תרחישים אפשריים עקב הנסיבות המיוחדות של שנת 2025.
התייעלות פיננסית
הריבית הגבוהה תמשיך ללוות אותנו בשנת 2025 כאשר הסיכון בסביבה העסקית צפוי לגדול, דבר שמחייב תהליך ממוקד להתייעלות פיננסית.
היקף האשראי ללקוחות ראוי שייבדק משתי נקודות מבט, האחת מחירו של האשראי בהתייחס לרווחיות מאותו לקוח, והשנייה מידת הסיכון של הלקוחות שהאשראי שלהם גדול עקב ההרעה הצפויה בסביבה העסקית.
בנושא האשראי ללקוחות נכון לשתף את אנשי המכירות כדי שישמשו "עיינים בוחנות" למצבם של הלקוחות ויקפידו יותר עם תהליכי הגבייה.
בחינת ההוצאות על שיווק ופרסום
הנטייה הרווחת בזמנים קשים היא לצמצם את ההוצאה על שיווק ופרסום. המלצתנו היא לבחון את יעלות כל דרכי השיווק והפרסום במטרה להעדיף את האמצעים האפקטיביים והממוקדים יותר, למשל, העדפת השימוש ברשתות החברתיות שעלותן היחסית נמוכה יותר.
בחינת ערוצי הפצה
גם את ערוצי ההפצה שבדרך כלל עוצבו וגובשו במשך שנים רבות כדאי לבחון לגבי האפקטיביות והעלות תוך התייחסות לשינוים הצפויים בסביבה העסקית. המכירה בערוצים המקוונים נמצאת כידוע בצמיחה בשנים האחרונות ומומלץ לבחון את ההתאמות הנדרשות כדי להצטרף לצמיחה בתחום זה.
לסיכום, בכל שנה מומלץ לעשות חשיבה מתמיד על אפשרות "דיאטה" עסקית בארגון שלנו והשנה עוד יותר מתמיד. בחינה מעמיקה של הפעילות העסקית, חשיבה מחדש בראש "נקי" תסייע לארגון להיערך לשנת 2025 על לאתגריה.
הגדלת הרווחיות
עסקים רבים אינם מבחינים בין גידול במכירות לבין גידול ברווחיות ומופתעים לגלות שגם כאשר המכירות גדלו- הרווח הנקי לא השתנה או חמור מכך אפילו הורע. אילו פעולות יאפשרו לכם להגדיל את הרווחיות ללא גידול (בהכרח) ברמת המכירות?
תמחור מחדש
לעיתים מספיק מהלך של תמחור מחדש (גבוה יותר כמובן) לשנות דרמטית את הרווחיות. את התמחור המדויק של המוצרים שלנו ניתן לאפיין באמצעות ניתוח מעמיק של שרשרת הערך של המוצר החל מעלויות חומרי הגלם עד עלויות האספקה עד לבית הלקוח. תמחור כזה, יציג את הערך האמיתי של המוצר שלנו ואם נפעל לפיו יבטיח רווחיות. ארגונים רבים חוששים להעלות מחירים אולם המחיר שלהם אינו משקף את ערך השקעתם האמיתית במוצר ואינו מאפשר להם לשרוד לאורך זמן. פעמים רבות המחיר גם לא ישקף גם את ערך השוק של המוצר, כך שמוצרים מסוימים יהיו זולים מאלו של המתחרים, במקרה הזה כמובן לא תהיה בעיה להעלות מחירים בלי לפגוע בנתח השוק שלכם. אולם גם במידה והמוצרים שלכם הנם בטווח מחירי השוק אפשר לנקוט בצעדים שיווקיים, שיאפשרו בידול ומציאת פתרונות תפורים לצורכי הלקוחות כך שיתאפשר לכם להציע מוצר או שירות חדשים, בתמחור חדש ולשמר את הלקוחות הקיימים כמו גם להגיע ללקוחות חדשים.
בדק בית להוצאות התפעול הקבועות
הגדלת הרווחיות יכולה להיעשות גם במישור התפעולי היכן שנמצאות ההוצאות הקבועות כמו: חשמל, מים, ארנונה, מנויים למגזינים או תוכנות, עלות שכר עבודה, הזמנות קבועות, עלות אחזקת מלאי במחסנים וכדומה. גם כאן נדרש בדק בית מעמיק בנוגע לנחיצותה של כל הוצאה והוצאה. כמו למשל האם יש צורך להחזיק בנדל"ן יקר לצורך אחסון מלאי ביטחון או שישנו פתרון חסכוני יותר המאפשר גמישות? כך גם הדבר לגבי ההספק והגדרות התפקיד של עובדים בארגון, האם כל עובד ממצה את היכולת שלו ודרישות התפקיד משקפות את היקף המשרה? בחנו את נחיצות קיצוץ ההוצאות בראייה לטווח הארוך, ככל שתוכלו להקטין את עלויות התפעול הקבועות שלכם, כך המרווח שיישאר בידכם ממחיר המכירה יגדל.
הקטנת עלויות לוגיסטיות
עלויות לוגיסטיות מתמקדות במערכי השירות והמכירה, הספקים והלקוחות.
ספקים – כפי שאתם מעוניינים להציע ללקוחות שלכם מוצרים ושירותים שעונים על הצרכים שלכם יתכן מאוד שלספקים שלכם יש שירותים ומוצרים שמתאימים לכם יותר ויכולים לסייע בהקטנת ההוצאות ובהעלאת הרווחיות. בטרם ביצוע המשא ומתן עם הספקים בחנו את הצרכים שלכם, הפערים העסקיים, אילו שירותים או מוצרים משלימים דרושים לכם, ובחנו מולם אם יש ביכולתם לספק לכם את הצורך במחיר המתאים לשני הצדדים.
לקוחות – עלות גיוס לקוח כוללת מסעות פרסום, מבצעים, גיוס לידים, שיתופי פעולה, עמלות מכירה ועוד – בחנו את המהלכים שביצעתם והמשיכו לפעול באפיקים מניבים המביאים תנועת לקוחות ערה בעלות נמוכה וכך תוכלו להקטין את סעיפי עלויות גיוס הלקוחות.
לסיכום, יותר ויותר עסקים מבינים שעל מנת להגדיל את הרווחיות נדרשת בחינה מעמיקה של כלל מערכי הארגון החל ממערכי המכירה, השירות הוצאות התפעול ועד לתמחור של המוצרים הקיימים. אפשר לעשות זאת על ידי תכנית עבודה ארוכת טווח ואף עם ליווי חיצוני המספק הדרכה והכוונה.
רווחיות הארגון בחלוקה לפי מרכזי הרווח
אחת הפעולות הראשונות אותן אנחנו עושים בתחילת עבודתנו אצל לקוחות חדשים, הינה בחינת רווחיות הארגון בחלוקה לפי מרכזי הרווח. כלומר, אנחנו מבקשים לראות עד כמה תורמת כל יחידה רווח לרווחיות הכוללת של הארגון. (יחידה רווח הינה תחום פעילות של החברה שמניב הכנסות מלקוחות החברה).
באופן מפתיע, בארגונים רבים לא קיימת חלוקה כזו. במרבית החברות נוכל לקבל בקלות (יחסית) את הרווחיות הכלל חברתית ו… זהו!
בכל אותן חברות שבהן יש יותר מיחידת רווח אחת חשוב מאוד לבחון את התרומה של כל אחת מיחידות אלו לרווח הכלל חברתי. כי פעמים רבות ישנן תחומים רווחיות יותר ותחומים רווחיים פחות ולעיתים (לצערנו לעיתים קרובות) קיימים אפילו תחומי פעילות עסקית הפסדיים.
ולכן , כאשר בחברה יש יותר ממרכז רווח אחד, וזה המצב במרבית המקרים, נדרשת בחינה יסודית ומדויקת דיה כדי שניתן יהיה לזהות את התרומה והרווח של כל אחת מהיחידות העסקיות.
ההעמסה המדויקת דיה מחייבת זקיפה של כל ההוצאות הישירות, והעמסה יחסית של כל התקורות וההוצאות הקבועות כך שניתן יהיה לבחון באפן מדויק מספיק את הכדאיות של כל מרכז רווח.
פעמים רבות בזמן בחינה של מרכזי רווח בחברות, בעיקר כאשר בוחנים נחיצותו של מרכז רווח שאינו רווחי, מושמע ההסבר – "במילא"...
"במילא השורה התחתונה של מרכז הרווח היא שלילית, אבל ההכנסות מכסות חלק מההוצאות הקבועות שהחברה נושאת בהן בכל מקרה".
מין תרוץ אופייני לקיום פעילות מפסידה המטילה את ההפסד על פעילות יחידות הרווח האחרות "והרי ואם אסגור את הפעילות לא אוכל להקטין את שכר הדירה וההוצאה על חשמל, נכון?". אז מה זה משנה ממילא אנחנו נושאים בהוצאה…
ההנחה שפעילות מתקיימת "במילא" אינה נכונה מלכתחילה ובנוסף, היא מעוותת את חישוב הרווחיות של יתר מרכזי הרווח שכן התוצאה היא שהם נושאים בהוצאה העודפת, ונוצר עיוות בחישוב הרווח של שאר היחידות העסקיות בחברה.
למען הסר ספק, לגיטימי, בנסיבות מסוימות, ומתוך ידיעה, לקיים פעילות עסקית שאינה רווחית בהתחשב בשיקולים אחרים, למשל, פעילות צומחת בתחילת דרכה, או לחילופין פעילות שחשובה מאוד לחלק מהלקוחות שבהעדרה הם עלולים להעדיף מתחרה וכד'
אך כאמור שיקולים אלו הם שיקולים שיש לעשותם רק אחרי שכל אחת מהפעילות העסקיות נבדקה בכלים אובייקטיביים וזהים, וישנה הבנה ברורה לגבי רווחיותה. או אז במידה ויש פעילות שידועה כלא רווחית אפשר להמשיך ולקיימה אך הפעם מתוך ידיעה ברורה ולא מתוך שיקולי "במילא"
