פיתוח עסקי ומכירות – המדריך המלא

ניהול אנשי מכירות

"אני רוצה רק טייסים" אמר לי לקוח ומנכ"ל של חברה לא קטנה, כאשר דיברנו על אנשי המכירות שלו. אחר הוסיף והדגיש "אנשי המכירות צריכים למכור והרבה, חוץ מזה אני לא רוצה שיעשו כלום, כל השאר יעשה עבורם במשרד".

המבט שלי והחיוך שנעלם גרמו לו להבהיר "אני לא רוצה שיעסקו בניירת, לא רוצה שיבזבזו זמן, רק שימכרו והרבה! "ואיך הגישה הזו משרתת את החברה?" הקשתי "האם יש משהו יותר חשוב ממכירות?" השיב לי המנכ"ל בשאלה.

בואו נחשוב על זה רגע. הדוגמא הקטנה הזו מעלה דילמה החוזרת בוואריאציות שונות אצל רבים מלקוחותינו, במרכזה עומדת שאלה פשוטה לכאורה מהו טווח האחריות של אנשי המכירות. יש הגורסים, כמו המנכ"ל שבדוגמא שאנשי המכירות צריכים להיות "טייסים" כלומר להתרכז בפעולת המכירה ובה בלבד. מן הצד השני יש הגורסים כי האחריות על תהליך המכירה מסתיימת רק כאשר מגיע התמורה לחשבון הבנק של הארגון!

שתי פנים למראה

מצד אחד, כאשר אנשי המכירות שלנו הם "טייסים" המתרכזים במכירה בלבד אנחנו בארגון יכולים לנצל את מלוא יכולתם המכירתית ולהביא עוד ועוד מכירות לארגון. וכמו שאמר ידידי המנכ"ל הרי אין דבר חשוב מזה.

אולם תומכי הגישה שוכחים דבר אחד קטן, לכאורה אין דבר קל מלמכור בלי לוודא שהתשלום נפרע. לצערי, מסירת הסחורה/השירות ללקוח אינם מספיקים לכדי מכירה, מכירה מתרחשת אך רק כאשר הלקוח משלם! או במילים אחרות כאשר הכסף נכנס לחשבון הבנק שלנו (המוכרים).

מצד שני, מתן אחריות מלאה לאנשי המכירות על כלל תהליך המכירה ותגמולם על גבייה בפועל טומן בחובו יתרונות רבים לארגון וללקוחותיו:

הכרות מעמיקה עם הלקוח

כאשר איש המכירות אחראי גם להגעת הכסף לארגון הוא נחשף לא רק לדרישות הקניה של הלקוח אלא גם את יכולתו לעמוד בהתחייבויותיו ולמוסר התשלומים שלו. כלומר, ההכרות של איש המכירות עם הלקוח מעמיקה והופכת לרב ממדית על יתרונותיו וחסרונותיו. אם הלקוח לא שילם לא מוכרים לו סחורה חדשה או לחילופין נלחמים עבורו להגדלת האובליגו.

איש המכירות מהווה נקודת קשר משמעותית עם הלקוח

הלקוח מצידו מרגיש, כי יש לו נקודת קשר אחת בארגון אליה ניתן לפנות בכל שאלה ועניין. הלקוח חש כי איש המכירות דואג לו ולאינטרסים שלו והוא לא עובר מיד ליד בתואנות "לך ושוב".

הכסף מגיע הביתה מהר יותר

אנשי המכירות מטבעם יודעים ליצור קשר של "מעבר" אצל הלקוח כך שאותם הסיפורים שיכול הלקוח "למכור" לפקידת הגביה (הצ'ק בדואר) יהיה לו קשה יותר להעביר מול איש המכירות.

צמצום החובות האבודים

כי הרי מי מכיר לקוח טוב יותר מאיש המכירות שעובד מולו? ומי כמו איש המכירות יכול להציף קשיים פוטנציאלים או להרגיש ולהזהיר כאשר הלקוח נמצא בסיכון.

כלומר אימוץ הגישה המרחיבה את אחריות אנשי המכירות לכלל תהליך המכירה מתאימה את האינטרס האישי של אנשי המכירות בצורה מלאה ומדויקת לאינטרס הארגוני. הארגון מחד זקוק לראות את הכסף בבית ומהר ככל האפשר. איש המכירות מאידך מבין כי עליו לעקוב אחר תהליך המכירה ולוודא כי הכסף משולם וכמה שיותר מוקדם יותר טוב. ובמילים פשוטות כסף מקבלים רק כשהחברה "רואה" כסף ומי כמו איש מכירות טוב ידע להעריך זאת.

איך ממשיכים מכאן?

שתי האלטרנטיבות שהוצגו לעיל לגבי אחריות אנשי המכירות ראויות, ואין כמובן פתרון אחד ויחיד הנכון לכל תחום וארגון. ההחלטה לגבי מרחב האחריות של אנשי המכירות צריכה להישקל בכובד ראש בכל ארגון וארגון תוך התייחסות למאפיינים היחודיים של תהליך המכירה בארגון הספציפי ובתשומת לב למספר נושאים:

• דרגות החופש שיש לאנשי המכירות ביחס למחיר
• גמישות וההשפעה של אנשי המכירות על ימי אשראי
• גובה האשראי ללקוח, ואישור הקמה של לקוח
• יעילות הגבייה

אתם בטח שואלים עכשיו מה לדילמות מתחום המכירה ולחברת אסטרטגיה? שאלה מצוינת! בתהליך מימוש האסטרטגיה אנו מייחסים חשיבות רבה למערך המכירות, בהיותו אחד הגורמים המרכזיים שיבטיחו מימוש מלא של התוכנית  האסטרטגית ותוכניות החברה לטווח ארוך. כי הרי (ואל לנו לשכוח) אנשי המכירות הם הקשר החשוב ביותר לדבר החשוב ביותר לעסק – הלקוחות! והתמורה מהלקוחות היא הדם שזורם בעורקי החברה ומאפשר את חיותה ושרידותה.

בונוס עמידה ביעדים

השבוע התנהל דיון סוער אצל אחד מלקוחותיי

ומעשה שהיה כך היה…
המנכ"ל בעלים של חברה לא קטנה בכלל, פוסע בחיוך למשרד ביום ראשון בבוקר בצפייה לתחילת שבוע מוצלח
ואז נגש אליו אחד העובדים הבכירים שלו אומר לו את המשפט שאף אחד לא אוהב לשמוע (לא רק בעבודה ) "אנחנו צריכים לדבר"

הלקוח שלי מפנה זמן (שכמנכ"ל ממש אין לו) ויושב איתו לשיחה
במהלך השיחה הוא מגלה באופן לא מפתיע ש… מדובר בבקשה להעלאה בשכר.

ולא סתם העלאה אלא בקשה לבונוס. מהמכירות

הלקוח שלי מאוד מעריך את העובד המדובר אבל בונוס?
יש לו יופי של משכורת הוא אומר לי, והרבה פעמים אני משבח אותו בפומבי וטופח לו על שכם. זה לא מספיק?
אז זהו. שלפעמים זה לא מספיק.
עמלה על מה שואל אותי הלקוח שלי? שאלה טובה אני עונה!

מי שכבר ניסה יודע כי בניית מערך תגמול עובדים ובייחוד לבכירים אינו פשוט…
ונכון יש תאוריות מגוונות ושונות על נושא תגמול בארגון ועד כמה בונוסים/עמלות אכן מניעים לפעולה.
אבל פעמים רבות ודווקא בתחום המכירות יעילותם של הבונוס או העמלה עשויה להיות משמעותית
למעשה, ישנם שני נושאים מרכזיים שמעניינים כמעט את כל המעסיקים – גביה ורווחיות
כי הרי למכור בלי להביא את הכסף "הביתה" זה פשוט
וגם למכור במחיר נמוך שלא ישאיר רווחיות מספקת לחברה זו אינה חוכמה גדולה
כמעסיקים, עלינו לשאוף להתאים עד כמה שניתן את האינטרסים של העובדים (בכירים כזוטרים) לאינטרסים של החברה
החברה ככזו רוצה למכור ברווח מקסימלי ושהכסף "יגיע הביתה" (כלומר יגבה) כמה שיותר מהר

אם נחבר את הבונוסים לשני הפקטורים הללו תיווצר זהות אינטרסים שתצעיד את הארגון והעובד לאותו כיוון
כי אחרי הכול כל מעסיק ישמח לשלם עמלה על כסף חדש , קרי על מכירה רווחית כשהכסף כבר שוכב לו בטוחות בבנק…
כך שללקוחותיי אני ממליצה לדאוג כי הבונוסים או העמלות במידה ומחליטים לחלקם יחולק מהרווח (ולא מהמכירות) ויינתנו לעובד לאחר הגביה מהלקוח הסופי

ומה אתכם? מחלקים בונוסים? מקבלים? ומה דעתכם בכלל על שיטת התגמול בארגון שלכם?
ובינתיים, אם גם לכם נמאס לכבות שריפות במקום לנהל, היכנסו לקישור והורידו את המדריך למעבר לניהול של עסק צומח רווחי ובעיקר על מי מנוחות.

צמיחה עסקית

"אנחנו פעילים ומצליחים כבר כמעט שני עשורים, סיפרו שני השותפים והבעלים – א' וג' , בפגישה הראשונה שלנו, אבל למרות כל המאמצים, למרות שאנחנו עושים בדיוק את מה שעשינו ושעבד יפה כל השנים, בשנתיים האחרונות משהו לא "עובד". כולם בחברה עסוקים יותר ויותר, ישנה עלייה משמעותית במכירות אבל בסוף החודש לא נשאר כלום ממש "פול גז בניוטרל".

חברות מידל מרקט – דילמת הצמיחה

בדיקה ראשונית שערכנו העלתה שממחזור של כמה עשרות מיליונים נותרים שולי רווח דקים מאוד, הגידול במכירות של השנים האחרונות הביא עימו גם ירידה משמעותית ברווח הגולמי ואכן צדקו הבעלים שהגדירו את מצבם כ"פול גז בניוטרל".

לאחר תהליך של אבחון עסקי הסתבר שהחברה לא השכילה להתמודד עם האתגרים שהתחרות הציבה בפניה. בעוד בעלי החברה שלנו המשיכו לעשות "עוד מאותו דבר" המתחרים שלהם עשו מאמץ ופתחו פער איכותי בתהליכי הייצור ובעיקר בתהליכי הניהול, השיווק והמכירות והגדילו את חלקם בשוק על חשבון החברה. למעשה רק הבנק שהפנה אלינו את החברה הבין שדרוש  גורם מקצועי כדי להתמודד עם השינויים ושחיקת הרווח.

ומסתבר שיש הרבה מה לעשות. כיום לאחר כמעט שנה החברה מוכרת הרבה יותר, ישנה עליה בשולי הרווח וירידה בהוצאות.

נשמע מוכר? או אולי לאו דווקא? לצערם של רבים מאיתנו השייח הציבורי נוטה לעסוק בטייקונים, במאגרי הגז ובמכירת קונצרנים חדשות מעניינות ככל שיהיו, השפעתן על הכלכלה קטנה לאין שיעור בהשוואה להשפעה שיש לחברות רבות שאינן נחשפות לראדאר העתונות והעין הציבורית. לחברות הללו אין לובי, אין ח"כ שמייצג את המגזר ואפילו לא ארגון שדואג לאינטרסים המשותפים וזאת למרות השפעתן המשמעותית על כולנו על הצמיחה ועל כמות המועסקים.

למעשה הישראלי הממוצע "עיוור" לאלפי חברות שהן המנוע הגדול של הכלכלה – אלו שצמחו מעסק קטן עם מחזור שנתי של מיליונים בודדים ומספר מצומצם של  עובדים – להיות חברה שמגלגלת כבר עשרות מיליונים, מעסיקה עשרות עובדים ונאבקת בקשיי השוק כדי לשרוד ולצמוח.

אלפי חברות אלו, שכבר אינן קטנות ועוד לא מהגדולות, הן החברות בהם אנו בקבוצת SMC רואים את האתגר האמיתי. חברות אלה מתמודדות עם שלל אתגרים כדוגמאת: המעבר משלב היזמות לשלב הצמיחה, המעבר מניהול של יזמים לניהול מקצועי, המעבר מהשקעה אישית לדרכי מימון נוספות, שינוי מבנה בעלות ועוד ועוד. בדיוק לאתגרים הללו מציעה חברת SMC  מענה ייחודי ותפור אישית.

כדי לסייע לחברות בצמיחה על מאפייניהם המיוחדים יש צורך בגישה שונה. סיוע אישי בגובה העיניים, התאמה של המודלים המקובלים בייעוץ ויועצים עם ניסיון ניהולי מגוון וניסיון בייעוץ.  מודל ה- ONE STEP AT A TIME  שפיתחה חברת הייעוץ האסטרטגי
SMC מציע  מענה משולב של  ייעוץ בשני מימדים:

1. מתן כלים מקצועיים לסיוע בשגרת היום יום – מימון, תזרים, תמחיר, גבייה, ארגון ומינהל
2. ליווי והכוונה בבנית תוכנית לצמיחה רווחית לשנים הקרובות

האתגר שלנו ב- SMC הוא לתת לחברות הצמיחה את מה שיש לחברות הגדולות בדיוק באופן שחברות הצמיחה צריכות ויכולות להרשות לעצמן !