ייעוץ אסטרטגי – המדריך המלא

"תכלה שנה וקללותיה"… מתחיל הרבעון האחרון של השנה, נעשים מאמצים לסגור את השנה הכי טוב שאפשר ומתחיל חשבון הנפש – סיכום ולקחים משנה שמסתימת והערכות לשנה הבאה עלינו – "תחל שנה וברכותיה"…

שנת 2024 מסתמנת כאחת השנים המאתגרות והיותר קשות שחווינו – מלחמת ה 7 באוקטובר מותירה גם צלקת כלכלית בצד המכאובים הרבים והנמשכים, שנה שלמה של מלחמה ונכון לכתיבת שורות אלו, לא ניתן לחזות את כל ההשלכות ולהעריך את מועד החזרה לשגרה ואת העוצמה, היקף הנזקים וכל ההשלכות על התחום העסקי.

בחלקים גדולים של הארץ נפגעו עסקים רבים עקב הגבלות ביטחוניות ובמקומות אחרים בארץ עשו חברות ועסקים מאמץ לשרוד את התקופה.

עתה, כאשר אנו מתחילים בסיכום השנה והפקת לקחים, ניתן לזהות שונות גדולה בגישה, בחלק מהחברות ניכרה ונמשכת העמדה שהמלחמה שנכפתה עלינו יוצרת קושי חריג שמשפיע מאוד קשה על העובדים ובחרו באופן פעולה הישרדותי, בחברות אחרות נעשו מאמצים, למרות כל הקשיים, לעמוד בתוכניות העבודה והיעדים כדי למזער את הנזק ככל שניתן.

אדגיש – הבנה והתחשבות בעובדי החברה נכונה ומשתלמת לאורך זמן! ויש חברות רבות שמצאו את האיזון הנכון בין צרכי העובדים בתקופה קשה זו לבין צרכי השוק והתחרות.

ועתה שמסכמים את הישגי השנה והלקחים הנלמדים חשוב מאוד להתייחס לנתונים במבט בוחן הן פנימה לתוך החברה והן למתחרים דומים כדי לבחון את ההישגים היחסיים.

כפי שזה נראה היום שנת  2025 תהיה מאתגרת גם כן וראוי שנערך לקראתה על ידי בחינה מדוקדקת של שנת 2024.

נבחן תחילה את זירת התחרות

• האם התממשו הנחות העבודה שלנו ביחס למתחרים העיקריים:
  • שינויים שעשו מתחרינו שראוי שנבחן את השפעתם על החברה שלנו,
  • כניסה של מתחרים חדשים או נטישה של מתחרים והשפעתם,
  • השפעת רגולציה וטכנולוגיות חדשות שהחלו השנה,

מקורות מידע – שיחות עם מנהלים ואנשי מכירות ש"חיים את השוק"

שינויים וחידושים בטעם ובציפיות של הלקוחות שלנו

• זיהוי מגמות בביקוש למוצרם שירותים שלנו,
• העדיפות של לקוחותינו ביחס לערוצי ההפצה בהם משתמשת החברה,

מקורות מידע – שיחות עם אנשי מכירות שחווים את הלקוחות באופן ישיר, ניתוח     של פניות לקוחות שבארגונים רבים אינם זוכים לחשיבות הרבה שיש במקור מידע זה.

 לדוגמה – בענפים מסוימים ניכרת העדפת רכישה "און ליין" אחרי הקורונה  והמלחמה הנוכחית.

מימוש תוכניות העבודה ביחס להכנסות

• מי הם הלקוחות שתרמו לעיקר ההכנסות,
• מי הם הלקוחות שתרמו לעיקר הרווח,
• מי הם הלקוחות שהפעילות עמם לא הניבה רווח כלל,
• איזה מהמוצרים / שירותים תרמו למרבית ההכנסות,
• איזה מהמוצרים / שירותים תרמו למרבית הרווח,
• איזה מוצרים / שירותים אינם תורמים לרווחיות החברה,
• איתור היחידות העסקיות שתרומתם לרווח נמוכה,

מקורות מידע -בחינה מסוג זה אינה מחייבת  AI … ואפילו לא  מערכת מידע ייחודית, ניתוחי פרטו, באמצעות אקסל, יתנו לנו תשובה טובה דיה!

עמידה ביעדים של מנהלי החברה והעובדים

• בחינת העמידה ביעדים ובתקציב מתוך כוונה לזהות, ככל שניתן, הסברים להצלחות והכישלונות כדי לבצע הפקת לקחים וקביעת הישגים נדרשים ברמה החברה וברמת הפרט,

מקורות מידע – שיחות משוב בכל רמת הארגון של עובדים והממונים עליהם, מומלץ מאוד שלא לדחות את המפגשים החשובים הללו לסוף השנה, כדי לבצע תיקונים ראשונים כבר ברבעון האחרון ולהיערך בזמן לתחילת השנה הבאה.

סיכום שנה והכנת תוכנית עבודה ותקציב נתפסים בארגונים רבים כמטלה מעיקה, טכנית משהו, מאוד מומלץ, במיוחד בשנה מאתגרת זו ובמתחדשת עלינו שקרוב לוודאי תהיה מאתגרת לא פחות, להסביר את החשיבות של הניתוח והפקת הלקחים כדי להבטיח שגם בתקופות מאתגרות מאוד נעשה את המיטב כדי לצמוח ולהתפתח.

אסטרטגיה עסקית וניהול פרויקטים

עד לא מזמן מקומה של החשיבה אסטרטגית במתודות השונות לניהול פרויקטים בתחום התעשייה והתשתיות, היה קטן עד זניח. שלוש המטרות המרכזיות עליהן הושם דגש היו ונשארו On Time, On Budget & On Quality (היעדים התפעוליים) והודגשו ככלי למקסום הרווח והמוניטין כשמנהל העבודה ממוקד כולו בהצלחת הפרויקט ובכפופים לו בהתאם למטרות הללו.

בשנים האחרונות החלה לחלחל ההבנה שחיבור הפרויקט לאסטרטגיה העסקית של הארגון (בד"כ של חברת האם, שכן הפרויקט מבוצע פעמים רבות על ידי חברה ייעודית  המכונה SPV) מהווה נדבך חשוב במקסום התועלות מהפרויקט.

לשם הפשטת הדיון במאמר זה נתייחס למונח פרויקט כנהוג בתחום ההנדסה / תשתיות / בניה, אך ניתן להשליך ממסקנותיו להרבה תחומים אחרים בכלכלה הגלובלית והמקומית בשינויים קלים (למשל פיתוח מוצר, פיתוח טכנולוגיה וכו').

הגדרת "אסטרטגית ניהול פרויקטים"

נקודת מבט ותכנית עבודה בה הפרויקט, מיצובו, הוראות הביצוע של מה לבצע ואיך לבצע פרויקט, ממוקדים במטרה להשיג יתרון תחרותי וערך מוסף מקסימאליים.

תחילתו של הפרויקט כבר בשלב היזמות בבדיקת היתכנות ראשונית, והמשכו בתהליך פיתוח  (שלעיתים ארוך מהביצוע עצמו ), עובר דרך סגירה פיננסית, ביצוע הקמה, הרצה ומסירה ללקוח, ולעיתים אף בליווי הלקוח בתפעול הפרויקט בשנה/ים הראשונות.

ניהול נכון של תהליכי ההחלטה בפרויקטים של חברה האם, ושיתוף מנהל הפרויקט באסטרטגיה של החברה (או החברה האם, במקרה שמדובר ב- SPV שמבצעת את הפרויקט), יכול למנף את התועלת מהפרויקט ולהביא אותו אף לסיום מוצלח יותר בכך שיעניק לחברה האם יתרון תחרותי.

רקע

הרבה "כלים" לניהול פרויקט פותחו בעשרות השנים האחרונות. רובם ככולם משפרים ומטייבים את שלוש המטרות התפעוליות ה"אולטימטיביות" (מחיר, איכות ועמידה בזמנים), שמוסיפים למוניטין של החברה המבצעת.

גורם מרכזי ולעיתים מכריע בהצלחת הפרויקט הוא מנהל הפרויקט הממונה מטעם חברת  האם, שמרגע שמונה הוא רואה לפניו בעיקר את 3 המטרות התפעוליות. זהו אינטרס של החברה המבצעת, אך לחברה האם ולבעלי העניין בה יש מטרות נוספות.

האם הפרויקט אכן יניב את היתרונות לחברת האם? האם הצלחת הפרויקט תתרום למוניטין של חברת  האם? או תחזק את יכולות חברת האם?

לא אחת, חברת האם אשר החליטה על הפרויקט, לקחה סיכון ניכר בהשקעת משאבים רבים, גיוס כסף וידע ככל שנדרש לסיום מוצלח, ובכל זאת, התועלת מהפרויקט לא מוצתה בגלל שהפרויקט לא שולב כראוי באסטרטגיה שלה.

כך, בעולם ניהול הפרויקטים הולכת ומתגבשת "אסטרטגית ניהול פרויקטים" שמכוונת להדגיש את התועלות האסטרטגיות של חברת האם, בשילוב עם המטרות התפעוליות של הפרויקט.

חברת האם ובעלי העניין

לחברת האם יש אסטרטגיה ובעלי עניין שונים ורחבים יותר מאלו של החברה המבצעת. בעלי העניין מגוונים יותר וכוללים קבלני משנה, שותפים למימון ולביצוע, בנקים מממנים, לקוחות ועוד, כולם בוחנים את חברת האם במהלך התקדמות הפרויקט.

האסטרטגיה של חברת  האם מגיעה למימוש חלקי בהחלטה על בחירת הפרויקט ועד שלבי הפיתוח הראשונים. בשלב זה מתחיל תהליך בו מנהל הפרויקט לוקח את המושכות לידיו, כאשר בשלבי הבניה (Construction) מנהל הפרויקט אחראי בלעדי לפעילות ולתוצאות הפרויקט, והוא נמדד בשלושת היעדים התפעוליים (מחיר, איכות ועמידה בזמנים).

בשלבי הפיתוח מצטרפים גורמים חיצוניים רבים לתהליך. חברת EPC, חברת הנדסה, פיקוח, רגולטורים וכו', הנכנסים לתמונה ומתנהלים לפי היעדים התפעוליים של הפרויקט. כך, מאבד הפרויקט את המיקוד האסטרטגי של חברת האם במכלול האינטרסים של הגופים הפועלים למימוש הפרויקט.

בכדי ליצור לחברת האם יתרון תחרותי ושיפור של המוניטין (תוספת הערך), עליה להמשיך וללוות את הפרויקט ומנהל הפרויקט ברמה האסטרטגית עד למסירה סופית של הפרויקט.

התאמת הפרויקט לבעלי העניין

על מנהל הפרויקט להכיר את מכלול השיקולים של חברת האם ובעלי העניין, ויעודכן  באסטרטגיה של חברת האם ובאינטרסים של בעלי העניין כך שתתאפשר  לו ראיה רחבה יותר. כך יוכל להתייחס מנהל הפרוייקט למטרות האסטרטגיות של חברת האם ובעלי העניין בה, כדוגמת רכישת ניסיון (או יצירת יתרון) טכנולוגי או הרחבת פלח השוק של החברה לנישות נוספות ועוד. בפרויקטים גדולים יש למנות מנהל תיק פרויקט מטעם ההנהלה שיהיה הגורם המקשר בהחלטות היומיומיות בכדי למקסם את התועלות בפרויקט מול חברת האם ובעלי העניין שלה. התאמת הפרויקט לאסטרטגיה של חברת האם ופעילות תוך כדי שקלול מכלול האינטרסים של בעלי עניין, תאפשר לחברת האם להגיע למקסימום התועלת.

עמידה בשלושת היעדים התפעוליים של הפרויקט אמנם חשובה והכרחית בכדי לייצר  הצלחה לכל בעלי העניין בפרויקט. אך הארגון ומנהל הפרויקט חייבים להפנות גם חלק מהמיקוד והמשאבים כלפי יעדי החברה האם, על מנת למקסם את התועלות האסטרטגיות לארגון כולו, ולא רק לחברה המבצעת.

מנהל הפרויקט

מהדיון עד כה עולה כי מנהל הפרויקט הינו דמות מפתח בהצלחת הפרויקט, שכן הוא מהווה את הקשר בין החברה לפרויקט . בשאיפתנו להצלחת התהליך, מנהל הפרויקט הינו  הגורם בו צריכה החברה להשקיע הן מבחינת הכשרה, הן בשיתוף האסטרטגיה העסקית, והן בכלים לתקשר את מכלול השיקולים לצוות העובדים הכפוף לו.

חסמים

שילוב מוצלח של אסטרטגית חברת האם ואסטרטגית ניהול הפרויקטים יוצר חסם שוק המהווה אתגר ניכר למתחרים. "העמסת" האסטרטגיה העסקית של חברת האם על כתפי מנהל הפרויקט מכניסה רכיבים נוספים ומשמעותיים בקבלת ההחלטות. מנהלי הפרויקטים שבעבר נדרשו לתת דעתם אך ורק על הצלחת הפרויקט ועל שלושת היעדים התפעוליים שלו, כיום נדרשים לחשיבה רחבה יותר, להבנת העולם האסטרטגי של חברת האם והשתלבות בו, הקצאת משאבים ניכרת להטמעה, ותקשור ויישום הקונספט הרחב.

סיכונים

כל שינוי טומן בחובו סיכונים, ואם לא ינוהל נכון, עד כמה וכמה…  

שיתוף האסטרטגיה העסקית של חברת האם יכול שיגרום לסרבול, אי עמידה בזמנים וחוסר יעילות כתוצאה מהסטת הקשב מהמטרות התפעוליות של הפרויקט, ובכך לגרום לרווח נמוך מהצפוי ואולי אף להפסד. יישום חלקי של השינוי יגרום לאי עמידה ביעדים של האסטרטגיה העסקית ויביא לכישלון הפרויקט ברמת חברת האם.

שינוי הגישה האסטרטגית של החברה ביחס לפרויקטים שבניהולה הינו שינוי תודעתי ארוך המצריך השקעת משאבים, וכולל התאמה והתווית האסטרטגיה הספציפית לכל פרויקט (מבלי לזנוח את שלושת היעדים התפעולים), ניהול הפרויקט בהתאם ובכפוף למרכיבי האסטרטגיה שהוגדרו, והדרכת צוותים מקצועיים.

לסיכום: אין ספק שהמהלך הנדרש מחברות המנהלות פרויקטים קשה וטומן בחובו סיכון, אך גם הכרחי. ארגונים שייכשלו באימוץ השינוי בזמן, ימצאו עצמם אט אט בעמדת נחיתות מובהקת מול מתחריהם, שכבר נמצאים בתהליך.

יישום אסטרטגיה בארגונים

אז סוף סוף גם לכם יש תכנית אסטרטגית. עבר זמן, הושקע מאמץ התוכנית מוכנה, ועכשיו מה? האקסל הרי סובל הכול (וכך גם ה- WORD  וה- POWER POINT ), אבל איך הופכים את המילים יפות והתכנונים הגדולים לעשייה בשטח? לכאורה התשובה פשוטה – עוברים לשלב היישום, אולם בפועל מסתבר שהיישום עצמו אינו פשוט כל כך… ברוכים הבאים לשלב יישום האסטרטגיה או במילים אחרות HERE COMES THE EXECUTION.

ממחקרים עולה (ואנחנו, שמכירים את השטח, ממש לא מופתעים) שרק כ- 20% מהארגונים מצליחים ליישם את האסטרטגיה שביקשו לעצמם. אל לנו לטעות, יישום אסטרטגיה הינו תהליך, ארוך יחסית, מורכב ובעיקרו תהליך של ניהול שינוי. המעבר מנקודה א' בה נמצא הארגון לנקודה ב', הינו תהליך של שינוי, ותהליך כזה עבור בני אדם, כמו גם עבור  ארגונים אינו קל וזאת בלשון המעטה. ולכן יש להיערך אליו כמו אל כל ניהול של שינוי אחר ולנהל אותו כמו שינוי ארגוני.

כדי ליישם את האסטרטגיה בצורה מיטבית עלינו לוודא כי מתקיימים התנאים הבאים:

מחויבות של הנהלת הארגון לשינוי האסטרטגי וליישומו

המנכ"ל וההנהלה הבכירה חייבים להיות רתומים לתהליך, לתמוך בו, ולמעשה לנהל את תהליך השינוי. ככל שההירתמות ב"קומה העליונה" תהיה מקפת ועמוקה יותר, כך יגדל הסיכוי כי תחושה זו תחלחל למטה והשינוי האסטרטגי יישא את הפרי המיוחל.

התאמה של המבנה הארגוני לאסטרטגיה החדשה

לאחר שעוצבה האסטרטגיה יש לוודא כי המבנה הארגוני תומך באסטרטגיה החדשה ואם לא לשנותו בהתאם. פעמים רבות בתום עבודת הייעוץ האסטרטגי שלנו, השתנה

גם המבנה הארגוני בצורה משמעותית. מטרת השינוי במבנה הארגוני הינה לתמוך ביישום האסטרטגיה, לפרוט בצורה מדוקדקת את הפעילויות הנחוצות ליישומה ולחלק אותן בין בעלי התפקידים השונים בארגון.

התאמה של התהליכים בארגון 

יש לבחון מחדש את התהליכים בארגון לאור האסטרטגיה והשינויים בה, וככל שעולה הצורך לבצע שינוים. גם כאן יש להתאים את תהליכי העבודה הוותיקים לאסטרטגיה החדשה, תוך שימת דגש על חיזוק הממשקים בין יחידות הארגון. עלינו לוודא כי מתקיים שיתוף ידע ושיתוף פעולה בין המחלקות השונות וכי מערכת התגמול של בכירי החברה ועובדיה תואמים את האסטרטגיה החדשה ויתמכו ביישום תהליך השינוי שעובר הארגון.

שקיפות, תקשורת ושיתוף 

אחד הקווים המנחים בעבודה שלנו הינו שיתוף של כמה שיותר מעגלים בארגון. ככל שנשתף יותר אנשים (החל מתהליך עיצוב האסטרטגיה ו-וודאי בתהליך היישום), תיווצר תמיכה גדולה יותר במהלך, והיכולת להשיג את השינוי המבוקש תגדל משמעותית.

כך גם שמירה על שקיפות ועל ערוצי תקשורת פתוחים ושוטפים עם כלל העובדים, בכל הקשור ליישום האסטרטגיה והמהלכים שננקטים לשם כך יסייעו ליצירת תחושת שותפות בארגון, יקטינו חששות (טבעיים אגב) ויגייסו את העובדים למהלך. חשוב מאוד לשתף מנהלים מכל הדרגים ומכל המחלקות בצוותי משימה וחשיבה ולוודא כי מידע זורם בשני הכיוונים בצורה מלאה, שקופה ושוטפת. ככל שהעובדים יהיו שותפים ויבינו את המהלכים ומטרתם – כך גובר הסיכוי שאותם מהלכים יבוצעו בהצלחה.

שינוי בהקצאת המשאבים

במרבית המקרים הכיוון האסטרטגיה אמור להתבטא מיד בשינוי בהקצאת המשאבים הארגונים. עלינו לוודא כי גם הקצאת המשאבים (כמו המבנה הארגוני שהוזכר קודם לכן) מתאימה עצמה לאסטרטגיה החדשה וכי השינויים הדרושים מתבטאים בתקציב, בחלוקה בין היחידות הארגוניות השונות, בתקציב לגיוס עובדים ועוד.

מדידה ובקרה

להשלמת תהליך יישום האסטרטגיה יש להקפיד על מגנוני מדידה ובקרה. בשלב הראשון יש להציב מדדים ברורים וכמותיים להערכת ביצועים, ולוודא כי מתקיים אחריהם מעקב תקופתי. את המידע המתקבל בהליך הבקרה יש להעלות "במעלה" הארגון ולוודא כי מקבלי ההחלטות מודעים אליו, ובמידת הצורך מבצעים שינויים נדרשים, אם במדדים ואולי (לעיתים) אפילו מעדכנים את האסטרטגיה עצמה.

לסיכום, תהליך יישום האסטרטגיה הינו ה- תהליך בהא הידיעה, והוא זה שיקבע אם האסטרטגיה תישאר כגיבוב של מילים בספריית הארגון, או שתהפוך לתכנית המיושמת יום יום והתורמת לצמיחתו הרווחית של הארגון לאורך זמן.

מה בין אסטרטגיה וניהול?

לפני שננסה לענות על השאלה שבכותרת, ניזכר קודם – מהי אסטרטגיה? המונח אסטרטגיה מגיע מהתחום הצבאי ומתייחס לתוכנית פעולה שגובשה להשגת מטרה. מקורו מהמילה היוונית Strategos – שפירושה הנהגת הצבא לתזוזה. אסטרטגיה הנה הדרך לגשר על הפער בין המקום בו אנחנו נמצאים כיום למקום אליו אנחנו שואפים להגיע.

ישנן הגדרות רבות נוספות לאסטרטגיה, למשל:

• מפת מפורטת של הארגון המגדירה את החזון, הייעוד והכיוון אליו הוא צועד.
• מה מטרות הארגון איך אנחנו רוצים להשיג אותן ותוך כמה זמן?
• אסטרטגיה עוסקת בהתפתחויות לטווח הארוך ולא בפעולות טקטיות,יומיומיות.

האסטרטגיה עוסקת ברמת הארגון כולו, אך גם ברמת היחידות \ המחלקות של הארגון – היא עוסקת ברמת המוצר או השירות, וכן בנושאי משאבי אנוש, מערכות מידע, תפעול ועוד.

התהליך האסטרטגי מורכב משני מרכיבים עיקריים המשלימים זה את זה 

• תכנון אסטרטגי – תהליך מובנה במסגרתו אנו מגדירים לאן הארגון ירצה להגיע בשנים הקרובות, היכן הוא נמצא היום ומהי הדרך המיטבית למימוש ייעודו ומטרותיו. כיום, לרוב התכנון הינו לטווח של שלוש שנים, אך תדירות התכנון עשויה להשתנות בהתאם לצרכי הארגון ולדינמיות של הסביבה בה הוא פועל.
• יישום האסטרטגיה – ההוצאה לפועל של התוכנית האסטרטגית. תהליך מתמשך הכולל תרגום של הכוונות האסטרטגיות לתוכניות עבודה מפורטות ויישום שוטף של תוכניות העבודה תוך בקרה והתכווננות בהתאם לביצועים של הארגון.

ניהול אסטרטגי

כאמור גיבוש אסטרטגיה לארגון הינו רק הצעד הראשון (והחשוב) בדרך להצלחה. על מנת שנשיג את יעדי האסטרטגיה שהצבנו לשנים הקרובות עלינו גם לעקוב באופן שוטף אחר היישום ולנהל בקרה מסודרת.

ניהול אסטרטגי מתייחס לתכנון, יישום ובקרה אסטרטגיים, אך הוא אינו רק סט של כלים ניהוליים. ניהול אסטרטגי הינו גישה ניהולית בה עוקב הארגון באופן שוטף אחר שינויים פנימיים וחיצוניים עמם הוא מתמודד תוך התכווננות מתמשכת להגשמת ייעודו.

במסגרת תהליך הניהול האסטרטגי מתבצע גם ניהול לפי יעדים, שהינו חלק בלתי נפרד מתהליך נכון של יישום אסטרטגיה וחלק מסט הכלים של ניהול אסטרטגי.

זהו מהלך מתמשך, הדורש חשיבה אסטרטגית מצד המנהלים בארגון, מהלך שכולל בין היתר את הרכיבים הבאים:

מבט החוצה

    התבוננות מעבר לגבולות הארגון, סקירת גורמי הסביבה כגון:

• פוליטיקה
• כלכלה
• טכנולוגיה
• גורמים חברתיים ותרבותיים
• רגולציה

הכוונה הינה למבט על העולם שמחוץ לארגון, שמטרתו לזהות את ההזדמנויות והאיומים הניצבים מול הארגון, ולמפות אותם, כך שנוכל לזהות בזמן אמיתי את השפעתם על האסטרטגיה ולהתאים את הפעולות שאנו נוקטים.

מבט פנימה

ביצוע הערכה שוטפת של ביצועי של הארגון ביחס ליעדים שהוצבו, זיהוי הפערים, (אם קיימים), בין התכנון לביצוע, מציאת הסיבות לפערים הללו וחיזוק תהליכים ומשאבים (אנושי, פיננסי ואחרים).

מעקב פנימי טוב מצריך מנגנוני בקרה המציפים מידע למנכ"ל באופן שוטף, כך שיתבצע ניהול רציף ומתמשך של היעדים והעמידה בהם.

מבט ארוך טווח

הסביבה בה אנו חיים מאופיינת בשינויים תכופים ובדינמיות גבוהה, מה שעלול להפוך את האסטרטגיה שתכננו ללא רלוונטית מוקדם מהצפוי…

לכן צריך ורצוי לשמור על קשר בין הפעולות היומיומיות השוטפות לבין מימוש המטרות של הארגון, תוך בדיקה תדירה של השינויים בסביבה, ובעקבותיהם לבצע התאמות של האסטרטגיה ככל שידרש.

לניהול אסטרטגי מוצלח יש מספר יתרונות בולטים:

• תחושה של כיוון ברור של הארגון בקרב העובדים והמנהלים
• הטמעת הגישה כי הארגון מתבונן גם על הטווח הארוך, כך שהדיון בנושאים שוטפים הופך ליעיל יותר בעקבות יצירת נקודת התייחסות ופרופורציה.
• ניהול עקבי וברור יותר, גם למנהלים וגם ל"מנוהלים" כיוון שהוא ממוקם בתוך המסגרת מוגדרת של התוכנית האסטרטגית
• יצירת בסיס להגדרת מטרות, גורמי הצלחה קריטיים ואמות מידה לביצוע

לסיכום: אסטרטגיה הינה קריטית לארגון, אולם הניהול האסטרטגי חשבו לא פחות. ניהול אסטרטגי מוצלח ישלב תהליכי תכנון ויישום אסטרטגיים, כולל מטרות ויעדים לצד חשיבה אסטרטגית שוטפת וניהול לפי יעדי האסטרטגיה.

מדידה אפקטיבית ובקרת תהליכים

מערכת מדידה ובקרה יעילה מאפשרת לארגון לגשר על הפער בין האסטרטגיה הארגונית לפעילות המבוצעת בפועל ברמת המחלקה, הצוות והעובד. מדידה אפקטיבית ובקרה הן בחינה שיטתית של תהליכים ותוצאות פעילות, והשוואתן לסטנדרטים שנקבעו, כאמצעי לשיפור הפעילות ולקבלת החלטות.

הנה משפט שאנו שומעים לא מעט מלקוחות חדשים: "קיימנו בחברה תהליך לבנית האסטרטגיה, הקמנו צוות חשיבה, קיימנו פגישות לסיעור מוחות, העברנו שאלונים לעובדים וקיימנו ראיונות, הצבנו יעדים, ירדנו לפרטים ובנינו תכנית אסטרטגית למופת. זה לא עובד!"

מה קרה בדרך?

תהליך בניה ויישום של אסטרטגיה עסקית יניב את התוצרים שהנהלת החברה שואפת אליהן, רק אם ייתמך לכל אורכו באמצעי בקרה ומדידה, המנטרים בכל זמן נתון את הסיבות האפשריות לכישלון התהליך (הסיבות מגוונות וכוללות חוסר מוטיבציה של עובדים, עודף התמקדות ביעד מסוים, התעלמות מסיכונים ועוד).

היכולת לבקר תהליכים באמצעי מדידה הינה יכולת יסוד המאפשרת להנהלה להבטיח את קיום החלטות ההנהלה ולעצב את מדיניותה.

שלבים בתהליך אסטרטגיה עסקית

לתהליך בניית האסטרטגיה העסקית מספר שלבים

הגדרת מטרות

התהליך האסטרטגי אותו אנו רוצים ליישם בארגון מאפשרת למקד את תהליכי התכנון האסטרטגי.

איסוף וריכוז הנתונים והידע

הדרושים לניתוח מצב הארגון בהווה ולקביעת מצב הארגון הרצוי בעתיד – עובדי הארגון הם המקור האופטימלי (אך לא הבלעדי) למידע הנדרש במובן של היקף המידע, זמינותו והנכונות לשתפו עם גורמים אחרים בארגון.

דוחות כספיים, פרוטוקולים של ישיבות הנהלה ודירקטוריון ודוחות כתובים אחרים פותחים צוהר לפעילות הארגון בעבר ובהווה.

ניתוח הנתונים

שנאספו על ידי שיתוף כמה שיותר מנהלים ועובדים בתהליך הסקת המסקנות יגרום לשיתוף והירתמות אופטימליים של עובדי הארגון.

בנית התכנית אסטרטגית

הינה הרובד הבא בתהליך והיא מבוססת על ניתוח הנתונים שנאספו, הכרות והבנה של הסביבה העסקית, הכרות עמוקה עם ההיררכיה והתרבות הארגונית. התוצר של שלב זה הוא תכנית עסקית המביאה לידי ביטוי את היעדים הכלכליים שהארגון מציב לפניו כמו גם צפיות ההנהלה מהתהליך ותוצאותיו.

יישום התכנית האסטרטגית

מצריך שותפות ושיתוף של כמה שיותר עובדים בארגון, מכל חתכי הפעילות, על מנת ליצור שיתוף ומחויבות שיובילו לסינרגיה וסנכרון אופטימליים ביישום התכנית.

מדידה ובקרה

של תהליך היישום כבר בשלב בניית התכנית האסטרטגית ובמהלך יישומה, תאפשר להנהלת החברה לנטר את התהליך ולערוך בו שינויים לפי הצורך בעודו מתנהל.

אמצעי מדידה ובקרה

מדידת ביצועים ובקרת תהליך הינם אמצעי מסייע לארגון לעקוב אחר התקדמות התכנית העסקית, ולערוך שינויים ותיקונים בזמן אמת. כך הנהלת החברה מוודאת שהתכנית העסקית ממשיכה במתווה הרצוי להצלחה.

השיטות הנפוצות הן:

KPI – Key Performance Index 

מדדים הנקבעים כחלק מהתכנית האסטרטגית כדי לעקוב אחר רמת הביצועים של הארגון, לזהות כשלים ולתקנם בזמן אמת. המדדים יכולים להיות מספריים (למשל שימוש בתוצאות דוחות כספיים) ואיכותיים (למשל מדדי שביעות רצון). המדדים נקבעים על ידי ההנהלה בהתאם ליעדים שנקבעו לאסטרטגיה עסקית.

Balanced Scorecard 

שיטת ניהול ביצועים המשלבת מדדי ביצוע כמותיים ואיכותיים, כדי לאפשר להנהלה לנווט את הארגון להצלחה בתכנית האסטרטגית, דרך ארבעה עולמות תוכן: פיננסי, לקוחות, משאבים ותפעול.

GQM – Goals, Question, Metrics 

בעת גיבוש האסטרטגיה העסקית מחליט הארגון על מספר יעדים (מטרות). לכל מטרה נקבע מארג שאלות אשר עונה לאיכות הביצוע של המטרה הנבדקת, ולכל שאלה נקבע קובץ מדידות המספק את התשובה.

בכל השיטות הקיימות נמצא מס' אמצעים מרכזיים למדידה ובקרה:

• איסוף נתונים קיימים ובחינתם במטרה ליצור מידע בעל ערך
• מדידה והערכה בשלבים המרכזיים בשרשרת הערך
• בנית מדדים לפעילות והשוואתן התוצאות המתקבלות לתוצאות הצפויות מתהליך השינוי
• קביעת סטנדרטים ונורמות רצויות כדי לאפשר ביצוע הערכה
• מחזוריות רצויה בניתוח שגרתי של נתונים ומדדים
• בחינת ההתקדמות על פי יעדים לביצוע

"פריסת" היעדים והתאמת האמצעים המתאימים למדידה ובקרה

כדי להוביל בהצלחה תהליך שינוי יש צורך בקביעת היעדים שהארגון רואה לפניו וחפץ בהשגתם. תהליך בניית האסטרטגיה העסקית ויישומה אורך זמן לא קצר . כל תהליך אסטרטגי כולל הגדרה חדה של היעדים, שלצד כל יעד יש להציב אמצעי מדידה ובקרה שיאפשרו את ניטור התהליך (ניתוח פערים) והנעת פעילות מתקנת בזמן אמת (ובהיפוך, תהליך שאינו ניתן למדידה אינו יעד בר השגה).

המדדים הנבחרים יכולים להיות כמותיים ואיכותיים ויכולים להתייחס לתהליכים או לתוצרים.

משמעות ה"איזון" ביישום אסטרטגיה עסקית

אם נתמקד במדד בודד או במספר מצומצם של מדדים, הדבר עלול להוביל להתנהגות קיצונית של המערכת, שכן הארגון יהיה מוטה לכיוון אותו תהליך או מדד. מכאן אנו למדים על חשיבות יצירת האיזון בבחירת היעדים והמדדים המתאימים ביותר עבורנו לבקרה ומדידת היעדים.

כך, בבואנו לגבש את אמצעי בקרה ופריסת המדדים ביישום תכנית אסטרטגית יש להתייחס גם לבקרה על תחומים ותהליכים שאנו מעוניינים לשמרם, אך עלולים להיפגע כתוצאה מהשינויים המתחוללים הארגון.

יישום אמצעי בקרה

מגוון אמצעי הבקרה ומדדי הביצוע רחב ומגוון, ויש להתאימו לארגון בו אנו רוצים ליישם את השינוי ברמה האופטימלית. בבואנו להחליט על החלופה המתאימה לארגון והפריסה הרצויה ראוי להתחשב במספר פרמטרים.

נציין את החשובים שבהם:

יעילות    

הפקת תוצאה מירבית ביחס להשקעה

יכולת יישום

החלופות למדדים ואמצעי הבקרה נמדדים ביחס ליכולת החברה לקיימם בהתחשב בחסמים ארגוניים, חסמים טכנולוגיים, יכולת מקצועית ויכולת פיקוח.

גמישות

יכולת התאמה של החלופות שנבחרו לארגון ברמת הפלטפורמה, הטכנולוגיה ועולמות התוכן.

שירותיות

עד כמה החלופה הנבחרת תשרת את הארגון במדידת השינוי.

על תכנון ויישום החלופה שנבחרה לבקרה ומדידה למכסם את התועלת המשולבת של מרכיביה (צרור אמצעי הבקרה והמדדים). במגוון השיקולים יש להתייחס למטרות ויעדים מקורות, אחריות וסמכות, מדידה, ניהול סיכונים, שגרת בדיקה, והתייחסות לחריגים.

דגלים אדומים

עד כה דיברנו על שני המרכיבים הראשונים בתהליך המדידה והבקרה, קרי בחינת הארגון ותכנון וניהול המטרות והיעדים. למרכיבים אלה יש להוסיף ממד נוסף לא פחות חשוב והוא  זיהוי סיכונים והערכתם, טיפול בגורמי הסיכון ובקרה על תוצאות הטיפול.

המונח "דגלים אדומים" במקרה שלנו מתייחס לסיכונים הנובעים או נוצרים מהתכנית שנקבעה ליישום האסטרטגיה.

לניהול הסיכונים יש להתייחס כחלק אינטגרלי מהמדידה ובקרה של התקדמות בתכנית האסטרטגית. כלל זה נכון לסיכונים שנתנו עליהם את הדעת בבניית תכנית הבקרה והמדידה וגם לסיכונים שהתגלו במהלך יישום התהליך.

ניתן לסכם ולומר שתכנית בקרה ומדידה הכרחית כחלק מתהליך יישום התכנית האסטרטגית ואף תנאי להצלחתה. על מערך הבקרה והמדידה לכלול את כל מרכיבי הארגון כחלק מניהול הסיכונים מאוזן, הכולל מערך דגלים אדומים.

יישום אסטרטגיה עסקית OKR

בהיותנו יועצים אסטרטגיים אנחנו אוהבים מחקרים ומתודולוגיות, ונהנים לראות את הלקוחות שלנו מיישמים, ומגיעים לתוצאות שהם בעצמם לא האמינו שאפשריות. כשיש מתודולוגיה טובה והבנה של הכיוון והיעד, אפשר להגיע רחוק…