תוכן עניינים
"לו היו לי שמונה שעות לכרות עץ, הייתי מקדיש שש מהן להשחזת הגרזן" (אברהם לינקולן)
תוכנית עבודה
נדמה כי רק עכשיו התחילה השנה וברקע כבר נשמעות הברכות של "שנה אזרחית טובה" והתאריך הנפוץ ביותר הופך להיות "בתחילת השנה האזרחית הבאה עלינו לטובה".
חודש דצמבר כבר כמעט מאחורינו, תמו להם ארבעת הרבעונית של השנה. מה שעשינו עשינו. ומה שלא כבר לא נספיק כנראה לעשות.
כן, כן, עוד לא הספקנו לסכם את מה שכבר עשינו בשנת העבודה הנוכחית וכבר צריך להתחיל ולתכנן את השנה הבאה.
ואתם בטח שואלים את עצמכם האם בכלל שווה להשקיע מאמץ בתכנון ובניית תוכניות עבודה? והשנה עוד יותר מתמיד, במשק המזמן לנו אתגרים קשים ובתנאי אי הודאות גדולים מתמיד, האם בכלל נכון לתכנן? האם ניתן להציב יעדים רלוונטיים בימים של אי ודאות?
והתשובה פשוטה. כן, כן ועוד פעם כן!
חישבו, לו היה עלינו להיערך לטיול בערי אירופה המסודרות והמשופעות בבתי מלון ואמצעי הסעה, או לחילופין לתכנן טיול בארץ נידחת בדרך לא דרך, איזו משתי המשימות הייתה מחייבת יותר תשומת לב? באיזה מן המסעות אפשר להשאיר יותר דרגות חופש ומקום לאלתור?
והנמשל מובן מאליו. הארגון שלך, כמו של מתחריך, ימצא עצמו בשנה הקרובה בתנאי שוק קשים יותר – תחרות מחירים קשה יותר, קשיי אשראי שיחייבו יותר תשומת לב למכירה באשראי וגבייה, רגולציה גוברת ועוד. מכלול של נסיבות המחייב משנה זהירות והרבה הרבה יותר תכנון!
היום, זמן סיכום שלושת הרבעונים הראשונים של השנה הנה ההזדמנות להסיק מסקנות לגבי היעדים שהצבנו ומימושם בפועל. בנוסף זוהי ההזדמנות האחרונה לגייס את העובדים למאמץ מרוכז ברבעון האחרון שיבטיח את התוצאות הרצויות עוד השנה.
והמפתח? היערכות יצירתית
במקביל, אין ברירה אלא להיערך למערכה של השנה הבאה באופן יצירתי ושונה מהדרך בה נהגנו בשנים קודמות. הדרך הקלה תהיה פשוט להעתיק את תוכניות השנה הקודמת בשינויים קלים, הדרך הנכונה תהיה "פשוט" לחשוב אחרת.
כשאנחנו ב- SMC נמצאים אצל לקוח במסגרת תהליך יעוץ אסטרטגי אנחנו מעלים כמה
שאלות (וכמובן מתעקשים על התשובות ):
- מה עבד טוב בשנה החולפת?
- באיזה תחום המאמץ שהשקענו השנה לא היה כדאי?
- מה היה האתגר התחרותי הגדול ביותר שהציבו המתחרים?
- מה הן המגמות החדשות בשוק בו אנו פועלים?
- מי האנשים שתמכו בהישגים של השנה יותר מאחרים?
- האם אנו מתגמלים את עובדינו על מאמץ שמשפיע על שורת הרווח?
רק מענה כן ויסודי לשאלות הללו ולשאלות נוספות, יחד עם הבנה טובה של ההישגים והכישלונות שלנו ושל מתחרינו בשנה החולפת, יהוו את חומר הגלם לבניית תוכנית העבודה לשנה הבאה.
השילוש הקדוש – הכנסות, הוצאות ותזרים
ואם חשבתם שהכנת תוכנית העבודה הינה סוף התהליך אז… זהו שלא! עלינו, כמו הכנסייה הקתולית, להתייחס לשילוש הקדוש: הכנסות, הוצאות ותזרים.
ונתחיל בתקציב
תוכנית עבודה ללא תקציב מותאם אינה מושלמת. רק תוכנית עבודה אליה מצורף תקציב מותאם תאפשר הערכות נכונה וריאלית. כלומר, לאחר שהשלמנו את תכנית העבודה עלינו לבחון את ההשלכות הכספיות שלה ולהיערך בהתאם.
וכשאנחנו אומרים השלכות כספיות אנחנו מתכוונים לבחינה מעמיקה של שני צידי המשוואה – הכנסות והוצאות כאחד.
הערכת ההכנסות הנה החלק הקל יחסית, אולם ההוצאות דורשות התייחסות אף הן. לעיתים כדי לממש את התוכנית שלנו לשנה הבאה יהיה צורך בגיוס הון חיצוני (מהבנקים, קרנות), מצד שני לעיתים תידרש בחינה יסודית של ההוצאות שעשויה להגיע גם לקיצוץ אמיץ בהן.
וגם זה עוד לא הסוף, כי אחרי שאנחנו כבר יודעים בדיוק מה קורה בצד ההכנסות (כיף) ובצד ההוצאות (קצת פחות כיף) עלינו לבחון את התזרים. כל מי שמנהל חברה קטנה כגדולה יודע שגם הכנסות גבוהות אינן מבטיחות בהכרח את התזרים הנכון לארגון.
בעיות התזרים נוטות להחריף בתקופות לא פשוטות במשק בהן ישנה נטייה מחד של הלקוחות לדחות את התשלום בעוד הספקים מצידם מבקשים לקצר את ימי האשראי. מה שיוצר כמעט לכל החברות פערים משמעותיים בתזרים. את הפערים הלוו עלינו לזהות ואחר כך גם לתת להם מענה. מענה יכול להיות בדמות הגברת פעולות הגביה, תמרוץ העוסקים בגבייה על גביה מוקדמת או גיוס הון להשלמת הפער.
אז קדימה לעבודה. וזכרו; תוכנית עבודה. תקציב ותזרים.
להורדת פורמט תוכנית עבודה לחץ כאן
השילוש שרצוי לקדש
העיסוק הפוליטי בתקציב המדינה, לאחרונה, מוציא שם רע לתקציב וחיוניותו בארגון עסקי.
אבל, התקציב הוא רק אחד מתוך שלושה כלים חיוניים כדי להיערך נכון לשנת העבודה.
תוכנית עבודה, תקציב שנתי ודו"ח רווח והפסד פרופורמה הם שלושת הכלים שחשוב להכין כדי להיערך נכון לקראת שנת העבודה.
1. השלב הראשון בהיערכות לשנה חדשה צריך להיות הכנת תוכנית עבודה, תוכנית העבודה כוללת את המשימות העיקריות שיש לבצע כדי לממש את האסטרטגיה של החברה לטווח ארוך והמשימות השוטפות,. כאשר לגבי כל אחת מהמשימות יש להתייחס להוצאה שכרוכה במימושה ובמקביל לצפי ההכנסות כתוצאה מתוכנית המכירות לשנה החדשה.
2. ריכוז של כל נתוני ההוצאות וההכנסות הן הבסיס לבניית התקציב. בחברות רבות מכינים את התקציב של השנה החדשה על ידי עדכון התקציב של השנה שחלפה, סיפר לי מנכ"ל של חברה שגילה שעובדיו הפעילו את ההסקה בקיץ כי אם יתגלה שלא נוצל תקציב ההסקה בשנה שלאחר מכן יקצצו להם בתקציב ההסקה … ולכן, עדיפה השיטה שנקראת " תקציב אפס " – Zero-Based Budget – בניית התקציב תוך בחינה יסודית ורעננה של הצרכים בתקופת התקציב, בהתאם לתוכנית העבודה.
התקציב, בצד ההוצאות, צריך לשקף את כל ההוצאות הצפויות, הן השוטפות והן הנוספות כתוצאה מהמשימות שפורטו בתוכנית העבודה., בצד ההכנסות משקף התקציב את יעדי ההכנסות.
3. משיש בידנו ריכוז של ההוצאות ושל ההכנסות במהלך כל השנה, נדרשת עוד פעולה "פשוטה" שבאמצעותה נוודא שכל העשייה בשנה הצפויה תביא לתוצאה הרצויה ברווח של החברה – הכנת חשבון רווח והפסד פרופורמה – דהיינו התוצאה העסקית שנקבל בסף השנה על סמך ההנחות שעשינו לגבי ההוצאות וההכנסות.
פעמים רבות בתום הסבב הראשון התוצאה מאכזבת., הניסיון מוכיח שהנטייה בהערכת ההוצאות מוטת כלפי מעלה ואילו בהערכת ההכנסות התחזית נוטה להיות שמרנית., ולכן, בחשבון רווח והפסד פרופורמה התוצאה תהיה רווח קטן או אפילו הפסד צפוי. כאשר זו התוצאה של הסבב הראשון נדרש סבב שני בו נבחנת החיוניות של כל הוצאה והשמרנות של תחזית ההכנסות כדי להגדיל את הפער שבין ההכנסות לתוצאות כך שתוכנית העבודה תשקף רווח בגודל הרצוי.
הכנה משולבת של תוכנית עבודה, תקציב וחשבון רווח והפסד פרופורמה (השילוש שרצוי לקדש…) הינם סט הכלים החיוני גם כדי להיערך נכון להשגת תוצאה עסקית רצויה והן כדי לחבר את מירב בעלי התפקידים בארגון לפעילות שתניב רווח.
ניהול לפי יעדים
תוכנת ה WAZE שינתה לנו את החיים – כל מה שצריך זה להקליד את היעד ומיד נדע מתי נגיע, מהו הדרכים החלופיות וכמה נשלם אם נשתמש בכביש אגרה… אז למה אין לנו WAZE לעסקים?
שיטות להצבת יעדים
כבר בשנות החמישים של המאה הקודמת פיתח פיטר דרוקר, אבי תורת הניהול המודרנית, את גישת הMBO Management By Objectives וארגונים רבים בכל העולם אימצו זאת, בווריאציה המקורית או החדשות יותר BSC – , OKR ועוד ראשי תיבות, שמייצגים שיטות ניהול המציבות יעדים ומניעות את כלל הארגון להשיג את יעדיו.
המנהל בתקופתו של פיטר דרוקר, לפני יותר מיובל שנים פגש את עובדיו באולם הייצור, חש את הדופק ויכול היה לגעת בתפוקות במוצרים, היום הכול השתנה!
הצבת יעדים במאה ה-21
במציאות של היום התנאים שונים והאתגרים הרבה יותר מורכבים, העובדים היום שונים ו"אולם הייצור" הרבה פעמים וירטואלי.
היכולת "לחוש" את התפוקות הרבה יותר קשה בתעשיית המידע והיכולת לפגוש את העובדים יכולה להפוך למאוד מורכבת , כאשר חלקם עובדים מהבית, אחרים מעדיפים בית קפה ויש גם כאלו שהרחיקו מעבר לים…
מן הצד השני המנהלים "נשפטים" בטווח המאוד קצר, שינויים תכופים מאלצים "חישוב מסלול מחדש", עובדים מזן חדש, המחייבים יצירת תלכיד שונה, והרבה יותר מאתגר במטרה לאגד את אותם יחידים ומיוחדים לכיוון אחד, השגת המטרות של הארגון.
הניהול היום מסובך יותר כי "זה מרחוק", וגם "לא הכול מדיד" ותמיד "חסרים עובדים טובים" ו- "כל הזמן יש שינויים" , אולם אפילו בנסיעה הביתה כאשר היעד מוגדר והדרכים מוכרות רובינו מפעילים את ה – WAZE ולו רק כדי למנוע הפתעות … קל וחומר בדרכים לא ידועות וביעדים מאתגרים- חייבים להפעיל את הוייז ולתכנן.
ואכן הניסיון שלנו מוכיח בכל פעם מחדש שכאשר חושבים, מתכננים ומבקרים התוצאות מובטחות!
אז איך עושים זאת נכון?
כמו בכל הנושאים עובדים שיטתית:
1. ההנהלה מציבה יעדי על – Top dawn – יעדי על שהם המטרות המרכזיות של הארגון לשנת העסקים הקרובה כחלק מהאסטרטגיה לטווח הארוך של החברה
2. שיתוף העובדים בהצבת יעדים Bottom Up – מנהלים בכל הרמות מציעים יעדים בכל תחומי הפעילות של הארגון.
3. מכמתים כל דבר שניתן לכימות ומדידה.
4. בוחנים את העלויות המתחייבות.
5. מעצבים תקציב ומכאן הדרך סלולה לתת הערכה טובה מה יקרה בסוף השנה.
נשמע פשוט ? לא כל כך! – כמו תמיד, המימוש הרבה יותר מאתגר מאשר התכנון:
- נדרשת בקרה שהיעדים כולם מטרתם להשיג את יעדי העל
- במהלך השנה, לפחות אחת לרבעון יש לבצע מעקב אחר התקדמות המימוש
- יש לתת חיזוקים למי שעומדים היטב במשימה,
- יש להניע את מי שאינם מצליחים להשיג את היעדים
- ולפי הצורך, לבצע תיקונים, כי הרי "כל תוכנית היא בסיס לשינויים
לסיכום
חלפו יותר משבעים שנה מאז פרסם פיטר דרוקר את ספרו " ניהול לפני מטרות", אנו פועלים עתה בעולם עסקים תנודתי ומשתנה ללא הרף, בסביבת עבודה מאתגרת, בה הרבה יותר קשה להוביל ארגונים עסקיים לתוצאות הרצויות. אולם, ניהול נכון באמצעות יעדים ומטרות ומעקב מסודר אחרי מימושם מבטיח השגת מטרות הארגון תוך מעורבות ושיתוף העובדים בכל הרמות.
יישום אסטרטגיה עסקית OKR
בהיותנו יועצים אסטרטגיים אנחנו אוהבים מחקרים ומתודולוגיות, ונהנים לראות את הלקוחות שלנו מיישמים, ומגיעים לתוצאות שהם בעצמם לא האמינו שאפשריות. כשיש מתודולוגיה טובה והבנה של הכיוון והיעד, אפשר להגיע רחוק…
מתודולוגיה לשימוש בזמן עיצוב אסטרטגיה עסקית, המבטיחה יישום ובעיקר תוצאות!
מחקר של Bersin מקבוצת Deloitte מגלה שתהליכים מוצלחים של הגדרת יעדים לעובדים קשורים קשר ישיר לתוצאות עסקיות חיוביות.זה אולי לא מפתיע ואפילו נתפס כמובן מאליו, ועדיין רוב הארגונים אינם יודעים לבצע תהליכים כאלה, של הגדרת יעדים לעובדים ומדידת התקדמות קבועה, ומתקשים למדוד תוצאות ביחס למטרות שהוצבו. המחקר מוכיח שככל שיש הגדרת מטרות טובה יותר ומפת התקדמות ברורה – היכולת להגיע לתוצאות טובות יותר עולה בצורה משמעותית. ועכשיו כשהשתכנענו שכדאי – נותר רק ללמוד איך עושים את זה.
נא להכיר Objective and Key Result .OKR
הנה מתדולוגיה המסייעת לארגונים וחברות להוציא לפועל אסטרטגיות ושינויים. חברות רבות כמו גוגל, נטפליקס, טוויטר, מיקרוסופט ועוד רבות וטובות, משתמשות בטכניקת OKR על מנת לעבוד בצורה יעילה וטובה יותר לנהל מטרות ולהתמקד ביעדים הארגוניים. מתודולוגיית OKR מאפשרת ליצור סביבת עבודה ממוקדת יעדים, שקופה, ומאפשרת יישור קו בכל הקשור לאסטרטגיה בין יחידות הארגון השונות.
קצת היסטוריה על OKR ועל מימוש אסטרטגיה עסקית
ל-OKR היסטוריה ארוכה, שהחלה ב 1954 כשפיטר דרוקר ה"אבא" של התאוריות הניהוליות הגה מתדולוגיה לניהול משימות בשם "MBOs", Management by Objectives או בעברית "ניהול לפי יעדים". מתודולוגית ה- MBOs סיפקה לאנדי גרוב, לימים מנכ"ל אינטל, בסיס לתיאוריית ה-OKR שלו. למעשה, השם שנתן אנדי גרוב במקור היה "iMBOs", עבור Intel Management by Objectives. גרוב אמנם שמר על השם המקורי אולם הוסיף פירוט שיצר כמה הבדלים מרכזיים בין המתודולוגיות – בעוד במתודולוגיית MBO מפורטים בעיקר היעדים עצמם, מתודולגיית OKR דוגלת בפירוט רב של המטרה הכללית וגם בפירוט המשימות שיעזרו לצוות להגיע ליעדים.
ממה מורכבת המתודולוגיה
ה-Objective הינו תיאור היעד אליו הארגון רוצה להגיע. הוא אמור להכתיב את ״הכיוון״, ועונה על השאלה – ״איפה בדיוק אנחנו רוצים להיות בעתיד״. ה-Key Result הינם התוצרים הנדרשים על מנת להשיג את היעד, הם צריכים להיות מדידים (מספריים) ולאפשר את מדידת קצב ההתקדמות. (למעשה אלו הן אבני הדרך הנדרשות כדי להגיע אל היעד). מתודולוגיית OKR עוזרת לפרט את הצעדים הקונקרטים הדרושים כדי 'לכבוש' את היעדים.
כדי להצליח ב'כיבוש יעדים' דרושה הגדרת משימות מדויקת ותהלך מדידה, אבל לא פחות חשוב יש לרתום את הארגון לעבודה משותפת. חובה לתקשר לכל העוסקים במלאכה את חזון הארגון והמשימה, וליצור מפת דרכים שתמחיש לכולם איפה הם נמצאים בכל רגע נתון ביחס למקום בו רוצים להיות, וכמובן, להזכיר לכולם 'מה הכי חשוב' ובמה צריך להתמקד. זהו תהליך מתמשך שעושה סדר ומאיץ את ההתקדמות ואת שיתוף הפעולה הארגוני. כדי לבצע את האמור לעיל, אנחנו למשל, ממליצים בחום ומקיימים עם לקוחותינו ישיבת הנהלה שבועית (או דו-חודשית), בה כל מנהל תחום מציג את ההתקדמות, הבעיות/ התלבטויות והצלחות בטבלת ה OKR , זו דרך נהדרת לאפשר שקיפות מלאה, פתרון בעיות ושיתוף פעולה של כלל מחלקות הארגון.
איך מיישמים אסטרטגיה עסקית?
עם הזמן, אנחנו ב- SMC פיתחנו טבלת מעקב חודשית המאפשרת ללקוחותינו מעקב ביצועים מדויק ומדידת התקדמות, כל תכנית המימוש מפורטת בטבלה ומתבצעת תחת בקרה חודשית. הדבר מאפשר לקחת את יעדי החברה (שלרוב מוגדרים במחזורים שנתיים) ולתרגם אותם לאבני דרך קטנות יותר עם תדירות מעקב גבוהה. הדבר מאפשר מחזורי עבודה קצרים יותר ומקל על הארגון לשנות כיוון במידה והפעולות שננקטו על ידו אינן מקדמות אותו בהשגת מטרותיו.
וטיפ קטן לסיום
לרוב, הקושי בתהליך עבודה מתמשך להשגת יעדים, הנה המעקב והיישום. פעמים רבות אנחנו רואים ארגונים המשקיעים זמן ומחשבה, מגבשים אסטרטגיה נהדרת ואפילו כותבים תכנית עבודה שנתית, ואז? לא מצליחים ליישם אותן!. שימוש במתודולוגיית ה- OKR מאפשר תהליך עבודה סדור וכלים לניטור ומדידה באופן שוטף. ובעיקר כלי המאפשר בדיקת אפקטיביות של הפעולות והתוצרים בדרך, ברזולוציה חודשית, המאפשרת בהירות מקסימלית בתהליך הגשמת היעדים הארגוניים.
הטיפ שלנו – טבלת המעקב, כלי עזר שהופך למפת דרכים של ממש.
מדדי הצלחה KPI
פעמים רבות אנחנו עסוקים כל כך בעשייה השוטפת שאנחנו שוכחים לשבת ולתכנן. החל מעיצוב תוכנית אסטרטגית, דרך הצבת מטרות ויעדים וכלה בהצבת מדדים רלוונטיים. כאשר ארגון מנהל מדדים ועוקב אחריהם הוא נשאר ממוקד בהגשמת היעדים שלו וכל סטייה מהדרך מטופלת מיד.
מהו מדד?
KPI – key performance indicators – מדדים שעוזרים לארגון לעקוב אחרי ביצועיו על מנת שיוכל להתקדם אל עבר היעדים העסקים שהציב לעצמו בתוכנית האסטרטגית, בתוכנית העבודה ועוד.
ישנם סוגם רבים ושונים של מדדים
- מדדי זמן – משך זמן ייצור , זמן טיפול בתלונה , זמן שילוח …
- מדדי עלות – עלות ייצור ליחידה ,
- עלות הפצה , עלות חומרים…
- מדדים לאיכות ביצועים – אחוז פסולים , עלות החזרי לקוח …
- מדדי שביעות רצון הלקוח – מס תלונות לאלף לקוחות , אחוז לקוחות חוזרים …
- מדדי התנהגות עובדים – הצעות ייעול לשנה , שיעורי תחלופה ….
להצבת מדדים יתרונות רבים והם עשויים לסייע לארגון
- לבדוק האם אנחנו עובדים לפי נהלי העבודה שהוגדרו
- ל"תפוס" סטיות בלתי רצויות בזמן עוד לפני שיצרו נזקים
- להשוות בין אלטרנטיבות לביצוע משימות
- לאפשר מתן תמריצים
- גן המבוסס על המדדים שיעלו את המוטיבציה והתפוקות בקרב העובדים
- ועוד…
כיצד בוחרים מדד מתאים?
- כדי לבחור את המדד הנכון לנו (בארגון או במחלקה), עלינו להתמקד במדדים החשובים ביותר ולבחור כאלו המשקפים את היעדים העסקים שלנו. בנוסף יש לזכור כי ריבוי מדדים יקשה מאוד על ביצוע המעקב כך שעלינו להתמקד ולבחור מספר יעדים מרכזיים בכל נקודת זמן
- עלינו לבחור מדדים כמותיים ושאינם סובייקטיביים. זכרו- מדד שאי אפשר למדוד אינו מדד!
- יש לבחור מדד
- אותו ניתן למדוד בצורה פשוטה, לא "מעיקה" ושיכולה להסתמך על דוחות המופקים ממערכות המידע הקיימות בארגון. פעמים רבות נוטים בארגונים לבחור מדדים הדורשים מדידה מסובכת שמדידתם דורשת דוחות מסובכים שאינם קיימים במערכת. אני מציעה (בוודאי בשלב הראשון) לשמור את המדידה פשוטה ובעיקר אפשרית באמצעים העומדים לרשות הארגון כיום.
ועכשיו? לעקוב !
לאחר שנקבעו המדדים יש להתחיל ולעקוב אחריהם. בשלב הראשון יש ל"צלם" את המצב הקיים, בתדירות רצויה ולהשוות אותו למדד שנקבע. במידה ונמצא כי הארגון לא עמד במדד שהציב לעצמו יש להחליט על שורת צעדים לצמצום הפער בין המצוי לרצוי ולהציע תוכנית עבודה ממוקדת שתשפר את העמידה ביעדים.
בנוסף כדי לוודא כי מתקיים עקב על המדדים יש למנות גורם אחראי, מתוך הבנה כי אם אין OWNER בארגון לנושא גדל הסיכוי שנושא יתמוסס. ה- OWNER יציג אחת לשבוע את המדדים בישיבת הנהלה, שם גם יגזרו פעולות לשיפור המדדים והשינויים שהארגון צריך לבצע.
