אם יש מסקנה מהתגובה העולמית להתפרצות הקורונה עד כה, היא שהיינו איטיים מדי איטיים מדי בהתכוננות לנגיף, איטיים מדי בתגובה להתפשטותו. עכשיו, חצי שנה לתוך המגיפה הגיע הזמן לעבור מתגובה לפעולה יזומה, פעולה המעוגנת בתוכנית אסטרטגית רב מערכתית.
לפני שנמשיך, כמה מילים על אסטרטגיה: מקור המונח "אסטרטגיה" בא מן המילה היוונית סטרטגוס שפירושה: גנרל, אדם שמנהיג את הצבא.
"עשרות מושגים שגויים מפרידים בין השימוש השגור במילה 'אסטרטגיה' לבין המשמעות האמיתית שלה. 'אסטרטגיה', מתרחשת בתוך מרחב כאוטי, לא צפוי, בו הכול יכול להתרחש ובו אתה נתון לשליטתם של כוחות גדולים ממך. כמו למשל, אקלים, תנאי השטח, שינויי מטבע, הביצועים והמנהיגות של היריב או המתחרה וכו'. בתוך המרחב הכאוטי הזה ה-'אסטרטגיה' הנה הסולם המביא את המנהל לפוזיציה משופרת לעומת המיקום הקודם שלו." /גארי גאגליארדי, מנהל המכון למדעי האסטרטגיה בסיאטל.
אם כן אסטרטגיה היא בדיוק מה שאנחנו צריכים עכשיו בתוך המערכה הכאוטית העולמית. מומחים פיננסים צופים כי השווקים הולכים לקראת הזעזוע הכלכלי הגדול ביותר מאז מלחמת העולם השנייה – ומנהיגים עסקיים הנאבקים להגיב, יכולים ללמוד הרבה מאוד מגנרלים צבאיים.
ניהול בערוצים מקבילים
אחד העקרונות האסטרטגיים לניהול משבר הינו ניהול בערוצים מקבילים – בו זמנית ועל בסיס תכנית פעולה כוללת ומשולבת. תכנית אסטרטגית כזאת, הנותנת כיוון אחיד ומשמשת כמצפן, הנה חיונית להפחתת הכאוס ולהאצת קבלת ההחלטות, מכיוון ובזמן הקרב החלטות צריכות להילקח מהר ובאומץ. (עוד על ניהול משבר בערוצים מקבילים תוכלו לקרוא כאן)
מנהיגים עסקיים רבים בעולם כבר נקטו בפעולות מכריעות כמענה למשבר הנוכחי במהירות ובתושייה. כעת הם מפנים יותר ויותר את תשומת ליבם לתכנון אסטרטגי, לא רק לימים הקרובים אלא גם לתקופה ממושכת של חוסר וודאות – והעולם שאחרי …
קבלת החלטות בזמן משבר
אם נסתכל על מבנה קבלת ההחלטות בפיקוד הצבאי נראה שלמרות שהצבא מתאפיין בהיררכיה מדובר בארגון שטוח ביחס למקובל בתאגידים עסקיים. בפיקוד הצבאי, למפקדים בשטח יש תמיד קו ישיר לרשת הפיקוד, ובעוד שהם מקבלים החלטות רבות בעצמם, הפיקוד נמצא שם כדי לתמוך בשטח עם המידע הדרוש לו כדי לנוע במהירות.
התוכנית הכללית ידועה לכל, אבל בשטח המפקד קובע את הכיוון, מעדכן את הפיקוד ואז מסתמך על הכפופים לו ועל המידע שיש בידם. בחיים העסקיים "שבשגרה" זו איננה צורת הניהול המקובלת במרבית התאגידים העסקיים, אך בעת משבר, עליהם להיות מוכנים לפעול על סמך מידע לא שלם.
בנוסף, על הארגונים בעת משבר לקבל את העובדה שחלק מההחלטות (הן שלהם והן של הכפופים להם) תהיינה שגויות, ובכל זאת חייבים לפעול ומהר כדי לנצח. כפי שאמר שר ההגנה האמריקני לשעבר, ג'יימס מאטיס: "פעל במהירות הרלוונטית על ידי יצירת רשתות אישור פשוטות יותר ונכונות גבוהה יותר להסתגל במהירות. במיוחד בזמן משבר, יש לנהל את סוג הדיווחים ותדירותם בצורה זריזה. ההבנה איזה מידע רלוונטי, עבור מי ומתי (עובדות המשתנות כל העת), הנה חלק גדול מהניצחון בקרב".
מבנה צוותי רזה וזריז
עבודה בצוותי פעולה הולכת ונעשית פופולרית בתאגידים בכל העולם. הקמתם של צוותי פעולה חדשים (מולטי פונקציונליים) המתמקדים בפתרון בעיות ספציפיות, לקוחה אף היא מהעולם הצבאי של אסטרטגיות הלחימה. כל צוות מתכנן מראש פתרון או התמודדות לאירוע מסוים, לדוגמא כיצד להבטיח אספקה רציפה של ציוד, תחמושת, דלק ומזון בתרחיש נתון שמציג אתגרים לוגיסטיים ייחודיים.
כל צוות מאגד את המומחיות הבין-פונקציונאלית הדרושה למיפוי ובדיקת תרחישים וחלופות במהירות, הצוות הופך להיות בעל מומחיות בטיפול באירוע לשמו הוקם, ומתפרק לאחר סיום המשימה. ארגון שידע ליצור צוותים כאלו, המתמחים, פועלים ומתפרקים לפי הצורך ידע לתת מענה טוב יותר לאתגרי הניהול, הפעולה, והתפעול בזמן משבר.
הצבת יעדים ומטרות
כישראלים, כולנו מכירים היטב את המשפט "השגת יעדים מבצעיים", וברור לנו שיציאה למבצע צבאי כוללת היערכות של כלל המערכת והגדרה מדוקדקת של היעדים.
ניהול הארגון בזמן משבר מציב בפנינו אתגר הדומה למבצע צבאי, ויש לנהל אותו בקפדנות דומה. כדי להשיג את היעדים שלנו (בעיקר במצב מורכב), יש להגדיר אותם בצורה ברורה ומדויקת לוודא שכולם מחוברים אליהם, ומכירים אותם, כמו גם ברור לכל איך ניתן להשיגם. לרוב לא ניתן יהיה להשיג את כל היעדים יחד, ובעת שפל כלכלי ו/או משבר יש לתעדף ראשונים את אלה שמשרתים את המטרה העיקרית של הארגון- אלה הם היעדים הארגוניים הקריטיים.
היעדים הקריטיים יהיו בד"כ קצרי טווח ומיועדים להשפיע על המצב הקיים במהירות ולקדם את הארגון למטרתו העיקרית. בעת משבר מומלץ להשהות פעילויות שאינן מקדמות את המטרה העיקרית כדי לחסוך במשאבים. האתגר האמיתי יהיה למצוא את האיזון בין פעולות המקדמות את הסבירות להפסדים מול הפעולות להגשמת יעדים קריטיים, דבר הדורש ניהול סיכונים יומיומי. ·
מתוך התעדוף של כלל היעדים חשוב מאד להתמקד בשעת משבר ביעדים ברי השגה, ואין לבזבז משאבים יקרים על יעדים שאינם כאלה. ואחרי שהסתכלנו פנימה ביעילות כדי לקבוע היכן להתמקד ולקבל בחירות עסקיות אחראיות, צריך לזכור להסתכל גם החוצה.
חשיבה מחוץ לקופסא
בעבר היה מקובל לחשוב שחשיבה יצירתית מנוגדת לחשיבה עסקית, היום ברור כי לחשיבה יצירתית מקום נכבד בזירה העסקית ובניהול, וחברות רבות הצליחו למצוא פתרונות יצירתיים דווקא בזמן משבר. פתרונות לא מקובלים לכאורה, שסייעו להן להיחלץ ממצבים מורכבים בעזרת חשיבה מחוץ לקופסא.
במשבר הכלכלי של 2008-2009 קמו בארה"ב חברות כמו Airbnb ו- UBER מתוך הצורך בהכנסה חלופית, ומהוות דוגמאות נפלאות ליוזמות יצירתיות שנולדו מתוך משבר.
שימור לקוחות
בניגוד לניהול הצבאי, הניהול העסקי מושתת על השורה התחתונה – שורת הרווח. שימור לקוחות בתקופות משבר הינו אבן בוחן משמעותי, שתוצאותיו לא יבואו לידי ביטוי מיד אבל הן בהחלט יכולות לתרום לשורת הרווח בעתיד.
לקוחות המקבלים ערך נוטים לשמור על נאמנות גבוהה יותר. חיזוק הקשר עם קהילת הלקוחות ועם הקהילה בסביבה הקרובה (תרומה חברתית) היא אסטרטגיה בפני עצמה, שאמנם אינה לקוחה מהמורשת הצבאית אבל אפילו יחידות צבאיות מאמצות אותה כשיש ביכולתם, ומומלץ להשתמש בה בימי שגרה ועל אחת כמה וכמה בימי משבר.
הנה כמה דוגמאות של שירותים יצירתיים שפיתחו חברות בזמן הקורונה, רובם מיועדים לתת ערך ללקוחות ולא דווקא להכניס כסף: קרן ההשקעות פיטנגו VC יצרה את סדרת #NoFilter – אירועים מקוונים עם מנהיגי טכנולוגיה ועסקים גלובליים, שחילקו תובנות ולקחים מניסיונם הרב ומשברים קודמים. ביניהם היו שמות ידועים כמו ג'ון צ'יימברס, המנכ"ל האגדי לשעבר של סיסקו וסטיב לוקזו, יו"ר סיגייט ומנכ"ל החברה לשעבר.
חברת הביטוח Next Insurance התחברה עם מאקו והזמינה שישה צלמים ישראלים, שקיבלו את האתגר לתעד את סיפורם של 45 עסקים עצמאיים הנאבקים בישראל ולתת להם במה ציבורית. ויש עוד דוגמאות רבות, מגוונות ונהדרות לפתרונות יצירתיים לשימור לקוחות ומתן ערך בתקופת הקורונה.
לסיכום
הזירה העסקית בימי משבר מורכבת ממערכות קרביות, המצאות, סיפורי הצלחה ושיתופי פעולה. בעולם העסקי המודרני מצויים בידינו כלים מגוונים יותר מאשר בשדה הקרב המסורתי, אולם נדמה כי בזמן משבר, שימוש באסטרטגיה ובמתודולוגיות צבאיות יכול לסייע בידי בעלי עסקים, חברות וארגונים. אל לנו לשכוח, בסופו של דבר המטרה שלנו היא לצמוח ולא רק לצלוח, את המשבר ובכלל.
הכותבת: שירי רוזן- כרמיאלי (BSc MBA) – יועצת אסטרטגית בחברת SMCGroup. בעלת מעל 20 שנות נסיון בהייטק, בתפקידים ניהוליים בכירים בארה"ב ובארץ. בעבר סמנכ"לית בכירה בתאגידים רב לאומיים, כיום שותפה מייסדת של שני סטרטאפים מצליחים, מנטורית בתכניות האצה, ומרצה בביה"ס למִנהל עסקים במכללה למִנהל ובאוניברסיטת בן גוריון.
