תוכן עניינים
כמי שמלווה מנהלים, מנכ"לים ובעלי חברות לאורך שנים, אני מוצא הקבלה מרתקת בין המציאות הלאומית לבין המתרחש בתוך חברות וארגונים בתקופות של משבר ושינויים תכופים. בדיוק כפי שהאזרחים במדינה מחפשים תשובות ברורות ומנהיגות אחראית, כך גם העובדים, הלקוחות והספקים שלכם מביטים אליכם בציפייה.
בארגון, ממש כמו בזירה הלאומית, שתיקה של המנהיגות הניהולית אינה מתפרשת כזהירות, אלא מייצרת ואקום תקשורתי, חרדה, חוסר אונים ושחיקה מוגברת. זהו כמעט חוק טבע, כשאין מידע זמין ואמין, בני האדם נוטים למלא את החלל הריק בפחד, ומייצרים לעצמם באופן עצמאי מידע, לרוב כזה המבוסס על תרחישים קשים, לרוב קשים יותר אפילן מין המציאות עצמה.
שיטת הסלמי, איך אי ודאות מצטברת לנזק ארגוני בלתי הפיך
מנכ"לים רבים נוטים לחשוב שמשבר ארגוני מגיע בבת אחת, כאירוע דרמטי נקודתי אותו ניתן לנהל באמצעות חמ"ל ייעודי. בפועל, האיום האמיתי על התרבות הארגונית ועל היציבות העסקית מגיע דווקא בשיטת הסלמי, פרוסה אחר פרוסה, בתהליך שקט ובאופן מצטבר.
התהליך מתחיל בפרוסה קטנה של שמועה במסדרון או בקבוצת הווטסאפ של העובדים, ממשיך בפרוסה של חוסר תשובה מצד ההנהלה לשאלות לגיטימיות, ומתקבע עם תשובות מעורפלות בנוסח נעדכן בהמשך ושתיקה מתמשכת. ה"פרוסות" הללו נראות אולי זניחות בזמן אמת, אך הן עשויות להצטבר במהירות לכדי פגיעה קשה במנועי הצמיחה של הארגון:
- השפעה הרסנית על עובדים: חוסר הוודאות מחלחל ועשוי להביא לירידה בתפוקה, פגיעה במוטיבציה, שחיקה מנטלית, ועלייה באחוז העובדים שמחפשים אלטרנטיבות תעסוקתיות מחוץ לארגון.
- פגיעה במערכות היחסים עם הלקוחות: הלקוחות חשים מיד כאשר הארגון משדר חוסר יציבות. הדבר מוביל לבדיקת חלופות אצל המתחרים, ירידה ברמת האמון במותג, ונטישה של לקוחות אסטרטגיים.
- אובדן שליטה בדרג הניהולי: כאשר השטח סוער, חברי ההנהלה נשאבים לניהול תגובתי במקום לניהול יוזם . במצב כזה, הארגון עסוק בכיבוי שריפות במקום בהובלת אסטרטגיה, ונוצר קושי ממשי בקבלת החלטות לטווח ארוך.
מנהיגות אמיצה יודעת לומר "אני לא יודע"
אחת הטעויות הנפוצות ביותר בקרב מנהלים בתקופות משבר היא המחשבה שעליהם להחזיק בכל התשובות בכל רגע נתון. במציאות המודרנית, מנהיגות אמיצה אינה נמדדת ביכולת הנבואית לחזות את העתיד או לספק פתרונות קסם מלאכותיים, אלא ביכולת להיות נוכחת, שקופה ואמינה, גם ובעיקר כשהתמונה עדיין חלקית ומעורפלת.
לפעמים, משפט אחד פשוט, כנה וישיר מצד המנכ"ל יכול לשנות את כל הדינמיקה הארגונית. הצהרה כגון: "נכון לעכשיו אין לנו תשובה סופית בנושא, אנחנו בוחנים את כל האפשרויות בצורה יסודית ונעדכן אתכם באופן רשמי בעוד שבוע", עושה פלאים. היא מייצרת אמון, משדרת יציבות ומחזקת את החוסן הארגוני.
הסיבה שהמשפט הפשוט הזה עובד היא פסיכולוגית, העובדים, השרשרת הניהולית והלקוחות שלכם אינם מצפים מכם להיות קוסמים שמנבאים את העתיד הכלכלי או הפוליטי. הם כן מצפים, ובצדק, לכנות, לשקיפות, לנוכחות פיזית ומנטלית בשטח, ולתחושת כיוון ברורה גם כשהדרך עצמה עדיין אינה ברורה לחלוטין.
מודל תקשורת פשוט למנכ"לים ומנהלים בתקופות ערפל
כדי לתרגם את עקרונות המנהיגות הללו לכלים פרקטיים הניתנים ליישום, מומלץ לאמץ מודל עבודה מובנה המבוסס על ארבעה עוגנים מרכזיים של תקשורת פנים ארגונית:
- הגדירו במדויק מה ידוע ומה לא: ניהול בשקיפות אין פירושו חשיפה בלתי מבוקרת של כל פיסת מידע גולמית או התלבטות פנימית של ההנהלה או של הדירקטוריון. שקיפות אמיתית היא אמירת האמת בצורה אחראית, מקצועית ובמינונים המתאימים, תוך הפרדה ברורה בין עובדות מוצקות לבין הערכות.
- קבעו נקודות עדכון קבועות ביומן: אל תחכו שיהיו לכם חדשות מרעישות כדי לדבר עם הארגון. קבעו עוגן קבוע, למשל מפגש קצר בכל יום ראשון בבוקר או מייל עדכון שבועי. גם כשאין בשורות חדשות עצם קיומה של התקשורת בנקודות זמן ידועות מראש מייצרת יציבות פסיכולוגית ומרגיעה מאוד את כלל בעלי העניין בארגון.
- שתפו באופן שוטף בתהליך קבלת ההחלטות: בני אדם מסוגלים אינם זקוקים תמיד לתשובה מיידית ומוחלטת. יחד עם זאת, הם חייבים להבין שיש מישהו "על ההגה", שקיים תהליך מסודר, שיקול דעת מקצועי, וקריטריונים ברורים שעל פיהם מתקבלות ההחלטות בחברה.
- שמרו על יציבות : כאשר סביבת העבודה החיצונית סוערת ומאיימת, העיניים של כולם נשואות אל המנהיג. הנוכחות, טון הדיבור וההתנהגות שלכם חייבים להישאר יציבים, שקולים ורגועים, כדי להוות עוגן ומקור עוצמה עבור האנשים שלכם.
לסיכום, השיעור החשוב ביותר שהמציאות הלאומית והפוליטית מלמדת אותנו הוא שבארגון, בדיוק כמו במדינה, תקשורת רציפה יוצרת יציבות, שקיפות אמיתית בונה אמון לטווח ארוך, ונוכחות ניהולית מייצרת חוסן. מנהיגות אמיתית אינה חסינה מטעויות או מחוסר ידיעה, היא פשוט זו שבוחרת לדבר אמת, בגובה העיניים, גם כשהתמונה המלאה עדיין איננה ברורה.
