תוכן עניינים
תקציר מנהלים
- המתח המובנה בצמרת: בין יו"ר הדירקטוריון למנכ"ל קיים מתח טבעי הנובע מקיומם של שני מוקדי כוח, זוויות ראייה שונות ואופקי זמן שחופפים לעיתים.
- חוק החברות מול המציאות: על אף שהחוק מגדיר הפרדה ברורה בין התוויית מדיניות לבין ביצוע בפועל, במציאות הגבולות מיטשטשים בקלות בשל גורמים אישיותיים ואגו.
- אתגר בעלות השליטה: המורכבות גדלה משמעותית בחברות משפחתיות ופרטיות, שבהן היו"ר הוא גם בעל הבית ומתקשה להפריד בין הכובעים השונים.
- מתח כמנוע צמיחה: מחלוקת מקצועית ועניינית היא אינה כישלון אלא כלי חיוני לשיפור החלטות, כל עוד היא לא הופכת למאבק כוח אישי.
- הסוד הוא באמון: הצלחת מערכת היחסים אינה תלויה במבנה הארגוני הפורמלי, אלא בבניית אמון, תקשורת רציפה, תיאום ציפיות ושמירה על גבולות ברורים.
חלוקת תפקידים
על הנייר, חלוקת התפקידים ברורה. במציאות, הרבה פחות. במציאות ישנם שני אנשים חזקים, שני מוקדי כוח, שני אופקי זמן שונים ולעיתים גם שתי תפיסות שונות לגבי מה נכון לעשות עכשיו.
זו אינה תופעה חריגה בזירה הציבורית והיא ודאי אינה חריגה בעולם העסקי. השאלה המעניינת אינה מי צודק, אלא כיצד מנהלים מערכת יחסים בה מחלוקת מקצועית עלולה להפוך בקלות למאבק כוח אישי.
במהלך הקריירה שלי זכיתי לשבת בשני צידי השולחן, הן כמנכ"ל והן כיו"ר, ובשנים האחרונות אני ממשיך לפגוש את אותה דילמה מזווית נוספת, כיועץ לחברות ודירקטוריונים. הניסיון לימד אותי שרוב המשברים בצמרת הארגון מתחילים בטשטוש גבולות, והשאלה האמיתית אינה מי מהצדדים צודק, אלא כיצד מנהלים את הקשר כך שמחלוקת מקצועית בריאה לא תדרדר למאבק אגו אישי המחליש את הארגון כולו.
מצרף כאן טבלת חלוקת תפקידים בין יו"ר למנכ"ל, מפת דרכים לניהול אסטרטגי:
| התערבות יתר של היו"ר (איך) | מעורבות נכונה של היו"ר (מה ולמה) | תחום הניהול |
|---|---|---|
| קביעת תוכניות עבודה אופרטיביות ללא שיתוף המנכ"ל | אתגור מקצועי, שאילת שאלות והתוויית מדיניות בדירקטוריון | אסטרטגיה וחזון |
| פנייה ישירה למנהלים כפופים והנחיית דרג ביצועי | מתן גיבוי מלא למנכ"ל בהובלת היישום בשטח | ניהול עובדים וצוות |
| שיחות מזדמנות, הפתעות ויצירת ערוצי תקשורת מקבילים | פגישות עבודה קבועות ביומן לעדכונים והכנה משותפת | תקשורת שוטפת |
| ניהול דרך ערוצים עוקפים וגיוס תמיכת דירקטורים ללא הסכמה ותיאום | יצירת מרחב לחשיבה משותפת ושמירה על שרשרת הפיקוד | קבלת החלטות |
חוק החברות ברור. החיים פחות.
חוק החברות מגדיר בצורה ברורה את תחומי האחריות של הדירקטוריון והמנכ"ל. לפי החוק הדירקטוריון מפתח ומתווה מדיניות והמנכ"ל מנהל בפועל את החברה ומוציא את המדיניות אל הפועל. גם תפקידו של יו"ר הדירקטוריון מוגדר היטב. הוא מוביל את עבודת הדירקטוריון, קובע את סדר היום, מנהל את הדיונים ואחראי לתפקודו התקין של הדירקטוריון. אלא שלמרות שעל הנייר הכל מוגדר היטב, בפועל, מערכת היחסית מושפעת מגורמים אישיותיים, רמת האמון בין שני אנשים, הניסיון שלהם, האגו, והאינטרסים שהם מבקשים לקדם.
כשהיו"ר הוא גם בעל הבית: אתגר הניהול בחברות משפחתיות ופרטיות
המורכבות גדלה משמעותית כאשר יו"ר הדירקטוריון הוא גם בעל השליטה. מבחינה פורמלית, הכובעים שונים, אך מבחינה אנושית ההפרדה הזו כמעט בלתי אפשרית. במצב כזה, המנכ"ל עלול לחוש שמתערבים לו בניהול השוטף ובמרחב התמרון, בעוד שהיו"ר -הבעלים עלול לחוש שהוא נושא באחריות המלאה אך אינו מעורב מספיק. שני הצדדים פועלים בדרך כלל מתוך רצון אמיתי לקדם את החברה, אך מנקודות מבט שונות לחלוטין.
החדשות הטובות, המתח אינו הבעיה
לאורך השנים למדתי ש"מתח" בין יו"ר למנכ"ל אינו סימן לכישלון. לעיתים קרובות דווקא ההפך הוא הנכון. מחלוקת עניינית בין אנשים מנוסים יכולה לשפר החלטות, להאיר סיכונים ולמנוע טעויות.
הבעיה מתחילה כאשר הדיון מפסיק לעסוק בטובת החברה ומתחיל לעסוק בשאלת הכוח, המעמד או היוקרה. ברגע שהוויכוח הופך מ"מה נכון לעשות" ל"מי קובע", הארגון כולו מתחיל לשלם את המחיר.
ארגז כלים לניהול אסטרטגי – כך תנהלו את מערכת היחסים בין המנכ"ל ליו"ר
כדי למנוע מהמתח הטבעי בין היו"ר למנכ"ל הזה להפוך למשבר או למאבק כוח, ישנם כמה כללים פשוטים, היכולים למנוע את רוב החיכוכים בצמרת:
- שמירה על שרשרת הפיקוד: יו"ר אינו מנכ"ל על, ותפקידו אינו לנהל את הדרג הביצועי בשטח. ככלל, יו"ר הדירקטוריון אינו אמור להשתתף באופן קבוע בדיוני הנהלה ואינו אמור להנחות ישירות את הדרג הניהולי, זאת כדי לשמור על הפרדה מוחלטת בין פיקוח לניהול. הקפידו לשמור על ההפרדה הזו בארגון שלכם.
- למסד את התקשורת: מערכת יחסים טובה אינה נשענת על שיחות מזדמנות. צרו ביומן פגישות עבודה קבועות, מקום לעדכונים שוטפים והכנה משותפת לישיבות דירקטוריון. הדבר ימנע הפתעות ויצמצם אי הבנות. במערכת היחסים בין יו"ר למנכ"ל, התקשורת אינה מותרות אלא מנגנון ניהולי חיוני.
- לא לנהל דרך ערוצים עוקפים: אחד הגורמים השכיחים לשחיקת האמון הוא יצירת ערוצי תקשורת מקבילים. כאשר יו"ר פונה ישירות למנהלים הכפופים למנכ"ל, או לחילופין כאשר מנכ"ל מנסה לגייס דירקטורים לתמיכה בו למהלך כזה או אחר, נוצר מתח מיותר ולעיתים אף פגיעה במבנה הניהולי. מומלץ להגדיר מראש ממשקי עבודה ברורים ושקיפות מלאה. וכאשר עולה צורך מקצועי מצד היו"ר לעבודה מול דרגי השטח, או מצד המנכ"ל לעבוד מול חברי הדירקטוריון, המהלך יעשה בתיאום מראש ובשותפות. ניהול שיח פתוח ומתואם מבטיח שמירה על האמון בין היו"ר למנכ"ל, כמו גם חזית אחידה בין בכירי הארגון.
- שיח פתוח על מערכת היחסים שבין היו"ר למנכ"ל ותיאום ציפיות תקופתי: בגרות ניהולית נמדדת ביכולת לעצור אחת לתקופה, כדי לבחון את מערכת היחסים עצמה, ולא רק כדי לדבר על העסק. אחת לתקופה מומלץ לקבוע מועד לשיחה שאינה פורמאלית, רצוי מחוץ למשרד או לעסק, ולדבר. שיחות כאלו יסייעו לנקות משקעים ככל שישנם ולערוך תיאום ציפיות מחודש.
- להבחין בין מעורבות להתערבות: יו"ר טוב חייב להיות מעורב. הוא חייב לשאול שאלות, לאתגר תפיסות ולהביא את ניסיונו. אבל יש הבדל משמעותי בין מעורבות לבין ניהול בפועל. כאשר הגבול נחצה, שני הצדדים נפגעים, ובעקבותיהם גם החברה. כדי לשמור על הגבול הדק, על היו"ר להתמקד בשאלות ה"מה" וה"למה" (האסטרטגיה, המדיניות והחזון), ולהשאיר למנכ"ל את שאלת ה"איך" (הביצוע, הטקטיקה וניהול האנשים). מעורבות נכונה של היו"ר תבוא לידי ביטוי ביצירת מרחב לחשיבה משותפת ואתגור מקצועי בישיבות הדירקטוריון ובפגישות העבודה המשותפות, תוך מתן גיבוי מלא למנכ"ל להוביל את היישום בשטח ללא התערבות בפרטים התפעוליים.
בסופו של דבר זו לא שאלה של סמכות או מבנה ארגוני…
לסיכום, המסקנה היא פשוטה, הצלחת מערכת היחסים בין יו"ר למנכ"ל אינה נקבעת על ידי חוק החברות או המבנה הארגוני, אלא על ידי איכות הקשר והאמון בין שני האנשים המובילים. כאשר יש אמון, כבוד הדדי והבנה של גבולות התפקיד, חילוקי דעות עשויים להביא ערך, ולעיתים אפילו להפוך למנוע צמיחה לחברה. אך כשהאגו גובר על האמון, גם מבנה תאגידי מושלם לא ימנע את המשבר הבא.
ומה קורה אצלכם? צריכים עזרה להפוך את המתח שבין היו"ר למנכ"ל למנוע צמיחה? דברו איתנו!
שאלות נפוצות
מהו מקור המתח העיקרי בין יו"ר למנכ"ל בארגון ?
המתח נובע מעצם קיומם של שני מוקדי כוח חזקים בצמרת, הפועלים מתוך תפיסות שונות ואופקי זמן חופפים. חוק החברות אמנם מגדיר הפרדה ברורה, אך במציאות גורמים כמו אגו, אינטרסים ורמת אמון משפיעים על מערכת היחסים.
מדוע האתגר מורכב יותר כאשר היו"ר הוא גם בעל השליטה בחברה?
במצב זה, ההפרדה בין הכובעים השונים כמעט בלתי אפשרית. המנכ"ל עלול להרגיש שמתערבים לו בניהול השוטף ובמרחב התמרון, בעוד שהיו"ר, שהוא גם בעל הבית, מרגיש את כובד האחריות המלאה ורוצה להיות מעורב יותר.
האם כל מתח או מחלוקת בין השניים מעידים על בעיה ניהולית?
ממש לא, מתח ומחלוקת עניינית בין אנשים מנוסים הם סימן בריא שיכול לשפר החלטות, להאיר סיכונים ולמנוע טעויות. הבעיה מתחילה רק כאשר הדיון מפסיק לעסוק בטובת החברה והופך למאבק כוח אישי על מעמד ויוקרה.
כיצד ניתן למנוע מיו"ר להתערב בפרטים התפעוליים של המנכ"ל?
הפתרון הוא הבחנה ברורה בין מעורבות להתערבות, על היו"ר להתמקד בשאלות ה"מה" וה"למה" (אסטרטגיה, מדיניות וחזון), ולהשאיר למנכ"ל את שאלת ה"איך" (ביצוע, טקטיקה וניהול אנשים), תוך שמירה מוחלטת על שרשרת הפיקוד ללא פנייה ישירה לדרגים כפופים.
מהם הכלים המעשיים הטובים ביותר לשמירה על מערכת יחסים תקינה?
מיסוד התקשורת באמצעות פגישות עבודה קבועות ביומן, הימנעות מוחלטת מניהול בערוצים עוקפים (כמו פנייה ישירה של היו"ר לעובדים או של המנכ"ל לדירקטורים), וקיום שיחות תקופתיות לא פורמליות, רצוי מחוץ למשרד, לתיאום ציפיות וניקוי משקעים.
