תוכן עניינים
ראלף וורד הוא סופר ופרשן אמריקאי שמתמחה בכתיבה על עבודת דירקטורים. אחד מספריו שנכתב לפני כ- 20 שנה ונקרא בתרגום חופשי: "לשמור על דירקטוריון החברה — מדוע דירקטוריונים נכשלים, ואיך מתקנים אותם". מציין עשר סיבות מדוע דירקטוריונים נכשלים. במאמר זה אסקור את הכשלים הנפוצים, במטרה ליצור מודעות וערנות שתסייע בבניית מנגנוני בקרה, תעורר תשומת לב ועשויה גם לצמצם את הטעויות והכשלים שעלולים להתעורר בעתיד.
מנהיגות ואתיקה גם אל מול מציאות מאתגרת
במקרים רבים ניכר כי דירקטורים מתקשים להתמודד עם "חדשות רעות" או כשהתוכנית אינה עובדת כמתוכנן. למעשה, טוען וורד כי הכוח אינו משחית, אלא הבעיה הנה דווקא הפחד מאובדן הכוח. הניסיון מלמד, כי דירקטורים שנהנים ממעמדם חוששים להתמודד, לקבל החלטות קשות ולקחת אחריות במקרים בהם התוכנית יוצאת מכלל שליטה. הנטייה הרווחת והמסוכנת הנה להשתיק לטאטא מתחת לשטיח מקרים שעלולים להתפרסם ולפגוע בחברה, במקום להתמודד איתם בצורה מפוקחת ולקבל החלטות אמיצות.
דירקטוריונים מוצלחים צריכים להיות עמידים ומוכנים להתמודד עם האתגרים שעשויים להתעורר בדרך. במקרים בהם התוכנית אינה פועלת כמתוכנן, ומתעוררות סוגיות מאתגרות, על הדירקטוריון לגלות מנהיגות, להביט על המציאות באומץ, ולנהוג ביושרה ובצורה אתית. בנוסף על הדירקטוריון, לגלות יצירתיות במציאת פתרונות, להפגין נחישות בהגנה על הארגון ולא לוותר על המטרות האסטרטגיות של החברה אל מול המכשולים.
כמו כן על הדירקטוריון להוות דוגמא אישית מבחינה אתית ושמירה על התקנות: דירקטוריונים מוצלחים צריכים להיות מודעים לכללי התנהגות עסקית ולפעול בדרך של מתן דוגמא. הם צריכים להיות אמינים ואכפתיים לקוד האתי ולתקנות המקובלות במערכת העסקים המקומית.
יכולות ניהוליות ושימוש חכם במודלים של הערכה ותגמול
וורד טוען כי דירקטורים רבים חסרי ידע ארגוני מתאים שיאפשר להם לגבש מנגנון תגמול אפקטיבי להערכת ביצועי מנהלים. הם חסרי כלים לתימרוץ המנהלים דבר שעלול לפגוע בביצועי המנהלים והחברה.
בראש ובראשונה, לדירקטוריון טוב אמורה להיות יכולת ניהולית מוכחת. הדירקטוריון אמור להיות מסוגל להוביל צוותים, לתכנן ולבצע את תהליכי קבלת החלטות. כל אלו, בשילוב עם הבנה והיכרות עם אסטרטגיות תגמול והערכה חדשניות ואופן השימוש המיטבי בהן, מסייעת לדירקטוריון להוביל את הנהלת הארגון בקבלת החלטות ולשפר את ביצועי הארגון.
שקיפות ואינטגריטי
בספרו, וורד מציין מקרים רבים מתועדים של דירקטורים הנמנעים לדווח על ניגוד עניינים ואינטרסים שפוגעים בהתנהלותם המיטבית עבור הארגון.
דירקטוריון טוב מציג תנאי אתיקה גבוהים ואחריות מערכתית. הוא פועל בצורה שקופה, כנה ואמינה ומקפיד על הקוד האתי ועל עמידה בתקנות. כולל תקנות אתיקה ורגולציה
ניהול ישיבות
במציאות היומיומית, יותר מדי ישיבות דירקטוריון נערכות באופן לא יעיל, לא ממוקד ולא אפקטיבי.הדרך האפקטיבית ביותר לנהל את ישיבות הדירקטוריון היא לגבש מראש סדר יום לדיון, לקבוע אבני דרך לאורך השנה לנושאים שנדרשים להחלטת הדירקטורים. פרסום סדר היום יאפשר לחברי הדירקטוריון להתכונן לישיבות, ללמוד את החומר הנדרש ולהגיע במיטבם לדיון ולקבל את ההחלטות הנכונות.
במקום דירקטוריון "מנותק" – שיתוף פעולה ותמיכה
פעמים רבות נדמה כי הדירקטורים יושבים ב"מגדל השן", אינם מכירים את התרבות הארגונית ואינם מחוברים מספיק לרוח החברה, למנכ"ל, להנהלה ולעובדים בשטח. אולם, קבלת החלטות טובה חייבת לקחת בחשבון את כל אלה. לעיתים, חוסר החיבור של הדירקטורים עשוי להביא לקבלת החלטות ולתהליכי בקרה "קרים", תיאורטיים ולא מספיק מחוברים לנעשה בעולם ה"אמיתי".
איך כן? דירקטוריונים מוצלחים צריכים לחתור לחבור לארגון בו הם פועלים. כולל חיבור למנכ"ל, הצוות הניהולי, וחברי הדירקטוריון האחרים. דירקטוריונים מוצלחים מסוגלים לתקשר ביעילות עם צוות ההנהלה , עם חברי הדירקטוריון ועם צוות העובדים בארגון, הם בונים תקשורת מוצלחת ומעודדים שיתוף פעולה. הבנה עסקית וחשיבה אסטרטגית במקום מטרות סותרות ומנוגדות
הממשל התאגידי סובל לעיתים ממטרות מנוגדות לעיתים . דירקטוריונים מוצלחים צריכים להיות מיומנים ולהבין את תחום העיסוק של החברה או הארגון בו הם פועלים. ידע מקצועי עמוק וניסיון רחב יכולים לעזור לדירקטורים הם לקבל החלטות אסטרטגיות, להבין את המערכת הכלכלית והמשפטית, ולתמוך בתהליכי הקבלת החלטות מבוססות מידע.
בנוסף, דירקטורים מוצלחים מבינים את התרחישים האסטרטגיים המשתנים בשוק ויכולים לסייע תכנן את פעולות הארגון בהתאם. הם יכולים לזהות הזדמנויות ואיומים, לקבוע יעדים ארגוניים ולפתח אסטרטגיות עסקיות יעילות. ראייה אסטרטגית מאפשרת להם להציג רעיונות חדשים וליצור ערך לחברה.
פספוסים בדוחות הכלכליים
וורד מציין שבמקרים רבים ועדת הביקורת לא מסוגלת לבצע את תפקידה האמיתי כתוצאה מחוסר שקיפות ומידע שאינו עובר ב"נוהל התקין".
בישראל בחברה ציבורית חייב הדירקטוריון למנות ועדת ביקורת מבין חבריו. בוועדת הביקורת צריכים להיות לפחות שלושה חברים, כאשר יושב ראש הדירקטוריון, כל דירקטור שמועסק על ידי החברה או נותן לה שירותים דרך קבע ובעל השליטה בחברה או קרובו אינם יכולים להיות חברים בוועדה. כל הדירקטורים החיצוניים חברים בוועדת הביקורת מתוקף תפקידם. על ועדת הביקורת מוטלת החובה לעמוד על ליקויים בניהול העסקי של החברה, בין השאר תוך התייעצות עם המבקר הפנימי של החברה או עם רואה החשבון המבקר, ולהציע לדירקטוריון דרכים לתיקונם. בחברות פרטיות ומשפחתיות אין חובה למנות ועדת ביקורת.
יחסי דירקטוריון – הנהלה
במקרים רבים קיים היפוך תפקידים בין ההנהלה ותפקיד הדירקטורים. תפקיד הדירקטוריון, לבקר את פעילות ההנהלה, להכתיב אסטרטגיה עסקית ולפקח על מינוי המנכל. במציאות, לרוב, הם מובלים על ידי ההנהלה חוששים להתעמת איתה, להציב גבולות ולהיות שותפים משמעותיים בקביעת מדיניות ודרך.
איך כן? חלק חשוב בהצלחה של דירקטורים הנה היכולת לעבוד עם הניהול הבכיר בשיתוף פעולה. לכן, כדאי להקדיש זמן לבניית האמון ולחיזוק הקשרים הבינאישיים.
אסון המידע
תהליכי קבלת המידע של הדירקטורים לוקים בחסר. בחברות רבות, דירקטורים מקבלים מההנהלה מידע חסר, מסולף או מוטה, מה שמוביל לקבלת החלטות לא מדויקת שעלולה לפגוע בחברה.
דירקטוריונים מצליחים צריכים להיות חשופים למידע מקיף ומעודכן על החברה, התעשייה והמגמות המשפטיות והכלכליות הנוגעות לתחום העיסוק. מידע מדויק ונכון יכול לעזור לדירקטוריונים לקבל החלטות מושכלות ולנהל את החברה ביעילות.
כדאי שיהיו בעלי יכולות ניהוליות מולטי דיסציפלינריות: דירקטוריונים מוצלחים יכולים להיות מנהיגים מיומנים שמבינים את מגוון התחומים הנדרשים לניהולם של ארגונים עסקיים. הם יכולים להבין את המערכת הכלכלית, את הפיננסים, את השיווק, את התכנון האסטרטגי ועוד.
לסיכום, וורד בסיפרו, שם דגש על הכשלים הנפוצים של דירקטוריונים, החשיבות שבסקירת כשלים אלו נעוצה בלמידה שאפשר לעשות מהן. ערנות, מודעות ולמידה מטעויות העבר, תאפשר לדירקטורים לבצע בצורה מיטבית את תפקידם.
עולה, כי יש להקדיש חשיבות מרבית לחיזוק הקשר עם הניהול הבכיר בחברה, על מנת לחזק את תחושת האמון, ולייצר שיתוף פעולה שיאפשר שקיפות ומעבר מידע חלק ביניהם. מערכת יחסים איתנה בין הנהלת החברה לדירקטורים תאפשר גם חיבור של הדירקטוריון לתרבות הארגונית, ל"רוח" הניהולית וקשר בלתי אמצעי למציאות בשטח.
לצד אלו, צריכה להתקיים אתיקה ניהולית ורגישות במקומות בהם עלולים להתעורר ניגוד אינטרסים.
מיומנויות בינאישיות אלו, לא נופלות בחשיבותן, להצלחה במשימת הדירקטוריון מיצירתיות אסטרטגית ומניסיון עסקי.
