מהי תוכנית אסטרטגית ומה מייחד תכנון אסטרטגי לחברה משפחתית?

תקציר מנהלים

רקע והאתגר: חברות משפחתיות בישראל עומדות כיום בפני מבחן היסטורי קריטי – המעבר לדור השני או השלישי. בעוד שתוכנית אסטרטגית קלאסית מתבססת על רציונליות כלכלית, הישגיות וכללי השוק החופשי, היא נדונה לכישלון כשהיא מיושמת בחברה משפחתית ללא התאמות. זאת משום שחברה משפחתית מפגישה שתי מערכות ערכים מנוגדות: המערכת העסקית (הישגיות, תחרות) מול המערכת המשפחתית (רגש, הכלה, שוויון). 

הפתרון – גישת "התכנון המקביל": כדי להבטיח את שרידות החברה, יש ליישם תכנון אסטרטגי הוליסטי ("תכנון מקביל") שמסנכרן בין הצרכים האופרטיביים של העסק לצרכים הרגשיים של המשפחה. 

עמודי התווך של התוכנית האסטרטגית המשפחתית

1. מודל שלושת המעגלים: ניתוח ומיפוי מדויק של בעלי העניין בנקודות החפיפה שבין המשפחה, הבעלות והעסק. 
2. אמנה משפחתית: ניסוח מעין "חוקה" המגדירה מראש את כללי המשחק בסוגיות רגישות כמו תנאי קבלה של בני משפחה לעבודה, מדיניות שכר וחלוקת דיבידנדים. 
3. משילות תאגידית: הוצאת הדיונים מ"שולחן האוכל" לפורומים מקצועיים (כגון מועצת משפחה ודירקטוריון עם דירקטורים חיצוניים) לקבלת החלטות מבוססות נתונים ולא אגו. 
4. מנגנוני גישור: הטמעת סעיפי גישור חובה ליישוב סכסוכים בחדר סגור, כדי למנוע מאבקים משפטיים פומביים שעלולים לפרק את המשפחה ולהרוס את החברה. 
5. רציפות ניהולית: בניית תהליך הדרגתי של העברה בין-דורית ויצירת "אסטרטגיית יציאה" מכבדת למייסד (למשל, מינוי ליו"ר נשיאותי). 
6. פיתוח הון אנושי: שבירת "תקרת הזכוכית" למנהלים חיצוניים שאינם בני משפחה, באמצעות הגדרת סמכויות ברורה ומנגנוני תגמול ארוכי טווח.
7. ייעוץ חיצוני אובייקטיבי: ליווי של גורם מקצועי נטול פניות, המסוגל להתמודד עם מאבקי הכוח והמשקעים הרגשיים. 

מסקנה: תוכנית אסטרטגית לחברה משפחתית היא תעודת הביטוח החשובה ביותר של הארגון, המבטיחה ניהול מקצועי ורווחי לצד שימור האחדות המשפחתית לאורך דורות. 

בעולם העסקי התחרותי, התזזיתי והגלובלי של ימינו, המונח "אסטרטגיה" נשמע בכל חדר ישיבות, מסדרון הנהלה וכנס מקצועי. חברות מכל המגזרים מבינות שללא תכנון ארוך טווח, קשה לשרוד מול השינויים הטכנולוגיים, התנודות המאקרו כלכליות והמשברים המקומיים והגלובליים. אולם, כאשר מדובר בחברות המנוהלות על ידי משפחות, ארגונים המהווים בפועל את עמוד השדרה של הכלכלה המקומית והעולמית ואחראים על רוב מקומות התעסוקה במשק, הכללים הקלאסיים של התכנון האסטרטגי משתנים.

נקודת המפנה

בישראל בפרט, אנו עדים כיום לתופעה מרתקת. חברות משפחתיות רבות שהוקמו בשנות ה-70 וה-80 על ידי דור מייסדים כריזמטי ודומיננטי, מגיעות בימים אלו לנקודת המפנה של המעבר לדור השני או השלישי. המעבר הזה אינו עוד שלב בחיי החברה, הוא אחד המבחנים הגדולים שלה. כדי להבטיח את שרידותו ושגשוגו של העסק בנקודת התפנית הזו, עלינו להבין תחילה את מהותה של תוכנית אסטרטגית קלאסית ואת המודלים העסקיים העומדים בבסיסה. רק לאחר מכן נוכל לבחון לעומק כיצד מודלים אלו חייבים לעבור אדפטציה כדי להתמודד עם המורכבות הרגשית, הפסיכולוגית והארגונית של הדינמיקה המשפחתית.

אז מהי תוכנית אסטרטגית?

בצורתה הטהורה, תוכנית אסטרטגית היא מפת הדרכים האולטימטיבית של הארגון. זהו תהליך ניהולי, שיטתי ומבוסס נתונים שנועד להעביר חברה מנקודה A (המצב הנוכחי) לנקודה B (החזון העתידי), תוך מקסום היתרון התחרותי שלה בסביבה העסקית המשתנה.

תכנון אסטרטגי קלאסי מונחה על ידי רציונליות כלכלית ומתמקד במענה לשלוש שאלות ליבה: היכן אנו נמצאים היום? לאן אנו רוצים להגיע? וכיצד נגיע לשם בצורה היעילה והרווחית ביותר? כדי לענות על שאלות אלו, הנהלות ויועצים אסטרטגיים וניהוליים עושים שימוש בשורת מודלים אנליטיים מוכחים, המסייעים הן בשלב הניתוח האבחוני והן בשלב הביצוע האופרטיבי.

מודלים מרכזיים לניתוח וגיבוש אסטרטגיה

• מודל SWOT (חוזקות, חולשות, הזדמנויות, איומים): הכלי הבסיסי לניתוח פנימי וחיצוני. המודל ממפה חוזקות פנימיות (כגון טכנולוגיה ייחודית או פטנטים), חולשות (כגון תזרים מזומנים בעייתי או כוח אדם מיושן), הזדמנויות חיצוניות (חדירה לשווקים בינלאומיים) ואיומים (מתחרים חדשים, שינויי רגולציה).
• מודל PESTEL: בחינת סביבת המאקרו שבה פועל הארגון. המודל מנתח ממדים פוליטיים, כלכליים (ריבית, אינפלציה), חברתיים (מגמות צריכה ודמוגרפיה), טכנולוגיים, סביבתיים (רגולציה ירוקה, קיימות) וחוקיים.
• מודל חמשת הכוחות של פורטר (Porter's Five Forces): ניתוח רמת התחרותיות בענף. המודל בוחן את כוח המיקוח של הלקוחות, כוח המיקוח של הספקים, איום מחדירת מתחרים חדשים, איום מצד מוצרים תחליפיים, ואת עוצמת היריבות בין המתחרים הקיימים.
• קנבס המודל העסקי (Business Model Canvas): כלי חזותי למיפוי תשעת אבני הבניין של העסק, הכולל את הצעת הערך ללקוח, פלחי לקוחות, ערוצי הפצה, מודל הכנסות ומבנה העלויות של החברה.
• מטריצת אנסוף (Ansoff Matrix): מודל המסייע להנהלה לבחור אסטרטגיית צמיחה ברורה: חדירה לשוק הקיים, פיתוח שוק חדש, פיתוח מוצרים חדשים, או אסטרטגיית גיוון (Diversification) שמשמעותה כניסה לתחומים חדשים לחלוטין.

מודלים לתרגום האסטרטגיה לביצוע אופרטיבי

• סרגל הישגים מאוזן (Balanced Scorecard – BSC): מתודולוגיה המוודאת שהאסטרטגיה לא נמדדת רק במונחים פיננסיים צרים, אלא פורטת את היעדים לארבעה ממדים: פיננסי, לקוחות, תהליכים פנימיים, ולמידה וצמיחה ארגונית.
• מודל יעדים (OKR – Objectives and Key Results): שיטה למיקוד הארגון סביב יעדים רבעוניים שאפתניים ומדדי תוצאה כמותיים וברורים להשגתם.

הנחת המוצא של תוכנית עסקית "רגילה" היא שהמערכת פועלת תחת כללי השוק החופשי. ההחלטות מתקבלות על סמך נתונים אובייקטיביים, שורת הרווח היא המטרה העליונה, והארגון פועל כמריטוקרטיה מושלמת שבה עובדים או מנהלים מתוגמלים ומקודמים אך ורק על בסיס כישוריהם המקצועיים ותרומתם המוכחת להצלחת החברה.

תוכנית עסקית בחברה משפחתית – כשהשוק החופשי פוגש בקשרי דם

הקושי המרכזי והעמוק ביותר ביישום תוכנית אסטרטגית קלאסית בחברה משפחתית נובע מכך שהנחת המוצא הרציונלית מתקשה לעמוד אל מול המציאות האנושית והרגשית. חברה משפחתית אינה פועלת בוואקום עסקי מנוכר, אלא מהווה זירה מורכבת ורוויית יצרים שבה מתנגשות באופן יומיומי שתי מערכות ערכים חזקות והפוכות לחלוטין- המערכת העסקית והמערכת המשפחתית. 

• המערכת העסקית: מבוססת על תחרות, הישגיות, היררכיה ברורה, מדידה אובייקטיבית, תגמול על פי תוצאות, חתירה לרווח ורציונליות קרה.
• המערכת המשפחתית: מבוססת על קשרים רגשיים עמוקים, קבלה ללא תנאי, החלה, חתירה לשוויון הרמוני בין אחים, דאגה הדדית ונאמנות בלתי מתפשרת לשושלת.

כאשר מנסים להפעיל כלים אסטרטגיים ופיננסיים רגילים מבלי להתייחס לדינמיקה המשפחתית המורכבת, התוכנית האסטרטגית כמעט נידונה לכישלון. התוכנית תיתקל בהתנגדות סמויה או גלויה, ולעיתים אף עלולה להיות הטריגר שיצית את הסכסוך וישים בסימן שאלה את ההרמוניה המשפחתית ולעיתים אפילו אתהמשך שגשוגה של החברה. 

מהי תוכנית אסטרטגית לחברה משפחתית? גישת ה"תכנון המקביל"

תוכנית אסטרטגית לחברה משפחתית היא מנגנון ניהולי, משפטי ורגשי עמוק, שתפקידו לסנכרן בין הצרכים הרציונליים של העסק לצרכים האמוציונליים והפיננסיים של המשפחה. הפרקטיקה המקצועית בתחום זה מכונה תכנון מקביל תהליך שאינו מסתכל רק על מקסום שורת הרווח העסקית בטווח הקצר, אלא דורש בניית תשתית רחבה של משילות, מנגנוני הסכמה בין אישיים ויצירת ודאות. כל זאת במקביל וכתנאי מקדים לבניית התוכנית העסקית. ההבדלים בין תכנון קלאסי לתכנון משפחתי מתבטאים בשבעה פרמטרים עיקריים:

ניתוח דרך מודל שלושת המעגלים (The Three-Circle Model)

זהו מודל היסוד הייעודי להבנת האקוסיסטם של חברות משפחתיות. המודל ממפה את בעלי העניין בארגון לשלושה מעגלים חופפים: משפחה, בעלות, ועסק. מוקדי החיכוך הגדולים ביותר נוצרים באזורי החפיפה בין המעגלים.

למשל: באחת החברות שליווינו חברה קמעונאית ותיקה בה האח הבכור משמש כמנכ"ל (נמצא במעגל המשפחה, הבעלות והעסק). אחותו הצעירה מחזיקה ב-30% מהמניות אך בחרה בקריירה של רופאה ואינה מעורבת בניהול (משפחה ובעלות בלבד). במקביל, בן הדוד מועסק כמנהל שיווק שכיר ללא מניות (משפחה ועסק). כשהמנכ"ל ביקש להשקיע את הרווחים בפתיחת סניפים חדשים, האחות הרופאה ביקשה לחלק דיבידנדים כדי לממן את רכישת ביתה החדש. התוכנית האסטרטגית שעיצבנו יחד איתם פירקה את המורכבות הזו וייצרה פתרונות מותאמים לכל אחד מהמעגלים, תוך הבנה שמה שטוב למנכ"ל אינו בהכרח מה שטוב לבעל המניות הלא פעיל.