תוכן עניינים
תקציר מנהלים
לקראת גיבוש תוכניות העבודה והתקציבים לשנת 2027, הנהלות נדרשות לבחון את יעדי הצמיחה, ההשקעות והיוזמות העסקיות לשנה הקרובה. אולם תכנון אסטרטגי אפקטיבי מחייב גם בחינה מחודשת של הפעילויות הקיימות ושל המשאבים המוקצים להן. פעילות שהייתה מוצדקת בעבר אינה בהכרח הבחירה הנכונה לעתיד.
המאמר עוסק באופן בו חברות יכולות לבחון את תיק הפעילויות שלהן, לזהות תחומים בהם נדרשת התאמה בהיקף ההשקעה ולקבל החלטות המאזנות בין רווחיות נוכחית, פוטנציאל צמיחה ויעדים ארוכי טווח. בחברות משפחתיות, התהליך הזה מחייב גם התייחסות למורכבות הנובעת מהקשר בין ההיסטוריה המשפחתית לבין השיקולים העסקיים.
תכנון אסטרטגי מתחיל גם בהחלטה על מה מוותרים
תהליכי התכנון השנתי מתמקדים בדרך כלל בהגדרת יעדים חדשים כגון : הגדלת מכירות, כניסה לשווקים, חדשים פיתוח מוצרים, הרחבת פעילות והשקעות בתשתיות ובכוח אדם. כל אחת מהיוזמות הללו עשויה להיות מוצדקת כשלעצמה, אולם המשאבים העומדים לרשות החברה מוגבלים.
אחד האתגרים המרכזיים העומדים בפני ההנהלות הוא היכולת לבחון את מכלול הפעילויות העסקיות ולקבוע האם הקצאת המשאבים הקיימת עדיין משרתת את האסטרטגיה של החברה.
בפועל, חברות נוטות להמשיך ולתקצב פעילויות קיימות על בסיס החלטות עבר, גם כאשר השתנו תנאי השוק, רמת התחרות או פוטנציאל הצמיחה. התוצאה עלולה להיות פיזור משאבים בין פעילויות רבות, ללא הבחנה מספקת בין אלו התורמות ליצירת ערך לבין אלו שהמשך ההשקעה בהן מחייב בחינה מחודשת.
תכנון אסטרטגי איכותי מחייב אפוא לבחון גם את האפשרות לצמצם פעילות, לשנות את אופן הפעלתה או להסיט משאבים לתחומים אחרים.
מחזור מכירות גבוה אינו בהכרח מעיד על תרומה אסטרטגית
אחת ההטיות הנפוצות בתהליכי תכנון היא מתן משקל יתר להיקף ההכנסות של פעילות עסקית, על חשבון בחינת תרומתה הכוללת לחברה.
פעילות בעלת מחזור מכירות משמעותי עשויה לצרוך הון חוזר, משאבים תפעוליים ותשומת לב ניהולית בהיקף שאינו מצדיק את התשואה שהיא מייצרת. מנגד, פעילות קטנה יחסית עשויה להחזיק ביתרון תחרותי ובפוטנציאל צמיחה המצדיקים את הגדלת השקעה.
לכן בחינת תיק הפעילויות צריכה להתבסס על מספר ממדים מרכזיים:
- רווחיות ותזרים מזומנים: מהי התרומה הכלכלית של כל פעילות, ומהן דרישות ההון הכרוכות בהפעלתה?
- מגמות שוק ותחרות: כיצד משתנים הביקוש, ר מת התחרות והיתרונות התחרותיים של החברה?
- פוטנציאל צמיחה: מהן אפשרויות ההתפתחות של הפעילות, ואילו השקעות נדרשות למימושן?
- דרישות משאבים: מהו היקף המשאבים הניהוליים, התפעוליים והפיננסיים שהפעילות צורכת?
- התאמה אסטרטגית: באיזו מידה הפעילות תומכת בכיווני ההתפתחות ובמטרות ארוכות הטווח של החברה?
הניתוח צריך להתייחס גם לקשרים שבין הפעילויות. לעיתים, פעילות שרווחיותה הישירה נמוכה תורמת לשימור לקוחות אסטרטגיים, לחיזוק יתרון תחרותי או לפעילויות אחרות בחברה. ל כן, החלטה על צמצום או יציאה מפעילות אינה יכולה להתבסס על נתון פיננסי בודד.
מקרה מהשטח: החלטה על הקצאת משאבים בין שלוש יחידות עסקיות
בחברה משפחתית תעשייתית בצפון הארץ, שליווינו ב-SMC, פעלו שלוש יחידות עסקיות בעלות מאפיינים שונים.
היחידה הראשונה הציגה רווחיות יציבה ונהנתה מביקוש עקבי. היחידה השנייה הייתה בעלת מחזור מכירות גבוה, אך התמודדה עם שחיקה בשיעורי הרווחיות, בין היתר בשל התאמות ייחודיות שנדרשו עבור לקוחותיה. היחידה השלישית הייתה קטנה יותר ונמצאה בשלבי צמיחה, עם פוטנציאל להתפתחות עסקית משמעותית.
במסגרת תהליך התכנון האסטרטגי עלתה שאלת הקצאת המשאבים בין שלוש היחידות. כל אחת מהן הציגה צרכים עסקיים והצדקות להשקעה נוספת, אך בחינת הבקשות בנפרד לא אפשרה לקבוע מהי חלוקת המשאבים הנכונה עבור החברה כולה.
הדיון האסטרטגי התמקד בתרומה הכלכלית של כל יחידה, במגמות השוק, בדרישות המשאבים ובפוטנציאל הצמיחה העתידי. בעקבות הבחינה התקבלה החלטה להסיט משאבים לטובת היחידה השלישית, מתוך הערכה כי היא מהווה מנוע צמיחה וכי הגדלת ההשקעה בה תתרום להתפתחות החברה בטווח הארוך.
המקרה ממחיש את ההבדל בין ניהול יחידות עסקיות על בסיס ביצועיהן העצמאיים לבין ניהול תיק הפעילויות של החברה כולה. גם כאשר לכל יחידה קיימת הצדקה עסקית להשקעה, הנהלת החברה נדרשת לקבוע היכן תיווצר התרומה המשמעותית ביותר מהמשאבים העומדים לרשותה.
המשמעות המעשית היא שתוכנית אסטרטגית אינה מסתיימת בהגדרת יעדים. עליה להתבטא בהחלטות תקציביות, בסדרי עדיפויות ובהקצאת משאבים התומכת בכיוון העסקי שנבחר.
ארבע החלטות שכדאי לבחון לפני אישור תקציב 2027
אילו פעילויות מצדיקות הגדלת השקעה?
הגדלת השקעה צריכה להתבסס על פוטנציאל עסקי מוכח, יתרון תחרותי, יכולות ביצוע ותשואה צפויה. חשוב להבחין בין פעילות הצומחת בעקבות תנאי שוק זמניים לבין פעילות בעלת פוטנציאל צמיחה מתמשך.
אילו פעילויות מחייבות שינוי במודל העסקי?
שחיקה ברווחיות אינה מחייבת בהכרח צמצום או סגירה. במקרים מסוימים ניתן לשפר את הביצועים באמצעות התאמת תמחור, שינוי תמהיל לקוחות, התייעלות תפעולית או שינוי במודל השירות.
לפני שמחליטים לצמצם השקעה, יש לבחון האם קיימת חלופה שתאפשר לשפר את התרומה הכלכלית של הפעילות.
היכן נכון לצמצם השקעה או לשקול יציאה מפעילות?
פעילויות המתאפיינות בשחיקה מתמשכת ברווחיות, בהיחלשות היתרון התחרותי או בדרישות משאבים שאינן תואמות את תרומתן לחברה מחייבות בחינה מחודשת.
ההחלטה צריכה להתבסס על ביצועים צפויים ועל חלופות עתידיות, תוך הימנעות מהמשך השקעה רק בשל המשאבים שכבר הושקעו בעבר.
מהי העלות האלטרנטיבית של המשך הפעילות הקיימת?
לכל החלטה על הקצאת משאבים יש מחיר אלטרנטיבי. תקציב, כוח אדם או זמן ניהולי המופנים לפעילות אחת לא יהיו זמינים להשקעה בפעילות אחרת.
לכן, לצד בחינת הכדאיות של כל פעילות, חשוב להעריך אילו הזדמנויות החברה עלולה להחמיץ כתוצאה מהמשך הקצאת המשאבים במתכונתה הנוכחית.
האתגר הייחודי בחברות משפחתיות: כשהחלטות עסקיות פוגשות את ההיסטוריה המשפחתית
בחברות משפחתיות, החלטות על שינוי או צמצום פעילות עסקית עשויות להיות מורכבות במיוחד. פעילויות מסוימות מזוהות עם המייסדים, עם שלבים משמעותיים בהתפתחות החברה או עם בני משפחה האחראים לניהולן.
במצבים אלה, שינוי בהיקף ההשקעה או סגירת פעילות עלולים להתפרש כביקורת על החלטות עבר, כפגיעה במעמדו של בן משפחה או כוויתור על חלק מהמורשת העסקית.
המורכבות גוברת כאשר קיימת חפיפה בין תחומי האחריות העסקיים לבין מערכות היחסים המשפחתיות. החלטה על שינוי בתיק הפעילויות עשויה להשפיע גם על חלוקת הסמכויות, על תפקידיהם של בני הדור הבא ועל יחסי הכוחות בהנהלה.
מניסיוננו בליווי חברות משפחתיות, ניהול נכון של תהליכים אלה מחייב הפרדה בין ההכרה בתרומתה ההיסטורית של פעילות לבין בחינת ההצדקה העסקית להמשך ההשקעה בה.
הפרדה זו מאפשרת לקיים דיון מקצועי המבוסס על נתונים, חלופות ויעדים עסקיים, תוך התייחסות מכבדת להיסטוריה המשפחתית ולתרומתם של הגורמים המעורבים.
במקרים המתאימים, חשוב גם להגדיר מראש את מנגנון קבלת ההחלטות, את הגורמים המוסמכים להכריע ואת אופן יישום השינויים, כדי למנוע מצב בו מחלוקות משפחתיות מעכבות החלטות עסקיות חיוניות.
מתכנון אסטרטגי להחלטות תקציביות
אחד המבחנים המרכזיים לאיכות התכנון האסטרטגי הוא מידת השפעתו על חלוקת המשאבים בפועל.
לאחר בחינת תיק הפעילויות, על ההנהלה לגבש החלטות ברורות לגבי כל פעילות מרכזית: הגדלת השקעה, המשך פעילות במתכונת הקיימת, שיפור ביצועים, צ מצום השקעה או בחינת אפשרויות ליציאה מהפעילות.
לכל החלטה יש להגדיר יעדים מדידים, משאבים נדרשים, א חריות ניהולית ולוחות זמנים לביצוע. כאשר מדובר בפעילות המחייבת שינוי מהותי, חשוב לקבוע גם אבני דרך לבחינת התקדמותה ותנאים להמשך ההשקעה.
הקצאת המשאבים צריכה לשקף את סדרי העדיפויות האסטרטגיים שנקבעו, ולא להסתמך באופן אוטומטי על חלוקת התקציב בשנים קודמות.
לקראת 2027 – לבחור היכן להשקיע, ולהחליט גם על מה לוותר
תכנון אסטרטגי אפקטיבי מחייב את הנהלת החברה לבחון את פעילותה מנקודת מבט כוללת, תוך התייחסות לביצועים הנוכחיים, לשינויים בסביבה העסקית ולכיווני ההתפתחות הרצויים.
האתגר אינו מסתכם בזיהוי הזדמנויות צמיחה חדשות. הוא כולל גם נכונות לבחון מחדש החלטות שהתקבלו בעבר ולהתאים את הקצאת המשאבים למציאות העסקית המשתנה.
לקראת אישור תוכניות העבודה והתקציב לשנת 2027, כדאי שכל הנהלה תשאל את עצמה:
אילו היינו מקבלים היום את ההחלטות על הקצאת המשאבים מחדש, האם היינו בוחרים באותה חלוקה בין הפעילויות העסקיות שלנו?
התשובה לשאלה זו עשויה להצביע על השינויים האסטרטגיים שעל החברה לשקול לקראת השנה הקרובה.
SMC Group – הבית לחברות משפחתיות
ב-SMC אנו מלווים חברות ובעליהן בתהליכי תכנון אסטרטגי, בחינת חלופות עסקיות וקבלת החלטות ניהוליות מורכבות.
לקראת גיבוש תוכניות העבודה לשנת 2027, אנו מזמינים אתכם לבחון יחד את סדרי העדיפויות האסטרטגיים ואת הקצאת המשאבים הנדרשת להמשך התפתחות החברה.
שאלות נפוצות
כיצד מחליטים באילו פעילויות עסקיות כדאי להמשיך להשקיע?
יש לבחון את תרומתה הכלכלית של כל פעילות, את פוטנציאל הצמיחה שלה, את היתרון התחרותי ואת התאמתה לאסטרטגיה הכוללת של החברה. ההחלטה צריכה להתקבל תוך השוואה לחלופות השקעה אחרות ובהתחשב במשאבים העומדים לרשות החברה.
מה ההבדל בין תכנון אסטרטגי לתכנון תקציבי?
תכנון אסטרטגי מגדיר את כיווני ההתפתחות של החברה ואת סדרי העדיפויות העסקיים שלה. התכנון התקציבי מתרגם החלטות אלו להקצאת משאבים וליעדים כספיים. כדי להבטיח התאמה ביניהם, רצוי להשלים את הבחירות האסטרטגיות המרכזיות לפני אישור התקציב השנתי.
האם פעילות שאינה רווחית צריכה להיסגר?
לא בהכרח. יש לבחון האם מדובר בקושי זמני, האם קיימת אפשרות לשיפור הביצועים ומהי תרומתה האסטרטגית של הפעילות לחברה. החלטה על סגירה או צמצום צריכה להתקבל לאחר בחינת חלופות, השלכות וסיכויי התאוששות.
כיצד מקבלים החלטות על צמצום פעילות בחברה משפחתית?
מומלץ להגדיר קריטריונים עסקיים ברורים, להפריד בין שיקולים משפחתיים לבין הערכת הכדאיות הכלכלית ולקבוע מנגנון מוסכם לקבלת החלטות. חשוב לנהל את התהליך ברגישות, תוך שמירה על סמכותה של ההנהלה ועל טובת החברה לאורך זמן.
מתי כדאי להתחיל בתכנון האסטרטגי לשנת 2027?
מומלץ להתחיל את התהליך לפני גיבוש התקציב השנתי, כדי לאפשר בחינה של תיק הפעילויות, זיהוי חלופות והגדרת סדרי עדיפויות. בחברות הנדרשות לשינויים מהותיים, כדאי להקדיש לתהליך זמן מספק לצורך ניתוח , קבלת החלטות והיערכות ליישומן.
