תוכן עניינים
אחות במשמרת לילה בבי"ח מבחינה כי המינון שעומד לקבל אחד המטופלים מעט גבוה. באינסטינקט, היא רוצה להתקשר לרופא האחראי (שכבר נמצא בבית) ולבדוק איתו את ההנחיה, אבל מיד היא נזכרת בהערה העוקצנית לגבי יכולותיה (הנמוכות) שקיבלה בפעם הקודמת שצלצלה בעניין דומה.
היא מספרת לעצמה, שהמינון הרי בעצם סביר, מכיוון החולה נמצא בתוכנית ניסיונית המצדיקה מינונים גבוהים. האחות ניגשת אל עגלת התרופות העמוסה, לוקחת את התרופה במינון הגבוה ונותנת אותה לחולה.
די רחוק מאותו בי"ח עמוס, טייס צעיר מבין כי הקצין הממונה עליו עשה כנראה טעות קריטית, הוא מהסס ואז… פשוט נותן לרגע לחלוף.
לא הרחק משם, מנהל בכיר שגוייס רק לאחרונה לחברה מצליחה, מסתייג מתכנית הרכישה שמתכננת החברה החדשה שלו. בתור חבר חדש בצוות, המרגיש כמו אאוטסיידר, כשכל השאר מתלהבים מהתוכנית, הוא אינו אומר דבר ושומר את ההסתייגויות שלו לעצמו.
אלו הן שלוש דוגמאות של אירועים בחיי העבודה, בהם היה צריך להישמע קולו של העובד. רובינו נוטים כנראה לחשוב, כי אם היינו בנעליהם, היינו נוהגים אחרת, אבל המציאות מראה כי "השתיקה" הזו קורית הרבה יותר מאשר נוח לנו להאמין.
אז למה זה קורה? למה אנחנו לא מדברים את אשר על ליבנו?
בת'כלס? זה די פשוט… מסתבר, כי אף אחד לא קם בבוקר וקופץ מהמיטה בהתלהבות כדי להיראות בעבודה בור, שלילי, חסר יכולת, ואחד שלא ניתן לסמוך עליו. רובינו היינו רוצים בדיוק את ההיפך, להיראות בעלי יכולות, חכמים, מסוגלים לעזור וחיובים.
אז מה למדנו לעשות, אנחנו בני האדם? קללל… אתה לא רוצה להיראות בור ועם הארץ? אל תשאל שאלות! אינך רוצה להיתפס כחסר יכולת? אל תודה בחולשות או בטעויות! לא רוצה להטריד? אל תציע רעיונות! לא רוצה להיתפס כטיפוס שלילי אל תבקר את הסטטוס קוו! וכן הלאה…
ואסטרטגית השימור העצמי הזו עובדת!
הפסיכולוגים קוראים לזה IMPRESSION MANAGEMENT (ניהול רושם), ומחקרים מראים כי רובינו הפכנו למאוד טובים בניהול רושם. כולנו למדנו איך לנהל רושם אי שם בשנות הילדות המוקדמות שלנו, ובהגיענו כבוגרים למקומות העבודה שלנו, ניהול הרושם הפך לנו לטבע שני.
ולמה בכלל חשוב לדבר ולהביע דעה במקום העבודה שלנו?
בעיקר מכיוון שבכל אחד מהרגעים האלו, שאנו "מחזיקים" את עצמנו, ולא שואלים, מדברים או מציעים, אנחנו מונעים מעצמנו ומהעמיתים שלנו אפשרות ללמידה.
כשאנחנו לא מדברים, אנחנו לא מעלים רעיונות חדשים, לא מונעים טעויות ולא מאשרים סיעור מוחות. פעמים רבות, אנחנו כ"כ עסוקים (לרוב באופן לא מודע) בניהול הרושם שלנו, עד שאנחנו לא תורמים ליצירת ארגון טוב יותר.
אז מה זה בכלל "בטחון פסיכולוגי"…?
החדשות הטובות הן שלא כל מקום עבודה הוא כזה. קיימים (כן, כן…) מקומות עבודה שעובדיהם קמים ברצון ומוכנים לקחת את הסיכון של "ללמוד". מקומות עבודה אלו הינם מקומות בהם יש בטחון פסיכולוגי PSYCHOLOGICAL SAFTY .
בטחון פסיכולוגי– הנה האמונה וההבנה ש(אפילו) מצופה מאתנו, להתבטא, להביע חששות, להביע את דעתנו ואף לשגות.
איימי אדמונסון, פרופסור למנהיגות בפקולטה למנע"ס באוניברסיטת הרווארד שפיתחה את המושג "ביטחון פסיכולוגי", נחשפה אליו "בטעות", כאשר הצטרפה לצוות מחקר שמטרתו הייתה להעריך את שיעור הטעויות במתן תרופות לחולים בבתי חולים גדולים וידועים בארה"ב. הצוות אסף נתונים על שגיאות במתן תרופות, ואמור היה לענות על השאלה- האם צוותים טובים בביה"ח עושים מעט שגיאות ביחס לצוותים פחות טובים?
הצוות מדד את יחס השגיאות במתן התרופות לכל- 1000 חולים, וכשבדקו את הנתונים נמצא, כי התוצאות היו הפוכות ממה שציפו. מסתבר כי צוותים טובים עשו יותר טעויות מהצוותים הפחות טובים. כשניסו להסביר את הנתונים החל להתחוור כי אולי דווקא הצוותים הטובים, אינם עושים יותר טעויות אלא פשוט מוכנים להודות שביצעו כאלו, להעלות אותן ולדון בהן.
אולי דווקא הצוותים הטובים מיצרים אוירה של פתיחות שמאפשרת להם לדווח על הטעויות שנעשו ולהגיע לשורש הבעיה ומשם להשתפר?
כשהעמיקו לחקור את אותם צוותים שהשתתפו במחקר, גילו, כי הצוותים היו שונים במובהק במידה שבה דיברו על השגיאות. בחלק מהצוותים דיברו לא מעט על השגיאות במתן התרופות, ובדרך זו ניסו למצוא יחד דרכים לצמצם אותם. איימי אדמונסון כינתה זאת ביטחון פסיכולוגי.
אז איך בונים ביטחון פסיכולוגי בארגון שלנו?
ישנם שלושה דברים פשוטים שאתם כמנהיגים יכולים לבצע כדי לייצר בטחון פסיכולוגי בארגון שלכם. אגב הדבר תופס גם לגבי כפיפים וגם לגבי קבוצת השווים…:
- הגדרת העבודה כבעיית למידה ולא בעיית ביצוע: יש להכיר בעובדה כי יש כמות רבה של אי וודאות בתהליך. מכיוון שלא עשינו דבר דומה בעבר, ואיננו יודעים מה הולך להיות, אנחנו צריכים את כלל המוחות והקולות במשחק. דבר זה ייצור את הרציונליזציה להביע דעה.
- הכירו בעובדה שגם אתם כמנהיגים ומנהלים אינכם יודעים הכול. אמירות כמו: "יכול להיות שפספסתי משהו", "יש דברים שאפשר ללמוד מכם", עשויות לתת ביטחון ולעודד את העובדים לדבר.
- הדגימו סקרנות: שאלו הרבה שאלות. שאלות יחייבו את הסובבים אתכם להשמיע את קולם.
שימוש בשלושת האמצעים הפשוטים הללו יסייעו לכם לצעוד כברת דרך משמעותית לקראת יצירת סביבת עבודה של בטחון פסיכולוגי בארגון שלכם ולהימנע משגיאות קרדינליות.
מה בין "בטחון פסיכולוגי" ל"מוטיבציה" בארגון שלך?
בנקודה הזו, רוב המנהלים מתחילים לנוע בכיסאם באי נוחות. ברור להם כיצד יצירת בטחון פסיכולוגי יכולה לעזור לארגון, וכמובן רוצים לשמוע על השגיאות המתבצעות בתחומים שתחת אחריותם. אולם, באותה נשימה, המנהלים חוששים שיצירת בטחון פסיכולוגי תבוא על חשבון העשייה, על חשבון העמידה ביעדי ביצוע, תחתור תחת המצוינות, ואולי אף תביא לוויתור על קבלת/לקיחת אחריות.
התשובה הינה, שחתירה לביצוע ואחריותיות אינה באה על חשבון הביטחון פסיכולוגי (ולהיפך), היינו אלו מהווים שני מימדים היוצרים מטריצה, ועובדים במקביל. עלינו לשאוף לביצועים מעולים להצטיינות, ולתת מוטיבציה לעובדים שלנו מחד, ומאידך לאפשר בטחון פסיכולוגי בחברה שלנו.
אם נשתמש בדימוי לחידוד הכוונה הינה ללחוץ קצת פחות על דוושת הברקס, ולא לוותר על דוושת הגז, האמונה על הדהירה קדימה ועל המוטיבציה.
במילים אחרות, חשוב מאוד לתת לאנשים מוטיבציה לביצועים (ללחוץ על הגז), אבל חשוב לא פחות גם לשחרר את האנשים להיות מעורבים בצורה מלאה ולא לפחד (לשחרר את הברקס).
כמו שמראה הדיאגרמה – השילוב של מימד הביצוע , המוטיבציה והאחריותיות, יחד עם מימד הביטחון הפסיכולוגי, יוצרים מטריצה של ארבע אפשרויות:
אזור האפתיה (נמוך בשני הממדים): אם לא נשכיל להחדיר מוטיבציה לביצועים באנשי הארגון שלנו, וגם לא נעניק להם בטחון פסיכולוגי- אנחנו מצויים באזור האפתיה… ואף אחד מאתנו לא רוצה להיות שם, לא כעובד ולא כמנהיג או מעסיק.
איזור הנוחות (גבוה באזור הביטחון הפסיכולוגי ונמוך באזור המוטיבציה): אם נתמקד רק ביצירת ביטחון פסיכולוגי בארגון שלנו ללא מתן דגש על מוטיבציה לביצועים ואחריות, ניצור אזור נוחות, ו"נשאיר את הכסף על השולחן".
אזור החרדה (גבוה באחריותיות ומוטיבציה ונמוך בביטחון הפסיכולוגי): אם נקדיש את מלוא תשומת הלב לשיח ולניהול המבוסס רק על ביצועים, אחריותיות ומצוינות, ולא נצליח לייצר לאנשים את האפשרות לא לפחד לדבר, או לפחד אחד מהשני, נצעד בטוחות לאזור החרדה. בדיוק איפה שהיו האחות, הטייס הצעיר והמנהל הבכיר בדוגמה בתחילת המאמר. לא מתקיים דיאלוג, אין דיווח על טעויות, ובאופן כללי אזור שמאוד מסוכן להיות בו מבחינה ארגונית.
אזור הלמידה והביצועים הגבוהים (גבוה במוטיבציה ואחריותיות וגבוה בביטחון פסיכולוגי): כאן נרצה להיות! הרביע הרביעי, אזור הלמידה, בו גם נראה בארגון הן חתירה לביצועים, מוטיבציה ואחריותיות והן ביטחון פסיכולוגי. למען הסר ספק זהו גם אזור הביצועים הגבוהים.
תורגם מהרצאת טד של איימי אדמונסון.
