התקציב גם מאפשר תיאום וסנכרון בין המחלקות השונות כך שהרכש ידע כמה לקנות כדי שהייצור יוכל לייצר את מה שהמכירות צריכים למכור – כך שהחברה תוכל להשיג את היעדים שהוצבו.
בנוסף, התקציב הוא כלי בקרה של ההנהלה המאפשר לעקוב אחרי ביצועי המחלקות השונות ולבחון באיזה מידה הושגה המטרה שהוגדרה באופן רציף ועל פני השנה בזמן אמיתי.
אז איך כדאי להתחיל ובאיזה כלים כדאי לעשות שימוש על מנת להפוך את התהליך קל יותר לכולם?
1. מלמעלה למטה או מלמטה למעלה?
לפני שמתחילים, כדאי להחליט על דרך הפעולה של הכנת התקציב. האם ההנהלה קובעת את היעדים ומנחיתה אותם על דרג הביניים או שנקבעים עקרונות מנחים והמנהלים ביחידות השונות בונים את התקציב ליחידה שלהם בתהליך משתף?
אם הנהלת החברה החליטה למשל על גידול במכירות של 10% ביחס לשנה שעברה – זוהי מטרה שהוגדרה "למעלה" אך כדאי לרתום אליה את דרגי הביניים כדי שבתורם ייקחו את מטרת העל הזו ויפרקו אותה למרכיבים הביצועיים הכספיים בתחומי האחריות שלהם "למטה".
דרך נוספת היא לנהל תהליך עם המחלקות השונות במסגרתו יוגדרו היעדים באופן משתף כולל דרישות ההוצאות הנובעות בצד ההתחייבות להכנסות.
תהליך זה הנעשה "מלמטה למעלה" הוא ארוך יותר אך מערב יותר את המנהלים בדרגי הביניים ויוצר מחויבות גבוהה יותר לתוצאות.
2. מביטים קדימה אך לא שוכחים לבחון את השנה שהסתיימה
כדי שהתקציב יהיה אפקטיבי חשוב לפני שמתחילים את התכנון לעצור רגע, ולהביט על השנה הקודמת –
האם עמדנו ביעדים שהצבנו?
במידה וכן, מצויין, השנה שוב נציב יעדים מאתגרים בהתאם לתוכניות.
במידה ולא עמדנו ביעדי השנה שעברה חשוב להבין מדוע לא עמדנו ביעד כדי שנוכל לקבוע נכון את יעדי השנה הקרובה.
3. מה קורה בשוק?
במסגרת הניתוח לקראת הכנת התקציב חשוב להבין מה קורה בשוק. האם יש רגולציה חדשה, האם נכנסו טכנולוגיות חדשות, מוצרים חדשים או מתחרים חדשים שישפיעו לנו על הפעילות? כמובן שנצטרך לקחת בחשבון את ההשפעות הנובעות משינוי שוק כזה או אחר כאשר אנו מתכנים את הפעילות העסקית שלנו בשנה הקרובה, מה שכמובן יבוא לידי ביטוי בתקציב.
4. השקעות נדרשות בשנה הקרובה
השקעות יכולות להיות בכוח אדם, בציוד, בשיווק, בהצטיידות ספציפית ועוד.
חשוב במסגרת התקציב לתת ביטוי גם להשקעות הנדרשות באופן שוטף וגם לכאלו הנגזרות מיעדי ההכנסות.
זהו סעיף שחשוב לבחון אותו בכל מחלקה ומחלקה. לא תמיד יהיה אפשרי להכניס את כל ההשקעות הנדרשות במסגרת התקציב של השנה הקרובה, לכן יש לתעדף ומה שלא יוכל להיכנס במסגרת תקציב השנה – להעביר לדיוני התקציב בשנה הבאה.
5. האם תקציב דו שנתי, שנתי או אפילו רבעוני?
תקציב דו- שנתי נותן מצד אחד שקט כי יש תכנון מאוד מסודר שנתיים קדימה. מצד שני, במידה והחברה נמצאת בשוק משתנה מאוד עם יעדי מכירות מאתגרים במיוחד, יהיה יתרון דווקא לתקציב רבעוני כיוון שהוא מאפשר גמישות גבוהה יותר.
בדרך כלל תקציב שנתי בחלוקה לרבעונים יספק גם את יכולת התכנון וההתארגנות וגם יוכל לתת גמישות בבקרה שתתבצע רבעונית תוך ביצוע תיקונים קדימה במידה ונדרשים עקב שינוי משמעותי שהתרחש.
תהליך הכנת התקציב הארגוני צריך לקחת לא יותר משבועיים בחברה קטנה ויכול להגיע עד לחודשיים בארגון גדול מאוד. בכל מקרה כדאי כמובן להתחיל את התהליך ברבעון האחרון של השנה הקודמת, לסיימו לפני תחילת שנת התקציב הבאה, ולאחר שנקבע לשתף את המנהלים ביעדי החברה הכלליים ואת העובדים ביעדי המחלקה הספציפיים שלהם.
בהצלחה!
הכותבת:
טליה אנגל, MBA
יועצת אסטרטגית בכירה בקבוצת SMC, בעלת ניסיון רב בתפקידי ניהול בכירים בתחומי הפיתוח העסקי, המכירות, השיווק והסחר בחברות מהגדולות במשק. מעל 15 שנים עוסקת בייעוץ אסטרטגי וליווי עסקי לפירמות בינוניות וקטנות.
