תוכן עניינים
ייעוץ לעסק משפחתי
בתהליך הייעוץ העסקי לחברה המשפחתית חשוב להתייחס גם לתהליך ההעברה מדור לדור, ואיך לבצע זאת באופן שישמור על איתנות העסק מחד, ועל שביעות הרצון של בני המשפחה המעורבים מאידך.
תהליך הייעוץ העסקי לחברה המשפחתית יכול לבוא לידי ביטוי בשתי צורות – הראשונה – ליווי אסטרטגי ארוך טווח בפעילות השוטפת, על כל המשמעויות הנובעות מכך. השנייה – בניית תכנית ממוקדת או פתרון בעיה נקודתית. כלומר שירות קצר מועד, ממוקד מטרה ופרוייקטלי, אך בכל אחת מהאפשרויות תהיה התייחסות מתמשכת ונקודתית לגופו של עניין, לנושא המשפחתי המשולב בתוך העסק ולמשמעויות האופרטיביות שלו.
מה כולל תהליך הייעוץ לחברה המשפחתית?
התהליך יכלול בדרך כלל פגישות אחת לשבוע (לפחות) במטרה לאסוף נתונים, להגדיר את האתגר/ים עמם מתמודד הארגון, ניתוח אפשרויות לפעולה וליווי עד השגת המטרה. כל זאת יכול להיעשות הן כאשר מדובר בייעוץ נקודתי וממוקד והן בתהליך יעוץ מובנה ומסודר שמטרותיו אסטרטגיות. בנוסף, עבודה משמעותית נעשית בין הפגישות הפרונטליות עם היועץ או היועצת העסקי. פעמים רבות נדרשים הן בעל העסק והן היועץ או היועצים העסקיים לעבודת חשיבה, להכנת "שיעורי בית", ללימוד חומר ועוד. תהליך הייעוץ העסקי מהיותו הנו תהליך ממוקד מטרה, מסתיים לאחר ששני הצדדים הסכימו שהמטרה שלשמה התקשרו הושגה.
למי מתאים תהליך של ייעוץ עסקי לחברה משפחתית?
ערכים של שותפות, שיתוף פעולה ואמון הנם מרכיבים הכרחיים בכל תהליך של יעוץ עסקי. לכן, כל מנכ"ל או בעלים של חברה משפחתית שחש שהוא מעוניין ומוכן לבצע שינוי, המרגיש כי הגיע הזמן שלו לחשוב על עתיד החברה המשפחתית ועל "העברת המקל" לדור הבא יוכל להפיק רבות מתהליך הייעוץ העסקי.
למעשה כל מנכ"ל או בעלים של חברה משפחתית המוכן להיפתח למידע חדש, המוכן ללמוד ולהשתפר כדי להביא לשיפור משמעותי בתוצאות העסקיות הנו פרטנר מתאים לתהליך.
למה חשוב לשים לב כשנכנסים לתהליך של ייעוץ עסקי בחברה משפחתית?
בכל תהליך של ייעוץ עסקי חשוב שתהיה תחושה של שותפות ואמון עם היועצים העסקיים, על אחת כמה וכמה כאשר מדובר בחברה משפחתית שבה עובדים ומנהלים יחד מספר בני משפחה אחת, ויש צורך להשתלב בתוך מערכת היחסים המשפחתית שלפעמים סבוכה ולא פשוטה, מעבר למערכת היחסים העסקית והפוליטית הקיימת בכל חברה.
לסיכום, כאשר יש צורך בייעוץ עסקי בחברה משפחתית חשוב להתייחס גם לאלמנטים הייחודיים לחברה משפחתית ולשלב אותם בתוך תהליך הייעוץ העסקי בין אם מדובר במעבר בין דורי ו\או בהתייחסות ספציפית לרצונות ולמאוויים של כל בן משפחה באסטרטגיה ובתוכנית העסקית של החברה לשנים הבאות.
ייעוץ עסקי לעסק משפחתי
מחקרים בארצות הברית מראים כי כתשעים אחוזים מהעסקים הנם עסקים משפחתיים, בישראל השיעור דומה. כלומר רבים מאיתנו כבר גילו כי העבודה עם האבא, האח או בן הזוג אינה כה זוהרת כפי שקיוו. למעשה העבודה בעסק משפחתי הנה מאתגרת, מרובת מהמורות, בה פעמים רבות מתערבבים המקצועי והאישי וההפרדות בין "שלי" ו"שלנו" הופכות מורכבות. אמנם, אין עסק משפחתי אחד דומה לאחר אולם הניסיון מראה כי ישנם נושאים "חוצי ארגון" המתאימים למרבית העסקים המשפחתיים.
איך לבחור יועץ לעסק משפחתי?
שוק היעוץ לחברות המשפחתיות מורכב מיועצים רבים בעלי טווח התמחויות רחב, החל מפסיכולוגיה, דרך משפטים וכלה בגישור. אולם כדי ליצור הסדרים ברי קיימא, שיוכלו לגשר על הפערים במהלך חיי המייסדים וגם לאחר מותם, יש לקבל ייעוץ לעסק משפחתי מיועצים מנוסים, אשר אשר מביאים עימם תוקף מקצועי רב תחומי, שלא יזניח את התחומים הכלכליים, המשפטיים והרגשיים והפסיכולוגים.
ההבנות בין בני המשפחה המעורבים בעסק המשפחתי, יוסדרו בעזרת מסמכים משפטיים רלוונטיים כמו: צוואות, ייפוי כוח מתמשך, מסמכי יסוד החברה ועוד ועוד. תהליך מאוזן כזה הלוקח בחשבון את כל התחומים ואת צרכיהם ורגשותיהם של כל בני המשפחה, מגשר על אי ההבנות, וממסד אותן הינו הכלי היחיד היעיל להגנה על העסק המשפחתי, ועל המשפחה ולהבטחת צמיחה רווחית של העסק המשפחתי.
כאשר בוחרים יועץ לעסק המשפחתי יש לקחת בחשבון את יכולתו לאתר את אותם "מוקשים" היחודיים לכל משפחה ולפרק אותם בהצלחה, בלי לפרק את החברה המשפחתית ואת המשפחה כולה.
ייעוץ לעסק משפחתי – בעיה בקבלת החלטות
אחד הנושאים המרכזיים החוזרים אצל עסקים משפחתיים רבות ומביא לסכסוכים לא מעטים הנו נושא קבלת ההחלטות. אמנם בכל עסק (ולא רק בעסק משפחתי) יש לוודא מנגנוני קבלת החלטות ידועים, מוסדרים ובלתי מוטים, אולם בעסק משפחתי נושא זה רגיש עוד יותר.
למעשה פעמים רבות לא נמצא בעסקים משפחתיים מנגנונים מסודרים לקבלת החלטות, חלק מן ההחלטות יתקבלו בארוחת השבת, חלקן בשיחת מסדרון וחלקן יילקחו על ידי אדם אחד שלא תמיד הוא בעל הסמכות (לפחות בעיני האחרים) לעשות כן.
בניית מנגנון קבלת החלטת בעסק המשפחתי
במקרה ויש צורך בחידוד מגנוני קבלת ההחלטות בעסק, מומלץ לבצע חשיבה משפחתית לגבי דרכי קבלת ההחלטות בכלל ובשעת מחלקות בפרט. ישנן משפחות שיחליטו לקבל החלטות בדרך של רוב, יש המאפשרות וטו למייסדים (או לאדם שלישי אחר), יש המקבלות החלטות בדירקטוריון בו מונה דירקטור/ים חיצוני/ים ועוד. ככל שתוסדר דרך קבלת ההחלטות בעסק המשפחתי, כך יצטמצמו מוקדי החיכוך הפוטנציאלים ומערכת היחסים המשפחתית ובעקבותיה גם העסק ישגשגו.
חוסר תקשורת בעסק משפחתי
נושא נוסף "חוצה ארגונים" הנו התקשורת. פעמים רבות דווקא החיבה, הקרבה כמו גם העבר ומשקעיו ימנעו מחברי המשפחה להגיד את אשר על לבם. פעמים רבות חוששים חברי המשפחה כי הקשר המשפחתי לא יצליח לעמוד בעוצמת הרגשות ולכן מחליטים לשמור הכול בבטן, בבחינת מה שלא יודעים לא כואב.
אולם יתכן ודווקא השימוש בדרך פעולה נמנעת זו, עשויה להביא להתפרצות. הכאב, המילים שלא נאמרו מצטברים ועשויים להביא לפיצוץ שהינו כמעט בבחינת בלתי נמנע. והפתרון הנו אחד, לתקשר, לדבר, בשקט ובנועם ככל שניתן. חשוב לזכור, תקשורת פתוחה וכנה תסייע לשמור על עסק בריא ומשפחה מתפקדת ומי מאיתנו אינו רוצה בזה.
הגדרת תפקידים ברורה בעסק משפחתי
בנוסף, פעמים רבות נמצא בעסקים משפחתיים כי גם נושא הגדרות התפקידים אינו מוסדר כדי צורכו. לעיתים קרובות נמצא הגדרות תפקידים עמומות, כך שחלק מהמשימות לא יבוצעו כלל בעוד אחרות יבוצעו ע"י שני אנשים או יותר. העדרן של הגדרות תפקידים מביאה לחיכוכים מיותרים בין בני המשפחה הגולשים מחדר הישיבות אל ארוחת השבת. אימוץ של גבולות ברורים והגדרות תפקידים ידועות ומוסכמות מראש יאפשרו התנהלות פשוטה יותר ביום יום וברגעי משבר, ימנעו חיכוכים ויסייעו לעסק ולמשפחה כאחד.
בעסקים משפחתיים רבים נמצא גם בלבול לגבי מתי מתנהלים כמשפחה ומתי כאנשי מקצוע. פעמים רבות בשעות העבודה יהיה מי שיטה להתנהל כאילו הוא מתנהל מול בן משפחה, מה שיביא לכך שדווקא מחוץ לחברה יפגעו היחסים המשפחתיים. חשוב להבין כי בעבודה יש להתנהג כאנשי מקצוע, כשותפים או בעלים ולא כאב בן או אח. בשעות העבודה יש להפריד ככל שניתן בין הרגשות לעסקים ולדבר בצורה ענייניות וקונקרטית. לעומת זאת יש למצוא זמנים בהם ננהג כמשפחה. יש לוודא כי מוקדם זמן איכות למשפחה, זמן איכות עם אבא, בן הזוג, זמן שאינו קשר כלל לעבודה המשותפת. רק הפרדה כזו מחד, ומתן מקום לאהבה שאתם רוחשים לבני משפחתכם מאידך, יאפשרו להמשיך ולנהל את שתי הישויות הללו העסק והמשפחה בצורה טובה ובריאה.
חברת SMC בעלת ניסיון רב שנים בסיוע לחברות משפחתיות "לצלוח" את האתגרים הייחודיים להם תוך שמירה על עסק רווחי ומשפחה מאושרת. בתהליך העבודה שלנו עם החברה המשפחתיות נתחיל באבחון המצב הקיים, נדבר עם בני המשפחה, עובדים, ספקים ובעלי עניין אחרים ונבין את האתגרים הייחודיים למשפחה ולחברה שלכם. לאחר מכן הצוות שלנו יכין יחד אתכם תכנית עבודה לטיפול באתגרים שעלו מתוך האבחון המעמיק.
תכנית העבודה הנה "חליפה" התפורה בדיוק לצורכיכם, בין אם מדובר בתכנית הכשרה לבני הדור הצעיר על מנת שיוכלו בבוא העת להשתלב בחברה, בין אם מדובר במהלכים של גישור בין בני המשפחה (במידה וכבר קיימים זרעים של סכסוך) ובין אם מדובר בסוגיות עסקיות הנחוצות להבטחת קיומו הרווחי של העסק לרווחת בעליו. בהמשך יוודא הצוות שלנו את העמידה בתכנית תוך כדי שהוא רותם לביצועה את כלל הגורמים הרלוונטיים בארגון.
לסיכום: לעבודה עם בני משפחה יתרונות לא מעטים כמו גם אתגרים. אולם הבנת האתגרים, שימוש בגורם חיצוני לסיוע יחד עם התמודדות מודעת ונחושה יחזקו את הלכידות המשפחתית ואף ישפרו את ביצועי הארגון.
חברות משפחתיות בישראל
שוק העסקים הישראלי מאופיין בכמות גדולה של חברות משפחתיות, המהוות חלק חשוב מהכלכלה. עם חלוף השנים, חברות משפחתיות רבות בישראל פועלות כבר בדור השלישי, ומספקות במהלך שנות פעילותן הרבות, יציבות ופרנסה למשפחות רבות.
ניהול עסקים בידי משפחות הינה מסורת ארוכת-שנים החוצה תרבויות. בעלות משפחתית היא הצורה הנפוצה בעולם לניהול עסקים, החל מגידול תבואה בתקופת האבן וכלה בניהול עסקים גלובליים במאה ה-21. בעלי עסקים משפחתיים מזהים את העסק עם המשפחה, ושואפים להעביר את השליטה בעסק לדורות הבאים.
בארץ, מדד ה"ת"א פמילי" –כלי פיננסי המייצג חברות משפחתיות ומאפשר להשקיע באופן פסיבי במניות של חברות על פי סוג הבעלות בהן – בעלות משפחתית – הפגין ביצועים טובים יותר משמעותית מחברות אחרות, לא משפחתיות, הנסחרות בבורסה הישראלית.
(מדד זה מאגד בתוכו 40 חברות משפחתיות מתחומי פעילות מגוונים, כגון פוקס (אופנה), שפיר הנדסה, אשטרום ואלקטרה (תשתיות), שטראוס (מזון), הראל השקעות (ביטוח), עזריאלי ודמרי (נדל"ן), פתאל החזקות (מלונאות), רמי לוי ויוחננוף (רשתות מזון) ועוד)
תופעה דומה ניתן גם לראות בבורסות אחרות ברחבי העולם, תופעה זו נחקרה לא מעט ויש הסכמה בין החוקרים כי ההסבר הטוב ביותר הוא שבעסקים משפחתיים, החשיבה היא ארוכת-טווח. למשפחה פחות חשוב מהו מחיר המניה היום, מכיוון ואין כוונה למכור בטווח הקצר. מטרת המשפחה ברוב המקרים הנה להעביר את ההחזקה לילדים, לנכדים ולנינים, ולכן החשיבה של בעלי החברה המשפחתית בישראל ובעולם הנה לייצר ערך לאורך זמן, ולא נקודתית, בניגוד לחברות אחרות המונחות משיקולי רווח למנייה, יעדים שהמנהלים מתומרצים לפיהם, וכדומה.
היתרונות של חברות משפחתיות בישראל בפרט ובעולם בכלל כוללים בין היתר:
יציבות
חברות משפחתיות רבות בישראל פועלות לאורך זמן ועל פני דור, שניים, או יותר וככאלה הן מספקות יציבות לאורך זמן לכל בעלי העניין. מהבעלים, דרך העובדים וכלה בלקוחות הארגון והספקים שלו.
מחויבות
בני המשפחה המעורבים בחברה המשפחתית בישראל מכירים את העסק לעומק, ובד"כ בעלי מחויבות גדולה להצלחתו, ומוטיבציה לקבל החלטות שישמרו על העסק יציב מחד, ומאידך לשמור אותו מותאם לשינויים בשוק.
גמישות
לחברות משפחתיות בישראל היכולת להיות יותר גמישות מחברות שאינן משפחתיות, מכיוון שלעיתים מסלול קבלת ההחלטות מסתמך על ההיררכיה הניהולית המשפחתית מה שמאפשר קיצור תהליך קבלת ההחלטות וקבלת החלטות מהירה וגמישה יותר, בהשוואה למערכת ניהול עסקי בחברה עסקית שאינה משפחתית.
ידע וניסיון
בנוסף, חברות משפחתיות עשויות להיות מתחרות יעילות יותר מחברות לא משפחתיות. הן משלבות בתהליכי קבלת ההחלטות ידע וניסיון רב שנצבר ונשמר ע"י המשפחה במהלך השנים.
אולם חברות משפחתיות בישראל (ובכלל) סובלות גם מחסרונות מובנים
מעבר בין דורי
מבחינת החסרונות, חברות משפחתיות עשויות להתמודד עם הבעיה הפוטנציאלית של המעבר מדור לדור. תהליך זה עשוי לגרום לקונפליקטים בין חברי המשפחה ולהשפיע על יכולת החברה לתפקד בצורה יעילה.
שמרנות
חברות משפחתיות רבות עשויות להיות פחות מוכנות "לפתוח" את החברה לפעילות חדשה ולכן לפחות יעילות בזיהוי ובכניסה לתחומים חדשים.
בעיות ניהוליות
חברות משפחתיות בישראל בפרט ובעולם בכלל עשויות לסבול מבעיות ניהוליות כמו העדר תהליכי מיון וגיוס מקצועיים ומתוכננים או עדיפות להכנסת בן משפחה לעסק על פני גיוס מנהל / עובד חיצוני בעל כישורים וניסיון, דבר שעשוי להשפיע לרעה על הביצועים. לעיתים גם נראה בחברות משפחתיות הגדרות תפקידים הנוטות להיות לא ברורות מספיק וטשטוש גבולות בין התפקידים השונים שמבצעים בני המשפחה דבר שאף הוא מקשה על ההתנהלות של החברה המשפחתית.
בנוסף, חברות משפחתיות עשויות להימנע מצעדים נחוצים או החלטות עסקיות שלתפיסתם עשויות להביא לקונפליקטים במשפחה, דבר שעשוי כמובן לחבל בעשייה הארגונית.
לסיכום: למרות האתגרים של הניהול המשפחתי, החברות המשפחתיות בישראל מהוות נדבך חשוב בכלכלה הישראלית והכוח המרכזי שלהן הוא הייחודיות והתרבות הארגונית שלהן, המאפשרת להן להמשיך ולפעול בצורה יציבה תוך התאמה לשינויים המתרחשים בשוק.
הקפדה על שימוש בכלים ניהוליים, תכנון מקצועי קדימה, ומעבר בין דורי מוצלח עשויים לסייע לחברות משפחתיות להתמודד עם האתגרים ולהצליח לאורך שנים.
איך לבחור יועץ לחברה משפחתית
שוק היעוץ לחברות המשפחתיות מורכב מיועצים רבים בעלי טווח התמחויות רחב, החל מפסיכולוגיה, דרך משפטים וכלה בגישור. אולם כדי ליצור הסדרים ברי קיימא, שיוכלו לגשר על הפערים במהלך חיי המייסדים וגם לאחר מותם, יש לקבל ייעוץ לעסק משפחתי מיועצים מנוסים, אשר אשר מביאים עימם תוקף מקצועי רב תחומי, שלא יזניח את התחומים הכלכליים, המשפטיים והרגשיים והפסיכולוגים.
בחירת חברת ייעוץ להעברה בין דורית
"תנפיק את החברה ותן לכל אחד משלושת ילדיך מניות בכמות שווה" השיב לי הרואה חשבון שלי לשאלה כיצד נכון לשלב את ילדי בחברה אותה ייסדתי לפני שנים רבות, לצערי גם עורך הדין שלי נתן לי תשובה דומה . אבל…שתי התשובות לא נראו לי מספיק טובות . אז המשכתי לחפש".
כך סיפר לי לקוח שהגיע אלינו לאחרונה, בהמלצת לקוח אחר שלנו שבחברה המשפחתית שלו השלמנו אך לאחרונה, תהליך של העברה בין דורית.
ואכן, כמי שעוסק שנים רבות בתחום של העברה בין דורית הסיפור נשמע לי מאוד מוכר. עסק משפחתי אינו עסק רגיל מכיוון שהוא מנוהל על ידי בני משפחה וככזה, מעורבים בניהול מחוץ לשיקולים העסקיים ה"טהורים" גם שיקולים משפחתיים ורגשיים. לכן ליווי תהליך מעבר בין דורי בעסק משפחתי מחייב ניסיון רב במגוון נושאים עסקיים וניהוליים ובעיקר "צלילה" לתחום הרגשי והבינאישי של החברה והמשפחה.
לדאבוננו, העסק המשפחתי מהווה קרקע פורייה לסכסוכים. סכסוכים הקשורים לסמכויות הניהול בעסק המשפחתי, סכסוכים לגבי התגמול הראוי לכל אחד מבני המשפחה העובדים בעסק, או בכל הקשור להעסקת הדור השני או השלישי, או להעסקת בן או בת הזוג.. כמו כן פעמים רבות מתגלים סכסוכים בעסקים המשפחתיים בכל הקשור לחלוקת הירושה וזכויות הבעלות על העסק המשפחתי.
ייעוץ לעסקים משפחתיים – יפה שעה אחת קודם
כמעט כל אחת מהלקוחות שלנו האמין באמונה שלמה כי סכסוכים במשפחה שמורים רק לסרטים או לטלנובלות וכי לו זה לא יקרה. אולם סכסוכים בעסקים משפחתיים הינם שכיחים מאוד ופעמים רבות עשויים להרוס את היחסים בין בני המשפחה ואפילו את העסק עצמו , דבר שרק מחדד את חשיבות הייעוץ לעסק משפחתי.
הניסיון שלנו ביעוץ לעסקים משפחתיים מעלה אין ספור דוגמאות לסכסוכים מורכבים בין הורים לבניהם, בין אח לאחיו (או אחותו). סכסוכים המתגלים לא רק עם פטירת מייסד העסק המשפחתי אלא גם במהלך חיי המייסד. הסכסוכים הללו אינם סכסוכים עסקיים "רגילים" מכיוון שברוב המקרים נמצא מאחוריהם מטען רגשי רב שנים אותו נושאים הצדדים המעורבים בעסק המשפחתי.
מתי נכון ליצור הסדרים בעסק המשפחתי?
אנחנו ממליצים תמיד להתחיל, ומיד! וכמו בבדיחה, לתפוס את הבעיה "כשהיא בחיתוליה, עוד לפני שהתגלו סכסוכים בין בני המשפחה. ככל שנצליח להסדיר את המעבר הבין דורי ואת כל הקשור בעסק המשפחתי כאשר היחסים בין בני המשפחה תקינים, כך יגדלו סיכויי ההצלחה שלנו. ייעוץ לעסק משפחתי יהיה הרבה יותר אפקטיבי בזמנים שלפני הסכסוך מאשר לאחר שכבר התגלה סכסוך בין בני המשפחה השותפים בעסק המשפחתי.
בנוסף, אנחנו כיועצים לעסקים משפחתיים מאמינים בשקיפות, ובשיתוף. ככל ש"נאוורר" את הנושאים העומדים בין בני המשפחה, נוכל לפתור ביתר קלות את הבעיות והקשיים הקשורים בעסק המשפחתי. לעומת זאת כאשר בוחרים בני המשפחה לטאטא מתחת לשולחן את הנושאים שבמחלוקת ואינם מתחילים לדון בסוגיות הקשורות להסדר העסק המשפחתי, הייעוץ לעסקיים המשפחתיים יהפוך מורכב יותר וסיכויי הצלחתו יפחתו.
אז מה אפשר לעשות כדי להסדיר את התהליכים בעסק המשפחתי?
לא ניתן לעשות תהליך נכון הן לחברה והן למשפחה מבלי להכיר היטב ולעומק את המאפיינים הייחודים של החברה – מצבה הפיננסי, מיצובה בשוק, פוטנציאל ההתרחבות שלה, התרבות הארגונית והדרך בה היא מנוהלת בידי המייסד ומנהלים אחרים.
ולא פחות חשוב נדרשת הכרות עם הציפיות והצרכים של בני המשפחה – רצונם ויכולותיהם להשתלב בחברה, מערכת היחסים והאמון שתאפשר או תמנע עבודה משותפת ויכולתם להשתלב בחברה ולהביא לצמיחה רווחית בעתיד ולכן לכל עסק יש "לתפור" חליפה אחרת המותאמת לצרכיו.
בתהליך הסדר העסק המשפחתי, יש ליצור מנגנונים שקופים וברורים לניהול העסק, להעברת הניהול בו, לשילוב בני משפחה, לתגמול בני המשפחה ועוד. הסדרים שיסייעו, ככל שניתן למנוע בעתיד סכסוכים בין כל המעורבים בבעלות ובניהול החברה המשפחתית. ככל שההסדרים הללו יהיו שקופים יותר ויערבו את בני המשפחה כך סביר כי בני המשפחה יחשו שכי התהליך הוגן יותר, ויגדלו סיכוי השרידה על העסק המשפחתי. בנוסף בזמן ייעוץ לעסק משפחתינו, חשוב להציע מנגנונים לפתרון סכסוכים שלא באמצעות בית המשפט. כי הרי הדבר החשוב ביותר למייסדים הוא שמירה על המשפחה והעסק גם יחד.
איך בוחרים יועץ לעסק משפחתי ?
שוק היעוץ לחברות המשפחתיות מורכב מיועצים רבים בעלי טווח התמחויות רחב, החל מפסיכולוגיה, דרך משפטים וכלה בגישור. אולם כדי ליצור הסדרים ברי קיימא, שיוכלו לגשר על הפערים במהלך חיי המייסדים וגם לאחר מותם, יש לקבל ייעוץ לעסק משפחתי מיועצים מנוסים, אשר אשר מביאים עימם תוקף מקצועי רב תחומי, שלא יזניח את התחומים הכלכליים, המשפטיים והרגשיים והפסיכולוגים.
ההבנות בין בני המשפחה המעורבים בעסק המשפחתי, יוסדרו בעזרת מסמכים משפטיים רלוונטיים כמו: צוואות, ייפוי כוח מתמשך, מסמכי יסוד החברה ועוד ועוד. תהליך מאוזן כזה הלוקח בחשבון את כל התחומים ואת צרכיהם ורגשותיהם של כל בני המשפחה, מגשר על אי ההבנות, וממסד אותן הינו הכלי היחיד היעיל להגנה על העסק המשפחתי, ועל המשפחה ולהבטחת צמיחה רווחית של העסק המשפחתי.
כאשר בוחרים יועץ לעסק המשפחתי יש לקחת בחשבון את יכולתו לאתר את אותם "מוקשים" היחודיים לכל משפחה ולפרק אותם בהצלחה, בלי לפרק את החברה המשפחתית ואת המשפחה כולה.
לסיכום: מרבית החברות בישראל, כמו בעולם, הן חברות משפחתיות, ההצלחה במעבר בין דורי אינה גדולה. רק במקומות בהן נעשה תהליך עמוק ונכון תוך הסתייעות באנשי מקצוע מנוסים בליווי תהליכי העברה בין דורית להם יכולת וניסיון לתכלל את כל מגוון הנושאים ולהשתמש בכישורים רגשיים גדל הסיכוי למעבר בין דורי מוצלח.
הניסיון מוכיח כי על מנת להוביל תהליך של הסדר בעסק המשפחתי, שיהיה נכון הן לעסק והן למשפחה, עלינו ליצור יש מאין, להבין שלא קיים "פתרון בית ספר" ולהידרש לתהליך עמוק המשלב מגוון נושאים עסקיים, חשבונאיים, משפטיים ובעיקר טיפול נכון בנושאים הרגשיים של בני המשפחה כולם.
כשלים נפוצים בניהול חברה משפחתית – ואיך להתגבר עליהם
כל עסק סובל לעיתים מקשיים המשפיעים על ההתנהלות שלו, קשיים שחלקם אף משפיעים לרעה על התוצאות העסקיות. אך עסק שהוא חברה משפחתית סובל גם מכשלים ספציפיים האופייניים לסוג עסק זה.
למשל – מאבקי כוח ושליטה מתרחשים לעיתים בארגונים, אך מה שהופך אותם למורכבים עוד יותר בעסק משפחתי הינה הדינמיקה המשפחתית, דינמיקה שמשפיעה באופן משמעותי הן בתהליכי קבלת ההחלטות כמו גם בתכנון הירושה.
את המתחים הללו ניתן לראות גם בסרטים ובסדרות פופולריות כגון סדרת הטלוויזיה עטורת הפרסים Succession (או בעברית היורשים), בה ראש המשפחה מנהל קונגלומרט תקשורת בינלאומי באמצעות כוח ושליטה ובעודו שוקל את תוכנית הירושה שלו, הוא עובר התקף לב.
שלושת ילדיו מזהים מייד את ההזדמנות ופועלים לתפוס את ה"בכורה" ולנהל את החברה כראות עיניהם. אירועי הסדרה, המשקפים את המציאות בארגונים רבים מזכירים לנו כי גם כאשר ישנן תוכניות הורשה מנוסחות למשעי ע"י מומחים, הן לא בהכרח מספיקות כדי להגן על המשפחה מפני חיכוך. מערכות יחסים תקינות הכוללות גם הסכמות משותפות של בני המשפחה בנושאי הליבה הינן חיוניות לפעילות העסק.
במהלך שנות ניסיוננו בליווי וייעוץ לחברות משפחתיות זיהינו מספר כשלים נפוצים שפוגעים בשגשוג של עסקים משפחתיים ובהמשכיות שלהם:
טשטוש גבולות
בחברות משפחתיות רבות נוצר ערבוב בין האישי לעסקי , דילמות משפחתיות גולשות אל הסביבה העסקית ומשפיעות על התפקוד העסקי, ולהיפך, ויכוחים ואי שביעות רצון בעסק גולשים אל מערכת היחסים האישית ואל שולחן ארוחת הערב המשפחתי ומשפיעים על מערכת היחסים בתוך המשפחה.
הימנעות מקונפליקטים
בני משפחה העובדים יחד בעסק המשפחתי נמנעים לעתים משיחות משמעותיות על בעיות קשות כדי לא לייצר קונפליקט. כשהן נותרות ללא מענה, הבעיות המשפחתיות מייצרות מתחים שמגבירים את חוסר האמון בבין בני המשפחה ופוגעים בביצועים העסקיים.
היעדר מטרה משותפת
כאשר לבני משפחה המעורבים בעסק, השייכים לעיתים גם לדורות שונים, יש ערכים שונים וראייה שונה עקב כך של נושאים שונים הנוגעים למאפייני העסק ופעילותו נוצרים חיכוכים תמידיים על רקע אי ההסכמות הללו, חיכוכים המקשים על קבלת החלטות וכתוצאה מכך על הפעילות העסקית.
תקשורת בעייתית
אחד הכשלים הנפוצים שניתן למצוא בחברות משפחתיות הינו השימוש בתקשורת בלתי פורמלית כגון שימוש בשמות חיבה בפנייה זה אל זה או לחילופין התבטאות בבוטות שאולי מתקבלת בסלחנות בבית אך בוודאי שאין מקומה בסביבת העבודה.
תופעה זו יוצרת בעיות גם, במצבים של קונפליקטים ונתינת משוב – מצבים בהם בגלל הקשר האישי דברים עלולים להיאמר באופן ישיר מדי ולהיתפס כביקורת והאשמה ולא כמשוב חיובי לצמיחה ולא כמשוב חיובי לצמיחה ולהתפתחות.
כיצד ניתן להתגבר על הכשלים הללו?
הנה כמה הצעות מעשיות למנהלים ובעלי חברות משפחתיות:
- עיצוב מבנה ארגוני ברור, גיבוש נהלי עבודה מוסכמים והגדרת תפקידים וסמכויות לכל בעלי התפקידים בחברה המשפחתית מסייעים לקבוע גבולות ברורים בין האישי לעסקי.
פגישות עבודה שבועיות קבועות המיועדות לדון בנושאים שוטפים ובדילמות העסקיות, יסייעו לשרש מצבים בהם נושאים ידונו בשיחות מסדרון או בשולחן ארוחת הערב בבית, או לחילופין לא יידונו כלל כדי להימנע מהקונפליקט. - למרות שסביר שלבני משפחה יהיו ערכים שונים ותפיסות שונות, ניתן לייצר זהות והסכמה בתפיסת המטרות והחזון של העסק בין כל בני המשפחה במסגרת תהליך אסטרטגיה מובנה, כך שכולם יירתמו לתמיכה במשימה המשותפת.
- שינוי הרגלי התקשורת בעסק משפחתי הינו תהליך לא פשוט ולפעמים אפילו לא טבעי –דרושה ראייה לטווח ארוך והסכמה של כל בני המשפחה לתהליך של הטמעת שינוי הרגלי התקשורת ולעיתים מומלץ לערב גורם מקצועי מתאים שיסייע בתהליך, עד שהתקשורת הבינאישית והמקצועית תקבל תצורה חדשה ונכונה יותר הן עבור העסק והן עבור בני המשפחה.
לסיכום, מבנה ארגוני מוסכם, הגדרות תפקידים וסמכויות, הסכמות על החזון והאסטרטגיה של החברה המשפחתית וכמובן תקשורת טובה בין בני המשפחה הינם מרכיבים המסייעים לחברות משפחתיות להתגבר בצורה טובה על כשלים האופייניים להן.
איך ניתן למנוע סכסוכים בעסק המשפחתי?
סכסוכים מהווים חלק בלתי נפרד מהתנהלותם של חברות וארגונים, אולם כאשר מתגלים סכסוכים בעסק המשפחתי הם חמורים פי כמה ועלולים להוביל למשבר משפחתי ולפגוע לא רק בעסק אלא גם במרקם העדין של המשפחה.
דווקא בעסק משפחתי כדי לא לפגוע ביחסים הקרובים ותחושת האמון, יטו בני המשפחה לא לדון במחלוקות ולהשאיר אותן בעינן. פעמים רבות אנו נתקלים בעבודתנו באנשי עסקים מנוסים המסדירים כל נושא, מול שותפיהם העסקיים בצורה חוזית וכתובה, אולם מול בני משפחתם הם חשופים ומעורבים רגשית, מה שמונע מהם להתנהל באופן מסודר ורציונלי.
יש לזכור כי כמו בכל תחום בחיים האישים והארגוניים כאחד, לא ניתן יהיה להימנע כליל מסכסוכים ואי הסכמות, בחברה, אך חשוב שאלה לא יהפכו לסכסוך משפחתי או מחלוקת מתמשכת. האופן בו נתמודד עם הסכסוכים המשפחתיים, הוא זה שיקבע האם העסק יצא "מצדו השני" של המשבר חזק יותר משנכס אליו (וכן זה אפשרי), או לחילופין יפגע אנושות לעיתים עד כדי קריסה.
מהם הגורמים העיקריים לסכסוכים בעסק משפחתי?
הגורמים לסכסוכים בעסק המשפחתי הינם שונים ומגוונים, ועשויים לנבוע ממקורות שאינם ענייניים. מרבית הסכסוכים בחברה המשפחתית נובעים ממשקעי עבר ומשנים רבות של שתיקה ושל ל"טאטא מתחת לשטיח", דבר המגביר את עצימות הסכסוך ומקשה על פתרונו.
לעיתים קרובות אנו עדים לסכסוכים על רקע אישי הפוגעים בהתנהלות התקינה של העסק, כמו גם מקרים הפוכים של סכסוכים על בסיס עסקי, הפוגעים במרקם היחסים האישי בין בני המשפחה.
כמו כן, נראה בחברות משפחתיות סכסוכים בין בני המשפחה על רקע העברת העסק לבני הדור הבא, בעיקר על נושאים כמו: תגמול, כפיפות והגדרות תפקידים בין בני המשפחה. סוג נפוץ אחר של סכסוכים נובעים ממתחים וסכסוכים בין בני המשפחה העובדים בעסק ובין אלו שאינם עובדים בו בעיקר על חלוקת רווחים והכנסות מהעסק.
כיצד ניתן למנוע סכסוכים בעסקים משפחתיים
כמו במקרים רבים אחרים גם במקרה של סכסוכים משפחתיים, עדיף לעסוק במניעה, ו"לתפוס" את המשבר בשלב מוקדם ככל שניתן. דיאלוג פתוח ותקשורת מכבדת בין בני המשפחה כבר בשלבים הראשונים של כניסת בני הדור השני לעסק, (או עם תחילת המחשבות של בני הדור המייסד על הפרישה), יעזרו למנוע מחלוקות שעלולות להתפתח לכדי משברים ואף למנוע את סכסוכים עתידיים.
כאשר מי מבני המשפחה חש שיש סכנה לעסק עקב אי-הסכמה משפחתית, מומלץ לפתוח את הנושא מוקדם ככל האפשר ולנהל דיאלוג פתוח וכנה. בתחילה רק בין חברי המשפחה, ובמידה ולא מצליחים להגיע לעמק השווה, לשקול להכניס צד שלישי כדוגמת יועץ מומחה המתמחה בתחום המעבר הבינדורי ובמניעת סכסוכים משפחתית. בשיחת אלו יש להציף את כל הקשיים, הצפיות, והרצונות של כלל הצדדים המעורבים ולנסות לגבש הסכמה שתאפשר המשך התנהלות תקינה כעסק וכמשפחה.
מהם הכלים הקיימים לסיוע בפתרון סכסוכים משפחתיים?
קיימים מספר כלים לסיוע בהסדרת היחסים בין בני המשפחה, אותם יש להתאים ו"לתפור" לצרכיה של כל משפחה. ברוב המקרים מומלץ להשתמש ביותר מכלי אחד מהמפורטים להלן:
- אמנה משפחתית –מסמך המכיל את כלל ההסכמות בין בני המשפחה, שיכיל למשל הנחיות לגבי הגדרת תפקידיהם של בני המשפחה, הנחיות המפרטות את תהליך הכניסה של בני הדור השני והשלישי, התייחסות לחלוקת הבעלות בחברה, לסוגיות של הגדרות תפקידים, ניהול, תגמול , מנגנוני היפרדות (אם וכאשר) ועוד. מסמך זה למרות שאינו קל לגיבוש ועיצוב, יסייע להציף את כל הנושאים הפתוחים בין בני המשפחה ובעתיד סביר שימנע מחלוקות.
- מסמכי רשמיים אחרים של החברה– את ההסכמות שבין בני המשפחה יש להביא לידי ביטוי גם במסמכים הרשמיים של החברה, כמו בתקנון החברה, חוזי ההעסקה ועוד
- צוואות, יפויי כוח מתמשכים והסכמי ממון– את ההסכמות ואת רצון הדור המייסד יש לשקף גם בצוואות של כלל בני המשפחה, ביפויי הכוח המתמשכים ובהסכמי ממון
התהליך מטבעו מומלץ שיהיה שקוף ויערב את כל בני המשפחה (ולעיתים קרובות גם את בני זוגם.ן) ובסיומו יהיה ברור לכל אחד מבני המשפחה מהו תהליך ההעברה הבינדורית המתוכנן, מהי חלוקת הרכוש שמתכננים ההורים, מהן סמכויות הניהול שלו ושם שאר בני המשפחה ועוד.
יש לזכור, כי תהליך יצירת ההסכמות ומיסודן במסמכים הרשמים אינו פשוט, ודורש זמן ויכולת גישור ופישור, אולם לאחר ההגעה להסכמות, סביר כי ההתנהלות המשפחתית תהיה טובה יותר בעתיד וסכסוכים רבים ימנעו.
אבל מה עושים כשהסכסוך במשפחה כבר פרץ?
אמנם יש לעשות הכול כדי לא להגיע לכדי סכסוך משפחתי, אולם לעיתים המשבר כבר "כאן". פעמים רבות, גם אם היו סימנים מטרימים, הם לא טופלו בזמן או לא טופלו בצורה נכונה והסכסוך המשפחתי פרץ … מה עושים אז?
ברוב המקרים יהיה זה הזמן הנכון לפנות לגורם שלישי שישמש גורם אובייקטיבי יגשר, יפשר ויעזור לצדדים לפתור את המחלוקת אמנם משימה מורכבת, אך אפשרית.
פעמים רבות בני המשפחה רק מחכים לאותו אדם ש"יוריד אותם מהעץ", ומבינים את השלכות הרות האסון של הסכסוך המשפחתי הן ברמה האישית והן ברמה העסקית.
זה המקום להדגיש, כי פניה לבית המשפט הנה מוצא אחרון ומומלץ בחום ולהשתמש עוד קודם בכל הכלים הקיימים והעומדים לרשות המשפחה. מסיבות מובנות הופך בית המשפט את הסכסוך לפומבי ועשוי לפסוק ע"פ אינטרסים של בעלי עניין אחרים (נושים, ספקים, עובדים) ולאו דווקא של הבעלים בני המשפחה. שלא לדבר על הסלמת הסכסוך והקטנת הסיכוי "לשלום בית" בעסק ובתוך המשפחה. וחבל!!!
לסיכום:
סכסוכים במקום העבודה ככלל אינם עניין נעים, ובחברה משפחתית על אחת כמה. ההמלצה המרכזית הינה לנסות למנוע אותם מראש ע"י יצרת דיאלוג פתוח ושקוף, מוקדם ככל האפשר ושיקוף ההסכמות באמנה משפחתית ובמסמכים משלימים.
והיה אם פרץ כבר הסכסוך המשפחתי כדאי להיעזר בשירותיו של גורם שלישי אובייקטיבי המוסכם על כל הצדדים ולנסות להגיע להסכמות בדרך של גישור ופשרה. מובטח כי גם העסק וגם הרקמה המשפחתית יצאו מורווחים ואף מחוזקים ומאוחדים מתהליך כזה.
האתגרים הייחודים של חברות משפחתיות
מחקרים בארצות הברית מראים כי כתשעים אחוזים מהארגונים העסקיים בארה"ב הנם חברות משפחתיות, בישראל משערים כי השיעור דומה. זוהי מציאות מורכבת, מאתגרת, ומרובת מהמורות, הכוללת התמודדות עם מחלוקות מקצועיות המאיימות להפוך למחלוקות אישיות ועירוב שבין המקצועי והאישי. אמנם, אין ארגון משפחתי אחד דומה למשנהו אולם מחקרים מראים כי ישנם נושאים "חוצי ארגון" המתקיימים במרבית החברות המשפחתיות.
האתגרים הייחודים עימם מתמודדות חברות משפחתיות:
אתגר המעבר הבין דורי
אחד מהאתגרים המשמעותיים עימם מתמודדות חברות משפחתיות ללא קשר לתעשיה בה הן פועלות, מיקומן או גודלן, היינו תהליך ההורשה הבין דורית קרי, העברת הפירמה מדור אחד למשנהו. תהליך זה עשוי לגרום לקונפליקטים בין חברי המשפחה ולהשפיע על יכולת החברה לתפקד בצורה יעילה. ככל שיסגר נושא המעבר הבין דורי מוקדם יותר ובצורה מוסכמת בין כל בעלי העניין כך תגדל יכולת השרידות של החברה ויכולתה להתמודד עם אתגרי הסביבה בה היא פועלת.
בנוסף, פעמים רבות נראה בחברות משפחתיות הבדלי תפיסה באפשר לדרך בה תפעל החברה במעבר בין הדורות. למשל בני הדור המייסד יכולים (כמו שקורה במציאות פעמים רבות) להתמקד בצמיחה אגרסיבית, אולם בני הדור השני או השלישי עשויים לחוות אתגרים יחודיים הנובעים דווקא מהרצון (או הצורך) בשימור המצב הקיים או לחילופין מטרנספורמציה כזו או אחרת שהחברה צריכה/רוצה לעבור.
אתגר השמרנות בחברה המשפחתית
חברות משפחתיות רבות פועלות בצורה שמרנית וזהירה, הן מבחינת ההשקעות שלהן במחקר ופיתוח והן מבחינת נטייתן למינוף.
חברות משפחתיות נוטות להשקיע פחות במחקר ופיתוח (מו"פ). מחד השקעה במחקר בפיתוח נחשבת למסוכנת יחסית מול השקעה בשיווק, מכירות או יצור ועלולה לפגוע בטווח הקצר ברווחיות. אולם מן הצד השני צמצום השקעה במו"פ עלולה להגביל את היכולת היזמית בארגון ואת תהליכי חדשנות, דבר שעלול להשאיר את הארגון מאחור ביחס למתחריו. והופכות את החברה המשפחתית פחות מוכנה "להיפתח" לפעילות חדשה ולכן לפחות יעילה בזיהוי ובכניסה לתחומים חדשים.
האתגר הזה הופך להיות מורכב ככל שהארגון המשפחתי מתרחק יותר ויותר מהחזון היזמי של היזם המייסד ומתחיל לתעדף את שימור ערך החברה על פני יוזמות עסקיות שהן מחד בעלות סיכון גבוה יותר, אך מאידך עשויות גם לתגמל בתשואה גבוהה משמעותית במידה ויעלו יפה.
במקביל, חברות בבעלות משפחתית ידועות גם בגישתן הזהירה לתחום הכספי. גישה זהירה זו יוצרת מציאות לא פשוטה, בה אותה הזהירות שעוזרת לארגון המשפחתי לעמוד בזעזועים כלכלים בסביבתו, הנה זו שעלולה לעכב את התאוששות החברה מאירוע כלכלי משמעותי.
בנוסף, בארגונים משפחתיים רבים קיים חוסר הרצון (ולעיתים אפילו הסלידה) מאפשרות של כניסה לחובות ומינוף העשייה, דבר שעשוי להוות מכשול לתוכניות התרחבות עתידיות, כמו גם להגביל את היכולת של החברה המשפחתית לבצע תהליכי שינוי קריטיים. למרות הרצון בצמיחה או בשינוי, ידרשו תהליכים אלו פעמים רבות, השקעה כספית משמעותיות שהפירמה המשפחתית לא תוכל להרשות לעצמה ללא מינוף חיצוני.
בעיות ניהוליות
חברות משפחתיות מתמודדות גם עם בעיות של שליטה וניהול הנובעים ממבנה הבעלות שלהן. חברות משפחתיות בישראל בפרט ובעולם בכלל עשויות לסבול מבעיות ניהוליות כמו העדר תהליכי מיון וגיוס מקצועיים ומתוכננים או עדיפות להכנסת בן משפחה לעסק על פני גיוס מנהל או עובד חיצוני בעל כישורים וניסיון, דבר שעשוי להשפיע לרעה על הביצועים של הארגון.
לעיתים גם נראה בחברות משפחתיות הגדרות תפקידים הנוטות להיות לא ברורות מספיק וטשטוש גבולות בין התפקידים השונים שמבצעים בני המשפחה דבר שאף הוא מקשה על ההתנהלות של החברה המשפחתית.
בנוסף, חברות משפחתיות עשויות להימנע מצעדים נחוצים או החלטות עסקיות שלתפיסתם עשויות להביא לקונפליקטים במשפחה, דבר שעשוי כמובן לחבל בעשייה הארגונית.
לסיכום:
כמו שציין הפיננשל טיימס באוגוסט 23, אנו נמצאים בפתחה של העברת העושר הגדולה בהיסטוריה העולמית. ההערכה הנה כי ב- 25 השנים הבאות יועבר סכום דמיוני של כ- 100 טריליון דולר מדור ה- בייבי בומרז (BABY BOOMERS) ליורשים שלהם ו/או לארגוני הצדקה והקרנות שלהם. היורשים, באשר הם, של ההון העצום הזה סביר שימצאו את עצמם מתמודדים לא רק עם אתגרי ניהול חברות ענק וניהול העושר שנפל בחלקם, אלא גם עם אתגרים חדשים, מהפכת הבינה המלאכותית (AI) ושינויים בסביבה העולמית הגלובלית.
לדרך בה ינווטו היורשים והחברות המשפחתיות את מסען מול האתגרים הארגוניים הפנימים ומול האתגרים הגלובליים תהייה השפעה לא רק על הארגונים שלהם, אלא גם על העולם העסקי ואפילו על החברה האנושית כולה. וכאן אנחנו ב- SMC נכנסים לתמונה.
היועצים שלנו מלווים לאורך שנים חברות משפחתיות לצמיחה עסקית בתהליכים לגיבוש אסטרטגיה עסקית ומעבר בינדורי. למרות הדימיון באתגרים איתם מתמודדות חברות משפחתיות, כל חברה שונה ולכל משפחה סיפור שונה. במהלך השנים פיתחנו מתודות, כלים ושיטות שמאפשרים לנו לפרום את הסבך ולהביא חברות רבות לשיפור הרווחיות יחד עם התגברות על האתגרים הייחודיים…
מחלוקות בעסק המשפחתי
הסיפורים עסיסיים, זה מפרנס עורכי דין, משבש את האחווה המשפחתית ויותר מכול מאכזב את ההורים.
במבט תיאורטי הדבר מובן לגמרי, האחים שגדלו יחד, ובמרבית הבתים במידה רבה של איזון ושוויון, פתאום מוצאים עצמם יחד בפירמה המשפחתית, זירה שהכללים בה שונים:
- יש מערכת היררכית שונה מזו של המשפחה, בה לוקחים חלק גם כאלה שאינם בני משפחה;
- יש משמעות רבה לידע ולהכרות עם הפירמה, ולכן גם לוותק בעבודה, ואלו בני המשפחה הצטרפו בהדרגה, מה שיוצר מראש תנאים שונים;
- בן המשפחה שמצטרף מאוחר יותר מגלה, שמי מאחיו שהצטרף לפניו, סביר כי כבר מכהן בתפקיד בכיר יותר, ובמשחק הכיסאות כיסא אחד נתפס;
- במסגרת המשפחתית, במרבית המקרים, יש עדיפות לשוויון על פני כישורים, בעסק הסדר מתהפך, הכישרון, הכישורים והמוטיבציה אמורים לתפוס מקום ראשון;
- וכאשר מדובר בבני הדור השני, כאשר בדור הראשון יש שני שותפים או יותר, המורכבות והאיזון הרבה יותר מאתגרים;
חברות משפחתיות – קצת היסטוריה
בפרקטיקה, שיעור גדול מאוד מהפירמות בעולם וגם בישראל היינן חברות משפחתיות, חלק משמעותי אינן שורדות את השילוב הבין-דורי, אבל רבות אחרות מצליחות למצוא את שביל הזהב המשפחתי, שמאפשר שרידות והצלחה שנים רבות, תוך שילוב הדורות.
בעולם הרפואה נהוג לומר, שמניעת מחלות אפקטיבית יותר וחוסכת טיפולים יקרים. כך גם בנושא העברה בין-דורית בכלל ומחלוקות בין אחים בפרט.
הניסיון שלנו בשני העשורים האחרונים בעבודה עם וב-חברות משפחתיות רבות, והידע שהצטבר בתחום זה בעולם, מלמדים שאין פתרון אחד שמתאים לכולם בבחינת
"One size fits all"
חברה משפחתית- אז מה בכל זאת אפשר לעשות?
ארגז הכלים של היועץ המנוסה בתחום העברה בין-דורית מכיל אמצעים מגוונים שיש להתאימם ולשלבם, ברגישות רבה מאוד, בהתאם למשפחה הספציפית, האתגר העסקי של הפירמה הספציפית וכמובן האנשים שכל אחד הוא יחיד ומיוחד, תוך התייחסות להון המשפחתי הכולל.
חברה משפחתית – בדיקת ציפיות
תנאי הכרחי להצלחה בשילוב נכון של בני המשפחה מחייב בדיקה יסודית של הציפיות של כל אחד מבני המשפחה, כולל אלו שאין להם עניין לשמש בעסק בתפקיד ביצועי, והרבה פעמים להקשיב גם לבני/ות הזוג…
פעמים רבות, וככל שניתן, הפתרון הוא עיצוב חלופות להפרדה בין בני המשפחה ויצירת חלופות שימנעו חיכוך ותחרות באותה חברה.
הגדרות תפקידים ברורות והחברה המשפחתית
משבחרו ההורים ובני הדור השני לעבוד יחד ,בהחלט ניתן ליצור מנגנונים שיש בהם כדי להמעיט את החיכוכים. זאת, על ידי עיצוב מראש של התפקידים של בני המשפחה והממשקים ביניהם, וגיבוש מערכת תגמול קצר וארוך טווח לבני המשפחה, שמשקפים את הערכים המוסכמים לכל בני המשפחה – המייסדים והדור הממשיך.
עיצוב אמנה משפחתית
ניסיון רב השנים שלנו לימד אותנו, שחלק מהמריבות וחילוקי הדעות נוצרו שנים קודם לכן, ותחושותיהם של חלק מבני המשפחה לגבי אי שוויון בין האחים והאחיות, מועצמות מאוד אחרי שילובם בעסק המשפחתי. כך למשל, אם אחד האחים סבור שההורים עזרו יותר ברכישת דירה לאחיו או אחותו, בלימודים או בטיול אחרי הצבא, ה"שטר מוצג לפירעון עם ריבית גבוהה" של אכזבה ותסכול אחרי השילוב בעסק המשפחתי.
גם אחרי השילוב בעסק המשפחתי, פעמים רבות, דווקא הנושאים שנראים חשובים פחות מקבלים משקל רב – ניצול מוגזם של ימי חופשה, שעות הנוכחות בעבודה, סוג הרכב, החדר וכו'.
ולכן, כאמור, לא ניתן להגזים בחשיבות של ההקשבה לצרכים המגוונים, והציפיות של כל בני המשפחה, לברר את הטעון בדיקה ולעצב חוזה משותף – אמנה משפחתית – שיש בה מענה ופתרון מוסדר לנושאים שהניסיון מוכיח שהם כר פורה למחלוקת. לדוגמה, בני המשפחה כולם מדווחים על נוכחות, ימי חופשה ומחלה, כמו כל העובדים בחברה, תנאי הסף לקבלת תפקיד בכיר דומים לאלו שהיו מציבים למועמד חיצוני. האמנה המשפחתית משקפת הסכמה מראש לנושאים המרכזיים והרגישים – אמצעי שמונע מחלוקות רבות.
הקמת דירקטוריון פעיל
אמצעי נוסף בעל פוטנציאל למניעת מחלוקות ויישובן, ככל שהן מתגלות, הוא דירקטוריון פעיל, שכולל גם דירקטור או שניים שאינם הבעלים או בני המשפחה. דירקטורים חיצוניים אלו מספקים, להנהלת הפירמה ולבני המשפחה, מערכת של איזונים נוספת שמתייחסת לשאלות העסקיות והמסחריות, וגם לאתגרים של הקשר בין בני המשפחה.
לסיכום:
למרות הקשיים המובנים בעבודה עם ועבור המשפחה, הניסיון המצטבר בעולם ובישראל בתהליכי העברה בין דורית בחברות משפחתיות, מוכיח, שהחברות שהתחילו את התהליך מוקדם, עוד לפני המריבות שנראות קטנוניות, ונעזרו ביועצים מנוסים בתחום הצליחו לשמר את האחווה המשפחתית ולהבטיח צמיחה של הפירמה המשפחתית במשך שנים רבות.
תגמול בני משפחה בחברות משפחתיות
"לא יכול להיות שיהיה הפרש במשכורת בין הילדים שלי" מסבירה לי האימא, בעלה, שהקים את העסק ויושב איתנו בפגישה , לפי שפת הגוף שלו חושב אחרת. דיאלוג החוזר על עצמו פעמים רבות בפגישות עם הורים שהם גם בעלים של חברות בזמן ביצוע תהליך של העברה בין-דורית. גם במאפיה בבעלות משפחתית שיסד האב, כשמתוך 4 ילדיו רק שניים עובדים במאפייה כולם גם אלו שלא עובדים במאפייה המשפחתית הגדולה קיבלו תמורה חודשית זהה…מה שגרם להתמרמרות ומתח ו…זימון יועץ חיצוני לעברו "הושלך תפוח האדמה הלוהט".
עיצוב מערך תגמול בחברה משפחתית
עיצוב מערך התגמול של בני משפחה בחברה משפחתית הינו אתגר משמעותי ומיד נשאלת השאלה על מה משלמים לעובד, האם על היותו, "בן משפחה" או לפי תפקידו ותפקודו כמקובל בפירמה לגבי עובדים שאינם בני משפחה?
האתגר מתעצם כאשר אופן התגמול כבר הוחלט וקובע אצל אחד מהילדים זה שהצטרף ראשון לחברה המשפחתית ועתה עם צירופו של ילד נוסף, עולה שנית שאלת השכר ומסכנת את האחווה המשפחתית.
ואם זה לא מספיק מסובך המצב הופך עוד יותר מורכב ורגיש כאשר מדובר באחיינים – ילדיהם של שני האחים השותפים, שהקימו את החברה המשפחתית ושאלת השוויון בין השותפים עולה, "למה שהבן שלי יקבל פחות מהבן שלך, הרי גם אנחנו מושכים את הסכום? "
תגמול בחברה המשפחתית – אז מה עושים?
כאמור, שאלות התגמול של בני משפחה הינן מקום נוסף בו קיים מתח מובנה בין שיקולים רגשיים לשיקולים עסקיים בחברות משפחתיות.
מי שאינו מכיר את ההוויה והקונפליקט הרגשי – עסקי בחברות המשפחתיות עשוי לחשוב שהפתרון פשוט, ואין הדבר כך. החובה להבטיח צמיחה רווחית של הפירמה אינה נופלת מהחובה לשמר את האחווה המשפחתית ומתחייבים פתרונות יצירתיים.
בעת עיצוב תוכנית התגמול של בני המשפחה נדרשת תשומת לב למספר גורמים, למשל: האופן בו מתוגמלים שכירים אחרים בחברה, הוגנות בהשוואה לתפקידם של בני המשפחה האחרים, האחריות של כל בן משפחה כבעל תפקיד בחברה, מידת התחרותיות של השכר ביחס לתפקידים בחברות האחרות וחשוב מכל האופן בו מעודכנת תוכנית התגמול ומי רשאי לאשר שינויים, מענקים והטבות לבני המשפחה.
אולם גם בעיית תגמול בני המשפחה, מסובכת ככל שתהיה יכולה להיות מנוהלת ולהגיע לידי הסכמה, כזו שתשמר את הפירמה והן את המשפחה. מניסיוננו כיועצים לחברות משפחתיות ישנם מספר מנגנונים המסייעים לעיצוב מודל תגמול נכון ובר קיימא:
- שימוש באמנה משפחתית
- שימוש בדירקטוריון
- שימוש ביועצים חיצוניים
האמנה המשפחתית כדרך לטפל בנושאי תגמול בני המשפחה
על המענה הנכון לסוגיית התגמול בחברה המשפחתית, להוות חלק מכלל ההסכמות בין בני המשפחה, הסכמות המקבלות את ביטוין במסמך האמנה המשפחתית שהיו שותפים בעיצובה כל בני המשפחה.
ההסכמה על האמנה המשפחתית, ההסכם לדורות מחייב של בני המשפחה, נותנת מענה לשאלות כמו מי מבני המשפחה יוכל להתקבל לעבודה בחברה המשפחתית? מה ההשכלה וההכשרה המוקדמות הנדרשות לצורך קבלת תפקיד ניהולי בפירמה? וכמובן איך יקבע השכר של כל אחד מבני המשפחה.
שימוש בדירקטוריון כדרך לטיפול בתגמול בני המשפחה
פתרון יעיל נוסף, המתאים גם לטיפול בסוגיית תגמול בני המשפחה בחברות משפחתיות הינו השימוש בדירקטוריון. ההמלצה שלנו כיועצים המלווים חברות משפחתיות הינה למנות דירקטוריון שיכלול לפחות דירקטור אחד חיצוני שישמש כגורם ניטראלי ומקצועי בתהליכי קבלת החלטות. דירקטוריון מקצועי כזה בו מכהן אדם בלתי תלוי שאינו בן משפחה ורואה לנגד עיניו אך ורק את טובת הפירמה, יוכל לקבל החלטות אובייקטיביות לגבי תגמול בני המשפחה, החלטות שתוכלנה להתקבל בצורה טובה יותר על ידי כל בני המשפחה המעורבים.
שימוש ביועצים חיצוניים בעת עיצוב מודל תגמול בחברה המשפחתית
השימוש ביועץ חיצוני לחברה המשפחתית, אדם אובייקטיבי הנתפס על ידי כל בעלי העניין כמי שאין לו אינטרס זולת המשפחה והפירמה, יכול לסייע רבות בתהליך עיצוב מערך התגמול. אדם כזה יוכל לנהל את הקונפליקטים בין בני המשפחה ביתר קלות, ו"למשוך" את האש אליו, כך שתשמר האחדות המשפחתי. תוך כדי שהוא חותר להגיע למודל תגמול המשקף את התרומה האמתית של כל אחד מבני המשפחה ושומר על רווחיות הפירמה.
לסיכום:
סוגיית התגמול הנה אחת הסוגיות החשובות בחברה המשפחתית ו"מפעילה" את המשפחה כולה, הורים וילדם כאחד. הנטייה ברוב המשפחות הינה לייצר איזון בכל מחיר בין בני המשפחה, גם מבחינת התגמול שלהם, אולם מניסיוננו בליווי חברות משפחתיות, הדבר עשוי לגרום יותר נזק מתועלת. בעזרת שימוש בכלים כמו אמנה משפחתית, ייעוץ חיצוני של מומחים ושימוש בדירקטור חיצוני יסייעו בקביעת מערכת תגמול נכונה בין בני המשפחה העובדים בפירמה ובעיקר יסייעו לשמר את מערכת היחסים בין בני המשפחה.
סוגיות משפטיות בחברות משפחתיות
החלטתם שאתם רוצים לפרוש מניהול העסק המשפחתי, ואפילו הצלחתם והילדים ישמחו לקחת מכם את המושכות? נהדר. אך זה לא מספיק. משפחה היא מערכת מורכבת ועדינה מאוד של רגשות וצרכים.
תשומת הלב העיקרית של הורים המבקשים להעביר לילדיהם את העסק המשפחתי מופנית לדאגה בדבר יחסי הילדים בעתיד בעקבות ההעברה, והרצון להמשיך לנהל חיי משפחה מורחבת אוהבת ותומכת. לכן, העברת העסק המשפחתי אינה רק פינוי המשרד ומסירת כסא הניהול לילד זה או אחר. על מנת לשמור על מארג היחסים המשפחתיים התקינים ביניכם לבין הילדים, ובין הילדים לבין עצמם, חשוב וכדאי לתכנן מראש את העברת העסק המשפחתי, כך שכולם ישותפו בתהליך ואף אחד לא יראה עצמו נפגע או מקופח.
על מנת להבטיח שהעברת העסק לדור ההמשך תהא "חלקה", ככל האפשר, עליכם להתמודד, מבעוד מועד, בסוגיות משפטיות, קנייניות, ומסויית, שיש בהן כדי לערער את האיזון הרגיל הנדרש בין הילדים במסגרת ההעברה כאמור. למשל:
הסדרה משפטית של הזכויות הקיימות
בטרם תבוצע העברה בין דורית בפועל, חשוב לבצע סקירה של כל הנכסים המשפחתיים ולוודא שזכויות ההורים בנכסים השונים רשומות ומוסדרות במרשמים הרלוונטיים על פי דין. זאת, על מנת להבטיח כי אין מניעה חוקית/רישומית לביצוע ההעברה הבין דורית, וכן על מנת לחסוך מהילדים בעתיד חיפוש ונבירה אחר מסמכים שיוכיחו את זכויותיהם. למשל:
- זכויות בשותפות ו/או מניות בחברה שמסיבה כלשהו לא נרשמו ע"ש ההורים כולן או חלקן – כגון במקרה של סכסוך שותפים, אחזקת מניות בנאמנות וכדומה. לעיתים יידרש טיפול בסכסוך ולעיתים רק הסדרת הרישום כדין.
- זכויות במקרקעין שטרם נרשמו ע"ש מי מהורים בלשכת רישום המקרקעין או ברשות מקרקעי ישראל, מכל סיבה שהיא – כגון במקרה בו הזכויות עדיין רשומות על שם חברה משכנת או על שם הורי ההורים שצוואתם טרם קוימה, או שיש סכסוך בין אחי ההורים על ירושה וכדו.
- זכויות הנובעות מהליכים משפטיים (זכייה שמשמעותה כספים לקבל שטרם התקבלו), קניין רוחני, השקעות בפרויקטים בחו"ל וכדו'. ככל שזכויות אלו אינן רשומות במרשם כלשהו, זה הזמן להסדיר את הרישום.
מיותר לציין כי ילד שייאלץ להתמודד במסגרת, העברה בין דורית, בקשיים במימוש זכויותיו מפרויקט השקעה בנדל"ן בחו"ל, יחוש תסכול ומרמור מול הוריו ואחיו, ועלול להפר את האיזון המשפחתי העדין.
הורשה או העברה בחיים
בעוד שהורשה בישראל פטורה (לעת עתה) ממס עזבון, הרי שהעברה בחיי ההורים של נכס נדל"ן, מניות, שותפויות וכדו' עלולה להיות חייבת במס.
תכנון נכון של העברה בן דורית צריך לקחת בחשבון את מהות הנכסים המועברים לדור ההמשך, ולבחון מהו המועד הנכון לביצוע ההעברה- הן מבחינה משפחתית והן מבחינה מיסויית . לעיתים, הדרך הנכונה תשלב בין שניהם.
מיקום הנכסים המועברים – בארץ או בחו"ל
כאשר העסק המשפחתי או נכסי המשפחה מנוהלים בחו"ל, כדאי ורצוי להתייעץ עם מומחה במיסוי בינלאומי ובדין המקומי החל במקום ניהול הנכסים, וזאת על מנת למנוע תשלומי כפל מס, מס עזבון על הורשה בחו"ל וכדומה. חיובי מס כאלה, מעבר להפסד הכספי בעצם התשלום שלהם , עלולים להביא, הלכה למעשה, לחלוקה לא שיוויונית של הנכסים המשפחתיים בין הילדים, שיובילו לסכסוך ומריבה בין האחים. כך למשל, הורים שמבקשים לתת לביתם את מניות העסק המשפחתי, ו"לפצות" את בנם בבית דירות בחו"ל בשווי מוערך השווה לשווי המניות, עלולים לגרום לקרע בין הילדים לאחר פטירתם, לאחר שיתברר שהורשת בית הדירות בחו"ל כפופה לתשלום מס מקומי, כך שלמעשה יישאר בידי הבן רק מחצית מהשווי המוערך. מה לדעתכם יקרה כאשר יפנה לאחותו ויבקש שתשתתף בנטל המס כדי לשמור על החלוקה השווה והמאוזנת ביניהם בהורשה?
הסדרת זכויות בני המשפחה במסמכים משפטיים מסודרים
כדי לקדם הליך העברה בין דורי מסודר, מומלץ לעגן במספר מסמכים משפטיים את מתווה ההעברה וההסכמות וההבנות המשפחתיות, אשר יהוו בסיס רחב מוסכם למהלך וימנעו סכסוכים עתידיים. מסמכים אלו הינם, בין היתר- אמנה משפחתית, צוואות, יפוי כח מתמשך והסכמי ממון/חיים משותפים.
לסיכום:
העברת הנכסים בתוך המשפחה הינו תהליך שיש לתכננו מראש לטובת כל בני המשפחה.
אנו ב- SMC נשמח ללוות אתכם ואת משפחתכם בתהליך העברה בין דורי מסודר, אשר יבטיח לכם חיי משפחה מאוחדת לעוד שנים רבות.
ליווי מנכ"ל חיצוני בחברה משפחתית
תפקיד המנכ"ל הוא תמיד מאתגר, בתקופה זו של קשיים מבית ומחוץ האתגר מתעצם, וכאשר מדובר במנכ"ל חיצוני בחברה משפחתית האתגר הוא ענק ורב ממדי.
מנכ"לים בעסק משפחתי מחזיקים בתפקיד ייחודי, המאזן בין דינמיקה משפחתית לאחריות עסקית. בניגוד למנכ"לים בעסקים שאינם משפחתיים, הם עשויים להידרש לנווט במערכות יחסים מורכבות, נאמנויות ורגשות בתוך המשפחה וכל זאת תוך ניהול תפעול החברה, צמיחתה ורווחיותה.
אתגרים ייחודיים בחברה משפחתית
אתגרים ייחודיים בחברה משפחתית שנובעים מהדינמיקה המיוחדת של עבודה עם בני משפחה מחייבים תשומות ותשומת לב הכוללים בין היתר:
קשיי תקשורת וקשיים בינאישיים
עלולים להתפתח קשיים בתקשורת או ביחסים עם בני משפחה אחרים בעקבות דעות שונות או רגשות מורכבים;
קבלת החלטות
ייתכן שיהיו קושי לקבל החלטות עסקיות חשובות עם חברי המשפחה, במיוחד כאשר מעורבים רגשות אישיים;
תחרות בין משפחתית
יתכן שישנה תחושת תחרות בין בני משפחה על תפקידים ושליטה בחברה, דבר שעשוי ליצור קשיים בניהול ובתפקוד העסקי;
הצבת גבולות ברורים
החובה לקבוע כללים וגבולות בין ענייני המשפחה לענייני החברה;
עיצוב מערכת תקשורת עם בני המשפחה
עידוד תקשורת פתוחה שמאפשרת ניתוח לזיהוי צרכי החברה וצרכי המשפחה וקביעת נקודת האיזון שנותנת מענה טוב מספיק לכל בעלי העניין בחברה;
ניהול מיטבי של בני המשפחה שעובדים בחברה
פעמים רבות המנכ"ל מנהל בני משפחה שחלקם בעלי מניות ואתגר איזון האינטרסים במקרה זה הוא מורכב מאוד, בעיקר, כאשר בני המשפחה מחזיקים בתפקידים שונים, ובעלי אג'נדות שונות. הדרישה לקבוע את שכרם, להכין לקידום את היותר טובים ומתאימים לדעתו, כשהם… הם אלו שבסוף השבוע פוגשים את הבעלים בסעודה המשפחתית;
שילוב של טכנולוגיות עדכניות והחלפת אנשי מפתח
פעמים רבות יפגוש המנכ"ל החיצוני מערכות וטכנולוגיות שראוי לחדשן ואנשים שעבדו שנים רבות עם המייסדים – הבעלים, שחלקם מתקשים להתמודד עם השינויים והגודל ונדרשת פעולה רגישה בשיתוף הבעלים כדי לבצע את ההתאמות הנדרשות;
מערכת היחסים עם הדירקטוריון
בחברה שאינה משפחתית, ודאי בחברה ציבורית, מוגדרת מערכת היחסים עם הדירקטוריון במידה רבה. אולם בחברה משפחתית הדירקטוריון הוא במידה רבה פורום משפחתי שבוחן דברים באופן שונה וייחודי לחברה משפחתית ודורש התייחסות מיוחדת;
ואלו הם רק חלק קטן מהנושאים שפוגש המנכ"ל בחברה המשפחתית המחייבים אותו ליכולות בין אישיות גבוהות, ניווט עסקי ומנהיגות כדי להמשיך את מסורת החברה המשפחתית תוך כדי המשך צמיחה רווחית.
כיועצים שמלווים חברות משפחתיות רבות ואת המנכ"לים בחברות הללו אנו ממליצים על סדרת פעולות שראוי ונכון לבצען עוד טרם הכניסה לתפקיד ואחרות שיש להקפיד עליהן במהלך ביצוע התפקיד.
תיאום ציפיות
טרום הכניסה לתפקיד מומלץ מאוד לבצע תיאום ציפיות מפורט עם הבעלים, (בדרך כלל המיסד), לגבי:
- המטרות ארוכות הטווח של הפירמה;
- מידת המעורבות המבוקשת של המייסד ושל בני משפחה אחרים אחרי הכניסה לתפקיד של המנכ"ל המיועד;
- ציפיות המייסד לגבי שילוב בני משפחה אחרים בעתיד, הכשרתם תגמולם והכנתם לתפקידים בכירים בעתיד;
- בחינה של האמנה המשפחתית לגבי ההסכמות שגובשו לגבי החברה;
- הסכמה על רשימת נושאים שמחייבים דיון ואישור מראש עם הבעלים ו/או הדירקטוריון;
כללים
במהלך הכהונה על המנכ"ל בחברה המשפחתית להקפיד על מספר כללים כדי להבטיח את הצלחת החברה והאחווה המשפחתית, לדוגמה:
- קיום פגישות קבועות ותכופות עם הבעלים של החברה כדי ליצור דיאלוג מתמשך;
- קיום פגישות עדכון רבעוניות עם בני המשפחה בעלי העניין, שאינם חלק מהדירקטוריון, כדי לעדכן אותם בעשייה השוטפת ובתוכניות לעתיד;
- קשב אמיתי וכן לצרכי המשפחה / הבעלים לתיאום ציפיות;
לסיכום: כאמור, לנהל חברה בתנאים המשתנים מבית ומחוץ מאוד מאתגר, כאשר הניהול מתבצע בחברה משפחתית ומשולב לראשונה מנכ"ל חיצוני שאינו בן משפחה האתגר גדול כפל כפליים. אולם בעזרת תשומת לב ניהולית, ובין אישית ניתן לצלוח גם את האתגר הזה!
הערכות שווי חברות משפחתיות
הערכת שווי היא מעשה בין אמנות לאומנות, אתגר מורכב וייחודי, לכאורה שיטות מוגדרות ונוסחאות ובכל זאת התוצאה לפעמים מפתיעה ולא כל כך ברורה. בחברה משפחתית כאשר הערכת השווי צריכה לסייע באיזון נכסים בין בני המשפחה, הסיבוך עולה פי כמה, אי היכולת להשוות "תפוחים לתפוחים" , כלומר להשוות שני דברים דומים עם מכנה משותף ברור , מייצרת לעיתים …דמעות, אכזבה וכעסים … להרבה שנים.
בתהליכי הורשה, כאשר רצון ההורים לחלק את הרכוש באופן דומה בין ילדיהם (כי שווה ממש – כמעט ולא ניתן) האתגר הוא אדיר ביחוד כאשר מדובר בנכסים מסוגים שונים, למשל, חברה פעילה, מול נכסי נדל"ן או מזומנים. היכולת ליצר מכנה משותף, ( ע"ע השוואה של "תפוחים לתפוחים"), קשה עד בלתי אפשרית שכן מדובר ברמות סיכון שונות, במיסוי עתידי שונה ובחובות אחרות שמתחייבות מעצם הבעלות על הנכס שירש בן המשפחה.
המקרה השכיח הינו שבחברה המשפחתית, אותה רוצים ההורים להעביר לבני הדור הבא, כבר עובד אחד מבני המשפחה או יותר, אבל לא כולם, אולי מכיוון שהם צעירים יותר או כי העדיפו לבחור בדרך שונה מאלו שבחרו להצטרף להורה בחברה המשפחתית.
התופעה שכיחה מאוד – הבכור.ה הצטרף.ה לאבי המשפחה בחברה המשפחתית, אחיו עושה קרירה בהייטק והשלישי.ת העדיפ.ה את עולם האומנות ומשחקת בתיאטרון. למשפחה יש בנוסף לחברה נכס נדל"ן וחסכון ואת אלו הם בוחרים להוריש באופן שוויוני ככל שניתן בין שלושת ילדיהם – סיפור אופייני, מאוד מוכר אבל גם מאוד מאתגר ביצירת השוויון בין השלושה.
אפשר לבחור בדרך הקלה, ולכאורה השוויונית, ולהחליט שכל אחד מהילדים יקבל שליש מכל אחד מהנכסים, הניסיון מוכיח שחלוקה כזו יוצרת מתחים וריבים במהלך השנים, השלושה שחלקו חדר כאשר היו קטנים ברוב המקרים אינם מצליחים לחלוק את הנכסים שירשו.
דרך אחרת מומלצת יותר, הנה להוריש נכסים שונים לילדים שונים תוך מציאת כלים טובים דיים להשוואת הערך.
אחת האפשריות היא בצוע הערכות שווי של החברה והנכסים האחרים כדי ליצור את היכולת לאזן ככל שניתן בין הנכסים השונים במועד ההורשה.
כאשר מדובר בהערכת שווי של נכס נדל"ן הנושא יחסית פשוט מאחר והערכות מסוג זה ע"י מעריכי שווי שונים יתנו תוצאות יחסית קרובות. אולם, כאשר מדובר בחברה פעילה המצב שונה לחלוטין- מעריכי שווי שונים יניחו הנחות שונות ותתקבל שונות גבוהה בתוצאה בין ההערכות .
קיימות מספר שיטות להערכת שווי חברות המבוססות על גישות שונות:
הערכת שווי המבוססת על מחיר נכסים דומים שנמכרו לאחרונה והשוואת מכפילים
פרמטר עסקי או חשבונאי המופל במספר השנים להחזר ההשקעה האתגר הוא לאתר עסקים דומים, בגודל, בעיסוק, במבנה אחזקות וכד' ולהתאים את סוג המכפיל וגודלו. כאשר מדובר בחברות פרטיות המידע החסר הופך את הערכה לאתגר גדול עוד יותר.
הערכת שווי שמבוססת על היוון התזרים העתידי הרלוונטי הצפוי
שיטה זו שנחשבת לעדיפה, יקרה באופן יחסי ומורכבת הרבה יותר מאחר שנדרשים אומדנים, הנחות ושיעור היוון עם התייחסות למצב הנוכחי והצפי בעתיד
שווי נכסי נקי
השיטה שנחשבת לפשוטה יותר, אובייקטיבית יחסית ומאידך פשטנית, למשל, פוטנציאל הצמיחה, האתגר להבחין בין השווי בספרים לבין השווי האמיתי הוא עצום ( חוב לקוחות, ערך מלאי וכד') בעיני מעט קצר ולא ברור מספיק.
בכל אחת מהשיטות יש אתגרים שונים ואנשים שונים יעריכו אחרת את התוצאה, ועדיין נותרנו עם חוסר היכול להשוות בין סוגי הנכסים – למשל, חברה לעומת נכס נדל"ן. לא בטוחה שנכון להגיד את זה… אחרת מה עשינו?
אכן, אלו צרות של עשירים, אולם אלו צרות אמיתיות עם פוטנציאל הרסני שאם לא יטופלו נכון ובזמן עשויים לפגוע משמעותית בחיי המשפחה וביחסים בין האחים- היורשים הפוטנציאלים.
לכן מומלץ להיכנס ל"שדה המוקשים הזה" בזהירות ו בליווי מומחים, . המנוסים בהעברה בין דורית, שיוכלו לאתר את האתגרים המרכזים ולסייע בפתרונם.
דירקטוריון בחברה משפחתית
שרידותן של חברות משפחתיות: חברות משפחתיות אחד המבנים השכיחים והוותיקים בעולם העסקים הינו החברה המשפחתית. ממחקרים שנעשו בארץ ובעולם עולה כי בין 80%-90% מהחברות הינן חברות משפחתיות. אותם מחקרים מראים כי חברות משפחתיות רבות נהנות מחד, מביצועים עסקיים טובים יותר, אל מול חברות שאינן משפחתיות, אולם מאידך רק כ- 10% מהן ישרדו את המעבר לבני הדור השלישי.
המעבר הבינדורי, הינו מעבר מורכב, מעבר מדור המייסדים שהקים, בנה וביסס את העסק, לבני הדור השני שלעיתים קרובות "נולדו להצלחה" והתקשו להיכנס לנעלים הגדולות שהותירו אחריהם המייסדים. פעמים רבות, גם במקרים בהם המעבר לבני הדור השני עבר בצורה "חלקה" יחסית, המעבר הנוסף הנדרש לבני הדור השלישי שוב בא וטורף את הקלפים, ומקטין עוד יותר את הסיכויים לשרידותו של העסק והארגון.
אחת הסיבות המרכזיות לאחוזי ההצלחה הנמוכים בעת המעבר הבן דורי בארגון הנה קבלת ההחלטות בארגון. בהרבה ארגונים משפחתיים קבלת ההחלטות הופכת להיות פחות ופחות מקצועית עם השנים, מה שמיצר כמעט כרוניקה של מוות ידוע מראש".
כדי ליצור מנגנונים של קבלת החלטות מקצועיות יכול הארגון לנקוט בצעדים שונים למשל, מינוי המנהלים על פי כישורים (ולא עפ"י קרבת המשפחה), מינוי מנכ"ל מקצועי, מינוי דירקטוריון מקצועי ועוד.
חשיבות הדירקטוריון בחברה המשפחתית
לפי סעיף 46 בחוק החברות, הדירקטוריון/ מועצת המנהלים של הארגון, הינה ישות מחויבת על פי חוק ואכן לכל ארגון (בלי קשר להיותו חברה משפחתית) קיים דירקטוריון. אולם פעמים רבות כאן מסתיים תפקידו, ישות תאורטית, עוד סימן V לקראת הגשת הדו"חות הכספים של הארגון.
בעלי חברות רבים מאמינים כי הדירקטוריון נחוץ אך ורק בחברות ציבוריות ואינם רואים צורך בדירקטוריון פעיל כחלק מניהולה של החברה הפרטית והמשפחתית. אולם דווקא בחברות בשליטה משפחתית הדירקטוריון עשוי להוות כלי חשוב ביכולת הניהול של הארגון המשפחתי ובשדרוג קבלת ההחלטות ומכאן להוות נדבך קריטי בשרידותה של החברה.
ואכן ממחקרים עולה כי בחברות משפחתיות בהן פועל דירקטוריון נמצא שיפור משמעותי בתוצאות העסקיות כמו גם שיפור בקשר שבין בני המשפחה.
דירקטורים חיצוניים בחברה משפחתית
בחברות ציבוריות מחייב החוק לצרף לדירקטוריון דירקטורים חיצוניים שאינם בעלי מניות במטרה להגן על ציבור בעלי המניות. פרקטיקה זו אומצה גם על ידי חברות משפחתיות בארץ ובעולם, ורבות מהן מקימות דירקטוריונים פעילים בו יכהנו בני המשפחה (או נציגי בעלי המניות) יחד עם נציגים חיצונים שאינם קשורים לחברה ואינם בעלי מניות- דירקטורים חיצוניים.
יתרונות הדירקטוריון בחברה המשפחתית
להקמת דירקטוריון פעיל בחברה המשפחתית, הכולל דירקטורים חיצוניים יתרונות רבים:
- קיום דיוני דירקטוריון בכל הקשור לאסטרטגיה, בקרה על ביצועי החברה, צרכי החברה בהווה ותוכניות לעתיד, הופכים "לרשמיים" ומחייבים יותר כאשר הם מתקיימים בפורום של דירקטוריון. דיונים אלו אם ינוהלו כראוי, עשויים לפתוח בפני החברה אפשרויות צמיחה רווחית, תוך שמירת האיזון הנכון בין צרכי החברה לצרכי המשפחה.
- דיוני דירקטוריון מקצועי בחברה המשפחתית יאפשרו הסתכלות אובייקטיבית על הארגון באופן הרואה אך ורק את צרכיה של החברה, דבר המתחייב מתפקידו של כל דירקטור. וזאת בניגוד לבעלים בחברות משפחתיות ופרטיות המתמודדים באופן קבוע במתח שבין המשפחה והחברה ובין הארגוני והאישי ומתקשים לעיתים לקבל החלטות אובייקטיביות (וקשות).
- בחירה נכונה של הדירקטורים החיצוניים, תאפשר ל"הזרים" לתוך החברה קשרים וידע בתחומים בהם החברה המשפחתית פחות חזקה.
- בחברה משפחתית מאפשר הדירקטוריון לבני הדור השני והשלישי להתחיל ולהיות מעורבים בעשייה, ומוודא את מיסוד התהליכים וקבלת ההחלטות, כך שתהליך העברת החברה לידיהם (או לידי מנכ"ל מקצועי) תהיה מסודרת וקלה ותשמר את הידע בתוך הארגון.
לסיכום:
הקמתו של דירקטוריון פעיל, ושילובם של דירקטורים חיצונים ובלתי תלויים הינו אחד הכלים החשובים בהתמודדות עם אתגרי העברת העסק לבני הדורות הבאים. דירקטוריון פעיל. כזה אם יורכב וינוהל נכון, עשוי למלא תפקיד חשוב בניהולה ושימורה של החברה המשפחתית, יבטיח את שרידותו של הארגון, ויאפשר למשפחה לדורותיה להנות מפירותיו עוד שנים רבות.
זומנת לישיבות דירקטוריון? כאן ניתן להוריד את הפורמט המיוחד שלנו לסיכום ישיבות הדירקטוריון
רוצה לקרוא עוד על דירקטוריון בחברה המשפחתית? לחץ כאן
פיתוח העסק המשפחתי
חברות משפחתיות מתגאות במסורת ארוכת שנים, בנאמנותן לעובדים ובמערכות היחסים הקרובות שלהן. למסורת וניסיון יש יתרונות רבים, בלא מעט חברות משפחתיות בדיוק על זה מבוסס מוניטין החברה, אולם בתקופה רוויית מהפכות, ובשוק הרווי והתחרותי של ימינו, ניהול חברה דורש גמישות – יכולת לבצע שינויים והתאמות, בזמן קצר יחסית. שינויים אלה, אם לא מתבצעים בזמן ובהתאמה לדרישות השוק עלולים למנוע מהחברה צמיחה ואפילו לגרום לקריסתה.
כך, למשל, לא מעט חברות משפחתיות נותנות דגש רב לנאמנות, ושומרות על עובדים, וספקים וותיקים מתוך 'חסד נעורים' ולא מתוך נחיצות או בהתאם לביצועים עסקיים. במקרה כזה בו גוברים הערכים המשפחתיים על הצרכים העסקיים, החברה עלולה למצוא את עצמה 'תקועה' ואת עסקיה בירידה מבלי שיש יכולת לשים את האצבע על הסיבה המדויקת.
פעמים רבות אנחנו נתקלים במנהלים שמעידים על כך ש'הכל מתנהל כרגיל, לא שינינו שום דבר ובכל זאת העסק במגמת ירידה', וזאת בדיוק הבעיה, ניהול עסק דורש בין היתר אומץ לבצע שינויים, מניסיוננו, שינויים כאלה מורכבים הרבה יותר בחברה משפחתית וחשוב לשים לב שלא למנוע אותם.
בנוסף, פעמים רבות מרבית בעלי העסקים המשפחתיים מכירים עסק מסוג אחד בלבד, העסק שבנו שמו ידיהם ובו גדלו ואותו הם מכירים. במרבית המקרים אין להם ניסיון בחברות אחרות וכשיש צורך בשינויים עסקיים ותפעוליים אין מי שיביא יכולות חדשות ויש חשש מלהביא יועצים ועובדים 'מבחוץ'. וכשהעסק "מתבגר" יש נטייה להמשיך לאחוז בהרגלים ובשיטות הישנות שלא מקדמות ולא מאפשרות לחברה לצמוח בהתאם לדרישות השוק המשתנה.
בהרבה עסקים משפחתיים (בעיקר אלה שלא עשו קפיצת צמיחה משמעותית להתנהלות כארגון גדול) ניתן לראות כי האחריות על ה'צמיחה' של הארגון מוטלת על מנהל המכירות, ובמרבית המקרים גם בחברות גדולות לא קיים תפקיד מוגדר של פיתוח עסקי. לפעמים תפקיד זה מוטל על מנהל.ת השיווק או המכירות או נותר אצל המנכ”ל; במקרה הפחות טוב התפקיד אינו קיים כלל והתחום אינו מנוהל.
למה כדאי להשקיע בפיתוח העסק המשפחתי ?
מטרתו של הפיתוח העסקי הינה יצירת ערך ארוך טווח, ותוצאתו הצפויה היא צמיחה, הכוללת שילוב של גידול בערך ללקוחות, בהישגים, וכמובן בהכנסות וברווחיות מפעילויות ומתהליכים משודרגים ו/או חדשים.
במסגרת התהליך מזהים הזדמנויות עסקיות חדשות, שותפויות חדשות עם עסקים אחרים, ודרכי הגעה לשווקים חדשים, או להתרחב בשווקים קיימים, בשדרוג מוצר קיים, פיתוח מוצר או שירות כמענה לצרכי השוק, איתור ופיתוח טכנולוגיות חדשות ועוד.
פיתוח העסק נשען תמיד על החזון העתידי, ומחייב חיפוש וזיהוי הזדמנויות על רקע שינויים והתפתחויות טכנולוגיות (ואחרות), ואפשרויות מימוש להזנקת העסק באמצעות מגוון רחב של אמצעים, וכל זה במטרה – לייצר מנועי צמיחה והגדלת המכירות לטווח הארוך.
קבלת החלטות בעסק משפחתי
"החל מ–1.12 נעלה את המחירים ב–4% " פסק המנכ"ל, אבי המשפחה למורת רוחו של סמנכ"ל המכירות ושאר חברי ההנהלה, לרבות בני המשפחה … הדבר, מאוד אופייני לחברות משפחתיות – המנכ"ל, שהיה רגיל לקבל החלטות בעצמו, כאשר החברה הייתה קטנה יותר, ממשיך ונוהג כך גם כאשר החברה צמחה ויש בהנהלה נושאי תפקידים שראוי לשמוע את דעתם.
בשגרת העבודה, בחברות עסקיות, מתקבלות החלטות רבות מאוד מידי יום, הצמיחה, הגודל, התחרות, הרגולציה, אי הוודאות ואתגרי השוק מחייבים שכלול של תהליכי קבלת ההחלטות, בהרבה מהנושאים השיקולים מורכבים ומנהל מוכשר ככל שיהיה חייב לקיים תהליך מושכל שיבטיח ראיה רחבה של כל בעלי העניין.
בחברות משפחתיות שצמחו ודור המייסדים ממשיך להוביל את החברה אתגר קבלת ההחלטות גדול עוד יותר, האתגר הוא בשינוי הרגלים, מי שרגיל היה לקבל החלטות בעצמו, לבד, וללא תהליך מובנה ראוי שישנה את הרגליו ויקבל החלטות בדרך בה עושים זאת בחברות גדולות.
מניסיוננו בחברות משפחתיות כמה טיפים לשיפור תהליכי קבלת ההחלטות בחברות משפחתיות:
אבחנה ברורה בין טובת החברה וטובת המשפחה
אף שבחברות משפחתיות קו הגבול בין החברה למשפחה מטושטש לעיתים, חשוב מאוד כאשר מתקבלת החלטה לעשות אבחנה ברורה בין טובת החברה וטובת המשפחה;
נהלים והיררכיה
בחברות משפחתיות בהן מועסקים מספר בני משפחה חשוב לזכור שהחלטות בחברה מקבלים ע"פ הנהלים וההיררכיה בארגון ולא ע"פ ההיררכיה המשפחתית;
דיון בהנהלה
בכל הקשור להחלטות שיש להן השפעות רוחב, נושאים חוצי חברה, חשוב להביא את הנושא לדיון בהנהלה, או בפורום רלוונטי אחר, לקיים דיון עם כל בעלי העניין ורק אז לקבל החלטה;
חשיבות איסוף הנתונים
האינטואיציה חשובה אבל לא ניתן להגזים בחשיבות איסוף הנתונים והמידע הרלוונטיים לקבלת החלטה;
לתעד את ההחלטות
משהתקבלה ההחלטה רצוי מאוד לתעד אותה בכתב באפן ברור ומפורט כדי לוודא שכל הגורמים הרלוונטיים יבינו את ההחלטה באופן זהה;
לוח זמנים
לגבי כל החלטה שהתקבלה חשוב מאוד לקבוע את לוח הזמנים למימוש ומי האחראי;
מעקב מסודר ועקבי
וטיפ אחרון, אך לא פחות חשוב, לוודא ביצוע מוצלח, מעקב מסודר ועקבי אחרי המימוש חיוני להבטחת מימוש מלא והפקת לקחים.
אחד האתגרים המשמעותיים בחברות משפחתיות, הוא ללוות את הצמיחה בבניית תהליכים וכלים לקבלת החלטות כפי שמתחייב בחברה מסודרת. כאשר יאומצו ההרגלים החדשים איכות ההחלטות משתפרת ותחושת האחריות של הצוות כולו למימוש מוצלח מובטחת.
תקשורת בעסק המשפחתי
תקשורת פנימית אפקטיבית חיונית בכל סוגי העסקים, ובייחוד אלה שבבעלות משפחתית, אשר בהן עובדים יחדיו בני הדור הראשון והשני. עבודה עם המשפחה משמעותה, בין היתר, שהעניינים האישיים "לא נשארים בבית" כשהולכים למשרד, וכך הקונפליקטים בין בני משפחה מנהלים גם את העסק, ומחיריהם עשויים להיות עצומים מבחינה רגשית, כלכלית, וניהולית ואפילו לקלקל את סביבת העבודה לשאר העובדים בחברה.
ערוצי תקשורת פתוחים בחברה המשפחתית
כשאנו עובדים עם בני המשפחה, ישנה חשיבות לשמור על ערוצי תקשורת פתוחים וכנים, אך אחד הדברים בהן חוטאות חברות משפחתיות הנו השימוש בתקשורת בלתי פורמלית כפי שהם מתקשרים ביניהם. דבר הבא לידי ביטוי בפניה בשמות חיבה אחד לשני או לעיתים אף בבוטות- דבר העומד לרועץ בעיקר במצבים של קונפליקטים ונתינת משוב. במקרים כאלו בגלל הקשר האישי ההדוק, המילים יכולות להיאמר באופן ישיר, להיתפס כביקורת והאשמה ולא כמשוב חיובי לצמיחה ולהתפתחות. לפיכך, שיחות בין בני משפחה בחברה, חייבות להיות מנוטרלות עד כמה שניתן מהיבטים רגשיים ולהיצמד לעובדות ולהשפעה של דפוסי ההתנהגות וביצועים.
תקשורת בחברה משפחתית והמבנה הארגוני
אחד מהדברים שיאפשרו לנהל את הדינמיקה המשפחתית לצד ניהול העסק, הנו קיום של מבנה ארגוני ברור עם הגדרות תפקידים ברורות, תהליכים ונהלים מוסדרים, אשר חלים על בני המשפחה כבכל חברה. קיומם של מבנה ארגוני, תהליכים ונהלים כאלו יאפשרו לדור החדש להשתלב בעסק תוך התאמת תפקידים ליכולות שלהם, ויסיעו בצמצום נקודות חיכוך וקונפליקטים הגולשים מהפן המקצועי לפן אישי. על כן, ניתן לראות חברות משפחתיות הבוחרות למשל במנכ"ל שאינו קרוב משפחה לנהל את החברה דבר המוסיף ממד של אובייקטיביות ומקצועיות לתהליכי התקשורת בחברה והניהול.
תקשורת בלתי פורמאלית בחברה המשפחתית
בחברה משפחתית וותיקה אשר אני מלווה בתהליך המעבר הבין דורי, גילינו כי מרבית התקשורת מתנהלת "על הדרך" במסדרונות, שיחות של דיווח סטאטוס פעילות בצורה אקראית וללא בקרה מסודרת. שיחות מסדרון אלו, מגיעות לעיתים לטונים צורמים אשר אליהם נחשפים גם העובדים. כמו כן, בפגישות ההנהלה, בלטה ההיררכיה המשפחתית, כך שבעל החברה, לא הצליח להתנתק מהדינמיקה המשפחתית והביא אותה לשולחן הישיבות. בפועל סמנכ"ל השיווק המשיך להיתפס בעיניו כבנו הקטן, ולא כגורם מקצועי בר סמכא, בכך למעשה ניטרל המנכ"ל את המקצועיות של הסמנכ"ל שלו וכאשר הם נקלעים לקונפליקטים מקצועיים הוא (המנכ"ל) מחליט לפי ראות עיניו.
כחלק מהתהליך, סייענו למשפחה לצמצם עד למינימום את שיחות המסדרון, ומיסדנו יחד מבנה קבוע של ישיבות הנהלה. במסגרת "הסדר" הזה קבענו את תדירות הישיבות, את שיטתן, המשתתפים בהן והנושאים הרלוונטיים לדיון בישיבות. בנוסף התחילו בני המשפחה לנהלה פרוטוקולים מסודרים של ישיבות ההנהלה הכוללים החלטות, מטלות, אחריות ביצוע, לוח זמנים ובקרה.
בנוסף הוחלט בהמלצתנו על הקמת דירקטוריון לחברה, שיקבע את יעדי הארגון והאסטרטגיה להגשמתם. יפקח ויוודא את העמידה בהם. כמו כן, המלצנו שבראש של הדירקטוריון המשפחתי יעמוד דירקטור חיצוני בלתי תלוי, אשר יהיה גורם מקצועי ואובייקטיבי וינטרל את ההתייחסות הדואלית אל נושאי משרה כאל בני משפחה.
מניסיוני, שינוי הרגלי התקשורת בעסק משפחתי הינו תהליך מורכב ובמובנים מסוימים לא "טבעי", במיוחד במקרים של מעבר בין דורי, בהם חווה הדור הראשון קושי לשחרר ולסמוך על הדור השני. תהליך לשינוי הרגלי תקשורת, אשר הושרשו במשך שנים, והטמעתו בתהליכי עבודה מוסדרים, דורש ראיה לטווח ארוך וליווי אובייקטיבי עד אשר יקבל תצורה חדשה של תקשורת בין אישית מקצועית.
חשיבות המבנה הארגוני עסק משפחתי
לעבודה של בני משפחה בעסק משפחתי יש יתרונות רבים: ליכוד מובנה של חברי המשפחה מעצם היותם משפחה, תחושת זהות ומטרות משותפת, נאמנות ומחויבות לאורך זמן, ועוד. כשהכל מסונכרן בצורה טובה וכולם עובדים טוב ביחד מתממש הפוטנציאל ומביא לתוצאות עסקיות מעולות.
מצד שני, במשפחה, כמו במשפחה, קיימת היסטוריה, מערכות יחסים, וגם קונפליקטים ובצידם לעיתים קושי לשוחח באופן פתוח ובונה. הדילמות המשפחתיות והרצון להימנע מפגיעה בבן משפחה המכהן כבעל תפקיד בעסק יכולים להביא להחלטות מוטעות ולעיתים גם עד כדי שיתוק והימנעות מעשייה.
דילמות משפחתיות הנגררות אל תוך העסק משפיעות בהכרח גם על יחסי העבודה ועל התוצאות העסקיות. מן הצד השני דילמות עסקיות שלא מטופלות נכון "נגררות "אל תוך המשפחה ויכולות להשפיע לרעה על מערכת היחסים המשפחתית של כל בני המשפחה.
מכיוון שעבודה עם משפחה יוצרת בהכרח ערבוב של עניינים אישיים, רגשיים, ומקצועיים, חשוב לייצר גבולות שיאפשרו התנהלות מקצועית טובה באמצעות הגדרות תפקידים, תחומי עיסוק ומבנה ארגוני ברור.
מהו בעצם המבנה הארגוני ומה מטרתו?
מבנה ארגוני הינו האופן שבו הפירמה מחלקת את העבודה בין היחידות השונות ואופן העבודה בינהן.
המבנה הארגוני צריך להיות תואם לאסטרטגיה של החברה ולסייע בהשגת המטרות העסקיות שלה באופן מיטבי.
מבנה ארגוני והגדרות התפקידים הינם מרכיב חשוב ואף הכרחי בכל עסק, מכיוון שכאשר התפקידים מטשטשים, נוצרות כפילויות או גרוע יותר "שטחים מתים" מה שעלול להוביל להסרת אחריות או לחילופין לוויכוחים ומתחים מיותרים. התוצאה בכל אחד מהמקרים היא שהעבודה נפגעת…
המבנה הארגוני בעסק משפחתי
בעסק משפחתי מאפיין זה הינו בעל חשיבות גדולה אף יותר – מכיוון שהוא מאפשר הצבת גבולות ברורים לבני המשפחה העובדים בעסק.
הצבת גבולות בעסק משפחתי משמעה בין היתר – שהעניינים האישיים "נשארים בבית" וגם שענייני העבודה נשארים בעסק ומבנה ארגוני ברור מאפשר לנהל גם את הדינמיקה המשפחתית לצד ניהול נכון יעיל יותר של העסק.
מבנה ארגוני והגדרות תפקידים ברורות בעסק משפחתי מאפשרות גם לעובדים שאינם בני משפחה מרחב עבודה ברור יותר – למי פונים? מי אחראי על מה?
בחברה שאינה משפחתית ברור מי המנהל ומי אחראי על כל תחום. בחברה משפחתית שעובדים בה מספר בני משפחה, בהיעדר הגדרות ברורות לא תמיד ברור לעובדים למי צריך לפנות, כי מצבים שיותר מבן משפחה אחד, מבעלי העסק, מעורב ו\או מתערב מתרחשים לא פעם.
ככל שהחברה גדלה, מצטרפים גם מנהלים מקצועיים חיצוניים לעסק, מבנה ארגוני והגדרות תפקידים ברורות בעסק המשפחתי יגבירו את הסיכוי שהם יצליחו השתלב בעסק באופן מיטבי ולאורך זמן.
אתגרים בעסק משפחתי
הפער בין הדורות הינו אתגר קשה לגישור, ובמעבר בין דורי בעסקים קשה עוד יותר . רבים מבעלי העסקים המשפחתיים יוצאים מנקודת הנחה כי יבוא יום והבנים או הבנות שלהם ייקחו את המושכות ויובילו את העסק במקומם. לרוב, זה נראה ומרגיש מאוד ברור וטבעי. אך מה קורה כשלא?! מה קורה במצב בו בני הדור הממשיך אינם מעוניינים בהובלת העסק? מה קורה אם אף אחד מהם לא רוצה להשתלב בעשייה? או במצב ההפוך – דור ההמשך מעוניין להכנס לעסק אולם איך נבחר את האחד או האחת שיובילו וינהלו?
אם כך, מה מומלץ לעשות?
כשיגיע הזמן הנכון מבחינתכם לשילוב הילדים/בני משפחה בעסק או להעברת המושכות, הכינו את הקרקע.
1. כנסו ישיבה משפחתית משותפת ופתוחה – נהלו את הישיבה תוך הקשבה כנה ואמיתית מתוך רצון להבין עמדות הצדדים, האם ואיך כל אחד מהם מעוניין לתרום לעסק המשפחתי.
2. היו פתוחים!
לעיתים, ההורים גאים בילדים שלהם ובשינויים שהם מכניסים לעסק, ולפעמים הם נאבקים ומתקשים עם הרצון של הילדים לחדש ולשנות. ההבדלים לרוב נובעים מדרכי הסתכלות שונה, פער דורות ותפיסה. נסו להקשיב באמת והשאר בראש פתוח לכל הכיוונים
3. לאחר שהבנתם מי מהילדים מעוניין להכנס לעסק , מתי ובאילו תחומים קבעו כללים ולוחות זמנים מסודרים והכינו תוכנית המשלבת את ליווי "הנכנס.ת" הכוללת תוכנית יעדים ומטרות למשל, הכשרות, הסמכות, תפקידי משנה ועוד.
ומה קורה במקרה שאין מישהו שיכול/רוצה או מתאים לקחת את הניהול בדור ההמשך?
במקרה כזה שווה לבדוק אפשרות להעברת העסק לניהול חיצוני או לשקול מכירה (ועל כך במאמר אחר).
לסיכום, אין ספק כי כניסתו של דור ההמשך לעסק המשפחתי מזרימה דם חדש, אנרגיה מרעננת ושפע רעיונות. וכמובן, יכולה לתרום רבות לקידומו של העסק, אך נדרשת לכך עבודת הכנה הן של בני הדור המיסד, הן של ני הדור הנכס והן של שאר הארגון. .
היו פתוחים, שתפו פעולה והגיעו עם ראיה חיובית, היעזרו ביועצים מקצועיים להובלת התהליך וצרו תכנון ארוך טווח לטובת עתיד העסק והמשפחה.
חמישה אתגרים של עסקים משפחתיים
ניהול עסק טומן בחובו אתגרים רבים, וכשמדובר בעסק משפחתי האתגרים משמעותיים פי כמה. אתגרים המשליכים על הבית, המשפחה, והחיים האישיים של כל אחד מחברי המשפחה לחוד ושל כל המשפחה יחד.
טיפ ראשון בסדרה – מה כדאי לעשות / לא לעשות בניהול עסק משפחתי
הפרדת משפחה ועבודה
מציאת הדרך לנהל את מערכות היחסים האישיות- מקצועיות עם בני משפחתך, הינה אחד האתגרים הגדולים העומדים בפני עסק משפחתי. רגע אחד אתה נהנה מארוחת שישי משפחתית עם אביך, ויומיים אחרי מדווח לו על תחזיות המכירה של העסק במסגרת תפקידך כמנהל המכירות.
מדובר באתגר לא פשוט, איך לא לתת לדינמיקה המשפחתית לחלחל למקום העבודה ולהיפך. ואם המדובר באחים, כאשר אח אחד הוא ה"בוס" והשני עובד תחתיו, המורכבות גדולה אף גדולה.
אז מה בכל זאת אפשר וכדאי לעשות?
חלוקת אחריות ברורה
אחד הפתרונות הפשוטים (יחסית), הינה חלוקת אחריות ברורה בין בני המשפחה, עם התמחויות נפרדות. למשל אחד האחים יקבל את האחריות על השיווק והאחר יקבל למשל את האחריות על ניהול הכספים בחברה.
לא לערבב שמחה בששון
שמרו על מינימום "דיבורי עבודה" כאשר נמצאים יחד עם המשפחה מחוץ למשרד. מצד שני הקפידו וקבעו זמן מתאים שיאפשר שיח פתוח עסקי שאינו ב"זמן בית". אל תשכחו גם אם אתם בבית ונדמה כי זהו מקום "ניטרלי" ללא עובדים, לקוחות או ספקים, פעמים רבות השיח אינו מעניין את שאר בני המשפחה.
החליטו על "כללי בית" – על מנת שהבית וארוחת שישי או חג לא יהפכו לעוד "ישיבת דירקטוריון". סכמו בינכם כללים ומנהגים שבזמן הארוחה, חג או כל מפגש משפחתי אחר – לא מדברים על ענייני החברה.
הפרדה פיזית
דאגו לשבת בחדרים נפרדים, ככל שניתן, שמירה על הגבולות הפיזיים, תאפשר פעמים רבות לשמור על הגבולות המנטאליים.
אז איך אמרת קוראים לך
השתדלו להמנע משימוש בשמות אבא, אמא וכו. קראו זה לזה (ולזו) בשמות הפרטיים, נושא קטן לכאורה שמשמעותו גדולה. העובדים והלקוחות גם אם מודעים לקרבה המשפחתית, עשויים לחוש חוסר נוחות ואפילו תחושת זלזול או יראה שאינם רלוונטיים לעשיה היומיומית….
הצלחה עסקית ו"שיטת" הפלא
להצלחה עסקית אין נוסחה אחת מנצחת, זו לא בדיוק "שיטה", בטח לא קסם וגם לא אבקת פלא, זוהי תוצאה של מתודולוגיה ברורה, תהליך שיטתי, תוכנית מסודרת ועבודה עקבית. כמו בכל תהליך שאנחנו עושים עם כל לקוח שלנו, גם לשנה הקרובה גובשו יעדים ותכנית עבודה שיביאו לגידול של 20% וזה הולך לקרות שוב.
מקרה בוחן של חברה משפחתית בעידן הקורונה
"אני לא יודע להסביר את השיטה אבל אנחנו מיישמים אותה נכון אם גדלנו ב- 20% גם השנה"
זה היה משפט הפתיחה של הלקוח שלי הבוקר (בזום בזום, כמובן…) :)
וכן הוא צודק, הם (ואנחנו), לגמרי בכיוון הנכון. א ב ל …
להצלחה עסקית אין נוסחה אחת מנצחת, זו לא בדיוק "שיטה", בטח לא קסם וגם לא אבקת פלא,
זוהי תוצאה של מתודולוגיה ברורה, תהליך שיטתי, תוכנית מסודרת ועבודה עקבית.
כמו בכל תהליך שאנחנו עושים עם כל לקוח שלנו,
גם לשנה הקרובה גובשו יעדים ותכנית עבודה שיביאו לגידול של 20% וזה הולך לקרות שוב.
לא, אני לא מגדת עתידות, (חבל), אבל אין לי ספק שאם ימשיכו כך זה יתממש שוב ושוב, על אף הקורונה ומשברים אחרים שאולי יבואו.
אז איך עשינו את זה?
קודם כל אבחון- כשהגענו לחברה עשינו אבחון מדוקדק, גילינו את כל המקומות אותם צריך לחזק והכנו תוכנית עבודה רב שנתית לטיפול בהם.
מעבר בין דורי
במקרה הספציפי של החברה הזו גילינו באבחון כי אב החברה אז בן 68 מבקש "להוריד הילוך" ולהעביר את החברה לאחד מילדיו, ובהתאם נכנסנו יחד עם המשפחה לתהליך מסודר של העברה בינדורית. בסופו של התהליך יש ללקוח שלי צוואה מסודרת, יפויי כוח מתמשכים, הסכם המסדיר את העברת הרכוש (כולל העסק) לבני הדור הבא. כל הילדים מיודעים ומקבלים באהבה את החלטות שקיבלו ההורים, העסק ממשיך לעבוד והכי חשוב המשפחה ממשיכה לחייך.
לאחר הסדרת תהליך העברת העסק לבן הדור הבא, בנינו תוכנית שהעבירה לבן בצורה מדורגת יותר ויותר סמכויות. לסקרנים שבינכם, היום – אחרי ארבע שנים הבן הוא המשנה למנכ"ל ומנהל בפועל את החברה בימי קורונה…
עיצוב תוכנית אסטרטגית
בשלב הבא יכולנו לעבור לעיצוב אסטרטגיית צמיחה לארגון. החל מהשנה הראשונה הצבנו יעד שאפתני של 20% גידול ובנינו תוכנית איך נשיג אותו יחד, נשמע פשוט, (אכן הנייר סובל הכל, אבל אנחנו מוכווני יישום) בפועל בנינו צוות מוביל אשר גיבש את האסטרטגיה בהנחייתנו:
התכנית האסטרטגית הפכה לתוכנית עבודה, שהפכה למשימות יומיומית בארגון. המשימות הוגדרו היטב ולא פסחו על איש – כל אחד קיבל "מנה" מתוכנית העבודה והיה אמון על ביצועה. במהלך יישום התוכנית האסטרטגית ביצענו גם שינויים במבנה הארגוני, הקמנו מחלקה חדשה, גייסנו עוד עובדים למחלקת המכירות ועוד ועוד ועוד…
מעקב יישום
וזה אולי החלק הכי חשוב, אנחנו לא עוזבים לאחר עיצוב האסטרטגיה, אלא נשארים בארגון ומיישמים יחד את תוכנית העבודה, נותנים יד וכתף ומחלצים מכל משבר בדרך. ויש כאלו… והתוצאות לא איחרו לבוא. גידול של 20% מידי שנה בשלוש השנים הראשונות…
עידכון אסטרטגיה
בשנה הרביעית אפילו עידכנו את האסטרטגיה כדי להתאים לתנאי השוק המשתנים וגם לחברה שהשתנתה בינתיים (לטובה) מתחת לאף.
והתוצאה? החברה צומחת " באורח קסם"… וכולם מרוצים!
הערת קורונה: כל זאת קרה בזמן שמייסד החברה – המנכ"ל, נאלץ לשמור על מרחק חברתי עקב גילו, ועל המלאכה ניצח בנו ביעילות רבה. וכך, למרות המגפה המשתוללת , חוסר הוודאות והקושי , העסק ממשיך להתנהל ביד רמה ובהצלחה. הבן מגשים את החלום ומצמיח את החברה ואנחנו? ממשיכים ללוות, לתמוך ולייעץ, ולהנות מפירות העבודה המשותפת.
יתרונות של חברות משפחתיות
אז עכשיו זה רשמי, מה שאנחנו יודעים "מהבטן" כתוצאה מעבודה עם עשרות חברות משפחתיות, מתחזק בעזרת דו"ח של חברת קרדיט סוויס העולמית; חברות משפחתיות חסונות יותר!
בתחילת החודש פרסמה חברת קרדיט סוויס את דו"ח פמילי 1000 (FAMILY1000) הבודק את הביצועים של מעל 1000 חברות משפחתיות ציבוריות ברחבי העולם. מעיון בדו"ח עולה כי מאז שנת 2006 חברות משפחתיות ציבוריות בכל העולם (כלומר חברות בבעלות המייסדים או בבעלות משפחתית) מגלות ביצועים טובים יותר הן בצמיחה והן ברווחיות בכל האזורים ובכל המגזרים וזאת בהשוואה לחברות דומות שאינן חברות משפחתיות.
השפעת נגיף הקורונה על חברות משפחתיות
ומה שנכון בימים רגילים מסתבר שמתחזק עוד יותר בימי קורונה. מסקר שנערך בקרב יותר מ- 200 חברות משפחתיות ברחבי העולם עולה כי החברות המשפחתיות מודאגות פחות ביחס להשפעת נגיף הקורונה על העסקים שלהם ורואות בו סכנה פחותה לארגון מאשר חברות שאינן משפחתיות. כמו כן עולה מהסקר כי חברות משפחתיות הוציאו פחות עובדים לחל"ת מאשר חברות שאינן משפחתיות.
כיצד ניתן להסביר את ההבדלים בין חברות משפחתיות לחברות שאינן משפחתיות ?
הסקר והדו"ח מדברים אמנם על חברות משפחתיות ציבוריות, אולם מניסיוננו אנו נוטים להאמין כי הדבר נכון גם לחברות משפחתיות שאינן ציבוריות, אליהן הגישה יותר מורכבת מכיוון והנתונים שלהם אינם נחלת הציבור הרחב. אז איך ניתן להסביר את ההבדלים בין שני סוגי החברות? ומה מייחד את החברות המשפחתיות מול חברות "רגילות"?
רמת סיכון נמוכה יחסית בחברה המשפחתית
אחד ההסברים מדוע הביצועים העסקיים של חברות משפחתיות טובים יותר, הנה רמת הסיכון הנמוכה יחסית אותו לוקחים בעלי העסקים המשפחתיים. בעלי החברה המשפחתית אינם ממהרים לקחת על עצמם סיכונים העלולים להביא להשלכות שליליות על בני הדורות הבאים (כמו למשל פשיטת רגל). ואכן ממחקרים עולה כי רמת המינוף הפיננסי הממוצע בחברות משפחתיות נמוך משמעותית אל מול חברות שאינן משפחתיות.
ראיה לטווח ארוך
הסבר נוסף לתוצאות הטובות יותר של החברות המשפחתיות הנה הראיה לטווח הארוך. חברות משפחתיות מעצם הגדרתן פועלות על מנת להבטיח את הישרדות הארגון לטווח הארוך ולרווחת המשפחה לאורך דורות. לכן, נמצא כי בעלי השליטה והמנהלים בחברה המשפחתית יטו לחשוב פחות על מקסום התוצאות בטווח הקצר למשל לשם הצגת הצלחה בקדנציה בתפקיד משמעותי, או לשם הבונוס השנתי. במקום, יטו המנהלים ובעלי השליטה לחשוב על טווחים ארוכים יותר, דבר שפעמים רבות יביא לקבלת החלטות עסקיות טובות יותר בטווח הארוך.
ומה עם נגיף הקורונה? מדוע חברות משפחתיות פחות מודאגות מנגיף הקורונה?
יתכן כי התשובה נעוצה בכך שארגון משפחתי נוטה להיות בעל מורשת (heritage) של שנים לא מעטות. עסק ותיק שכבר חווה עליות ומורדות, שהתמודד עם קשיים ויכל להם. ארגון שבע קרבות, היודע שהוא כאן "כדי להישאר" וכבר הוכיח לעצמו ולסביבה כי הוא נחלץ ממשברים ואולי אף יוצא מהם מחוזק. ארגון משפחתי כזה יטה לראות את נגיף הקורונה בפרופורציות אחרות מארגונים חדשים יחסית ללא מסורת של התמודדות עם קשיים ולכן עשוי לראות את הנגיף כחמור פחות מחברות אחרות.
לסיכום, לחברות משפחתיות יתרונות משמעותיים בטווח הארוך כמו צמיחה ורווחיות טובה יותר ואפילו התמודדות טובה יותר עם נגיף הקורונה. אולם אליה וקוץ בה, אותה נקודת חוזק של החברה המשפחתית – השאיפה להעביר את החברה לבני הדור השני אינה כה פשוטה כפי שהיינו רוצים להאמין. למעשה ממחקרים עולה כי הסיכוי להצליח ולהעביר את החברה לבני הדור השלישי הינו רק 10% . תהליך העברה בינדורית מוצלח הינו תהליך מורכב, ארוך ודורש גם הוא תכנון לטווח ארוך. במקרים רבים ידרוש תהליך ההעברה הבין דורית גם ייעוץ מקצועי חיצוני, ייעוץ שמומלץ שיתבצע על ידי אנשי מקצוע מומחים בתחום ובעלי נסיון.
ייפוי כוח מתמשך והחברה המשפחתית
בפרסומות, בשיחות סלון, בזמן האחרון נדמה שמדברים בכל מקום על ייפוי כוח מתמשך, אז מה זה בעצם? ואיך זה קשור לחברה משפחתית ולעסק שלך?
במאה ה- 21 , המאה המורכבת בה אנו חיים כתיבת צוואה אינה מספיקה עוד. פעמים רבות אנשים נותרים בחיים אולם הם מצויים במצב שאינו מאפשר להם לקבל החלטות עבור עצמם ואז הצוואה אינה בתוקף. בפרצה הזו בדיוק נכנס ייפוי הכוח המתמשך.
ייפוי כוח מתמשך הנו כלי משפטי אשר נועד להחליף את מוסד האפוטרופסות ולאפשר מענה לניהול ולטיפול ברכוש ובקבלת החלטות רפואיות כאשר אדם עדיין בחיים אך אינו כשיר משפטית לקבל החלטות כאלו.
אז לא משנה אם אתם אנשים פרטים ו- וודאי אם אתם בעלי חברה עסקית פעילה, אתם חייבים את זה לעצמכם, לעובדים שלכם, לילדים שלכם. ואם עוד לא השתכנעתם אז הנה 10 סיבות לחתום על ייפוי כוח מתמשך:
- כי כל אחד, בכל גיל עלול להיכנס למצב של חוסר כשירות.
- כי איבוד הכשירות יכול לקרות בהפתעה של "רגע", ניתוח שמסתבך, שבץ או תאונה חלילה
- כי ייפוי כוח מתמשך מאפשר לך להחליט עכשיו ומראש מי יהיה זה שידאג לך ובדרך שאתה פועל אילו היית יכול להחליט בעצמך
- כי ייפוי כוח מתמשך מחליף את מינוי האפוטרופוס, שאת זהותו לא אנחנו קובעים
- כי בייפוי הכוח המתמשך תוכל להכניס כתב הוראות המפרט את בקשותיך הן האישיות והן באשר לנכסיך. כולל מי ינהל את העסק שלך, כיצד ינוהלו הנכסים שצברת וכיצד ישתמשו בכספך
- כי כניסתו של ייפוי הכוח המתמשך לתוקף הנה מידית ותמנע עיכובים, הרי העסק שלך לא יוכל לחכות עד ש"מישהו" יתפוס את המושכות
- כי אפשר לקבוע מספר מיופי כוח שיפעלו עבורך ובשמך במשותף עבורך, בין אם מדובר באנשים הקרובים לך במשפחה ובין אם באנשי מקצוע שיסיעו להפעיל את העסק בעדרך
- כי ייפוי כוח מתמשך יוצר המשכיות ברגעי משבר, מונע התערבויות של גורמים זרים בחברה שלך ובחייך האישיים, כמו גם מונע מריבות בין בני משפחה ושותפים עסקיים
- כי זהו האמצעי הכי פחות מגביל המצוי היום בידיך, השומר באופן חוקי על כבודך, פרטיותך, רצונך, עצמאותך (בהתאם ליכולת) והגשמת מטרות
- כי מיופה או מיופיי הכוח חייבים לפעול בדרך אותה הגדרת כך שתשמור על ערכיך העסקיים, התרבותיים, על רצונך פרטיותך, כבודך ועצמאותך
חברה משפחתית – יתרונות, חסרונות ואתגרים
הן מהוות כארבעים אחוזים מכלל החברות הציבוריות במשק, פועלות מתוך ראיה אחראית על מנת להעביר את המסורת הלאה, וממונפות בהתאם (בחברה משפחתית יש מנוף פיננסי של 1.6 לעומת 1.97 ביחס לחברות לא משפחתיות ועל פי מחקר של ד"ר דן וייס) ומהן ניתן להסיק גם על חברו משפחתיות שאינה ציבוריה… חברות משפחתיות – יתרונות, חסרונות ואתגרים.
חברה משפחתית – נכס שמשתבח עם הזמן ומרוויח יותר
ראיה לטווח ארוך היא המאפיין העיקרי, המשפיע על האיתנות הפיננסית של חברות משפחתיות ציבוריות בישראל והיא באה לידי ביטוי בין היתר בשכר הבכירים. לרוב בחברה משפחתית נמצא כי מנהלים שכירים מרוויחים יותר מבני משפחה ממשיכים, וכי אלו מכהנים פרק זמן ארוך יותר בתפקידי הניהול בחברה משפחתית ואף צומחים בה, גם ההחלטות העסקיות מתקבלות מתוך רצון להשביח את העסק ולהוריש אותו לדורות הבאים ופחות מתוך הרצון לרצות את האנליסטים בשווקים הפיננסיים. על- פי מחקר שנערך באוניברסיטת תל אביב מטעם ד"ר דן ווייס נמצא כי חברה משפחתית, בעלת מינוף נמוך יחסית, מגיעה לתשואה כמעט זהה ביחס לחברה לא משפחתית, שנסחרת בבורסה הישראלית וממונפת גבוה. (בין השנים 2007-2010 עם תשואה של 35.1% ביחס לתשואה של 32.5% לחברה שאינה משפחתית) אבל הנתון המעניין ביותר, בא לידי ביטוי בשורת הרווח הנקי. חברה משפחתית הנוקטת בראיה לטווח הארוך נהנית מרווח נקי בשיעור של 6.6% לעומת 6.3% בחברה שאינה משפחתית.
דירקטוריון גדול ולא יעיל בחברה משפחתית
על אף ריבוי הנשים בחברות משפחתיות ביחס לחברות שאינן משפחתיות, ניכר כי מאפיין מרכזי הקיים בחברה משפחתית, הנסחרת בבורסה הוא הקושי לכונן דירקטוריון קטן ויעיל. נמצא כי בכל דירקטוריון יש בממוצע כשלושה בני משפחה, רובם אומנם מגיעים מהתעשייה ו"חיים את העסק" מגיל צעיר, אך נעדרים השכלה עסקית מתאימה. חיסרון נוסף, שעמו מתמודדות חברות משפחתיות הוא הקושי להעביר את המושכות אל הדור השלישי, כאשר ברוב המקרים התרחיש זהה: הדור הראשון מייסד, הדור השני משמר ואילו הדור השלישי מפרק או מוכר. (ממחקרים שנערכו בעשור האחרון נמצא כי רק עשר מתוך מאה חברות משפחתיות, שנסחרו בבורסה, הצליחו להעביר את השליטה אל הדור השלישי).
האתגרים בחברה משפחתית
סכסוכים משפחתיים הינו האתגר המרכזי עמו מתמודדת חברה משפחתית. סוגיות מהותיות שלא טופלו בזמן הופכות לקונפליקטים והרוחות עשויות להתלהט . האחים עופר, חברת טמפו, חברת כנפיים השולטת באל על ודנקנר השקעות הן רק חלק מהדוגמאות במשק הישראלי. במקרים אלו נדרש ליזום מנגנון מקשר ומגשר בדמות יועץ חיצוני שייסע ביצירת חוזה, המסדיר את שלל נושאי המעבר הבין דורי, את נושאי הירושה, וייסע להתגבר על האתגרים והמשיך והוביל את החברה המשפחתית להצלחה.
לסיכום, חברות משפחתיות נהנות מתשואות גבוהות ורווחים נאים, הן מאופיינות בדירקטוריון רחב, וחשופות למאבקים בין אישיים בין קרובי המשפחה. היכרות עם היתרונות, החסרונות והאתגרים העומדים בפני עסק משפחתי כזה יאפשרו לצלוח את הקשיים ולהפוך את האתגרים ליתרונות, שיסייעו לצמיחת העסק וביסוסו לטווח הארוך.
היבטים משפטיים בניהול סיכונים משפחתי
שמונים אחוז מהעסקים הישראליים מוגדרים כעסקים משפחתיים, אך רבים מבעלי עסקים לא מודעים לעובדה זו. בניגוד לתפישה הרווחת עסקים משפחתיים אינם רק עניין משפחתי, אלא עסק לכל דבר אשר מתקיים בין שני שותפים או יותר. כאשר אחד מהשותפים חווה משבר אישי או מקרה קיצון אחר כמו גירושין, פטירה פתאומית, סכסוך בנושאי ירושה וכולי הוא עשוי לחשוף את העסק לסיכונים רבים, של שקיים בניהול השוטף, השתלטות עוינת, כניסה של שותפים חדשים, שלא נטלו חלק בבנייתה וצמיחתה של החברה ועוד איך ניתן להיערך לנושא זה מבעוד מועד? היבטים משפטיים בניהול סיכונים בעסק משפחתי.
תכנון נכון והנכונות להתייחס לתרחישי קיצון
בנג'מין פרנקלין אמר כי "הודאות היחידה היא ששום דבר לא צפוי מלבד המוות והמיסים" כך גם לגבי חברות. תכנון עסקי ומשפטי נכון יאפשר להגן על החברה ולהיערך לכל תרחיש קיצון. לדוגמה במקרה של פטירת שותף, ניתן יהיה לעגן בתקנות החברה, שהמניות מתחלקות באופן שווה בין השותפים או לחילופין להבטיח כי היורשים אינם מקבלים מניות אלא רק "שווי ערך כספי" למניות שלהם. כך גם הדבר לגבי מקרים בהם שותף שבא בברית הנישואין, גם כאן יוכל השותף להגן על עצמו והחברה באמצעות הסכם ממון המסדיר את חלקו ואת חלקה של זוגתו במקרה של גירושין. נכון שרבים מכם וודאי מתכווצים בכיסאם לנוכח סוגיות אלו (כי מי בנינו אוהב לדבר על מוות או על גירושין) , אך כאשר הנכם בעלים של חברה עסקית, אתם נושאים באחריות שהיא מעבר לעצמכם וטובת החברה ראוי שתהייה לנגד אינכם, כך שצעדים כגון אלו הכרחיים.
האם כל מקרה נדרש לעגן בחוזה?
ישנם מקרים רבים בהם חברות לא פעלו על מנת להסדיר את ההיבטים המשפטיים של פירוק השותפות בגין מקרי קיצון וחשפו את החברה לסכנות בעל כורכם. יורשים חדשים, שנכנסו כשותפים התערבו בהחלטות הניהוליות ושינו את הדרך ואת אופיה של החברה. סכסוכים משפטיים חדשים, שסיכנו את המשך פעילות החברה, ואף חשפו אותה "להנחתת" מנהל זמני מטעם המדינה. כל אלו פוגעים באופן ישיר באיתנות הפיננסית ובמוניטין, שנבנו באחריות ובראיה לטווח הארוך
ומה בנוגע להעברה בין דורית?
בישראל רק עשרה אחוזים מהעסקים המשפחתיים הנסחרים בבורסה מצליחים לעבור לבני דור השלישי. גם כאן קיימת רגישות רבה הנובעת מגורמים רבים בינם שוני תפישתי, רמת כישורים והכשרה. אך החדשות הטובות הן שאף במקרים אלו ניתן לתכנן מבעוד מועד את ההתקשרות החוזית בין השותפים וקרובי המשפחה, לעגן את ערכי החברה בתקנון מהותי, ואף לחייב את החברים להגן על נכסי החברה מפני שותפים חדשים שמחוץ למשפחה . מנעד האפשרויות במקרים הללו רחב מאוד, ומאפשר לדור המייסדים והממשיכים לשמר את "רוח המפקד" ואת הנכסים גם לאחר שסיימו את תפקידם.
לסיכום, כל שותפות עסקית עלולה להפוך לשותפות משפחתית בשל החוק, באמצעות תכנון נכון, פתיחות, דו שיח על מצבי קיצון ועיגון נושאים אלו בחוזים תקפים משפטית יאפשר ניתן לצלוח את האתגר ולהגן על העסק. חברת SMC מתמחה בייעוץ עסקי לחברות משפחיות ולמעבר בין דורי, ותוכל לסייע לכם בנושא.
מה זה אמנה משפחתית?
ניהול חברה משפחתית הינו עסק מורכב המערב פעמים רבות לא רק נושאים ושיקולים "קרים" ועסקיים, אלא גם נושאים רגשיים העשויים להשפיע על שיקול הדעת הדרוש בניהול עסק. כדי להתנהל בדרך מוצלחת ומבוקרת לאורך זמן מומלץ לנסח מסמך רשמי הקובע הנחיות לפעולתה של החברה המשפחתית – הרי היא האמנה המשפחתית – family constitution.
מה זו אמנה משפחתית ולמי היא מיועדת
אמנה משפחתית הנה מסמך רשמי המתווה את ההתנהלות ודרכי פעולה בחברה המשפחתית. האמנה מבוססת על תפיסת העולם ועל הערכים של בני המשפחה השותפים בעסק וממנה אף ייגזר החזון העסקי של החברה. אמנה משפחתית מתאימה לכל חברה משפחתית המעוניינת בהסכם כתוב בנוגע להתנהלותה העסקית הפנימית ובהתנהלות העסק אל מול מוסדות וגופים חיצוניים.
האמנה מתווה מדיניות ברורה, מונעת חיכוכים ויוצרת סדר בעסק. לאמנה השפעה על היחסים בתוך המשפחה כמו גם על ההצלחה העסקית. האמנה המשפחתית מסייעת בתהליכי בקרה ופיקוח, בקידום העסק ואף בבניית מורשת משפחתית.
מה כוללת האמנה המשפחתית
האמנה המשפחתית את רשימת ערכי הליבה המנחים את בני המשפחה (כגון יושרה, הדדיות ועוד). בנוסף מתייחסת האמנה להתנהלות בפועל של החברה המשפחתית ובד"כ נמצא בה התייחסות לנושאים כמו: מינוי מנהלים, קביעת חברי הדירקטוריון, קביעת תגמולים ותמריצים לבני המשפחה, מדיניות העסקת בני זוג ועוד. האמנה אמורה לכלול התייחסות לדור הנוכחי כמו גם לדור ההמשך, להתייחס לבני הזוג של בני המשפחה, לעובדי החברה כמו גם לגופים חיצוניים..
כללים לכתיבת אמנה משפחתית
בבואנו לכתוב אמנה משפחתית יש להקפיד שהאמנה תהיה כתובה בצורה ברורה ועניינית ושהיא תתווה כללים ברורים כיצד יש לנהוג בסיטואציות מורכבות המאפיינות את חיי החברה המשפחתית. בעת הדיונים על האמנה (ובהמשך בעת כתיבתה) יש לנסות לחזות את מקסימום האירועים בחיי הארגון והמשפחה להציע פתרונות לסוגיות עתידיות ובעיקר להותיר ככל שניתן מעט מאוד מקום לפרשנות. עלינו לזכור כי כל נושא שיובהר עד תום באמנה ימנע ויכוחים וסכסוכים בעתיד וישמור על הקשרים הטובים בתוך המשפחה ועל העסק.
בעת כתיבת הדיונים וכתיבת האמנה יעלו נושאים רבים, חלקם רגישים העשויים להשפיע על הקשר בין בני המשפחה. למרות (ואולי בגלל) מורכבות הנושאים, חשוב לא לוותר או להתחמק ולדון גם בנושאים הללו. חשוב כי למרות הקושי תידרש המשפחה לנושאים המורכבים של קביעת משכורות בני המשפחה, חלוקת הבונוסים, הגדרות תפקידים ועוד .
לאחר השיח, הדיון וכתיבת האמנה יש לוודא כי יחתמו עליה כל בני המשפחה. מומלץ לערב בתהליך אנשי ייעוץ עסקי מקצועיים בתחום החברות המשפחתיות שיסייעו בתהליך הגישור בתוך המשפחה, כמו גם עורכי דין שידאגו לצד הפורמלי ולניסוחים המשפטיים המתאימים של ההסכמות שיושגו.
המשמעות המשפטית של אמנה משפחתית
אמנה משפחתית נחשבת למסמך משפטי לכל דבר ועניין ומייסדים רבים יוצרים אמנה משפחתית כחלק מתהליך פרישתם מהעסק. האמנה מאפשרת לשלב מערכת יחסים משפחתית יחד עם זו העסקית והיא תקפה בבית משפט.
לסיכום, ניהול החברה המשפטית דורש סט של נוספים מאלו הנדרשים לניהול של חברה שאינה משפחתית אחד הכלים האלו הינה האמנה המשפחתית. יצירת אמנה משפחתית תאפשר התייחסות לכלל הסוגיות המורכבות המטרידות את החברות המשפחתיות ותסייע במציאת הדרך הנכונה להמשך פריחתו של העסק יחד עם שמירה על יחסים טובים בתוך המשפחה. שימוש בסיוע של מומחים ויועצים בתחום החברות המשפחתיות יאפשרו הגעה להסכמות שיהפכו בהמשך לאמנה משפחתית שתשרת נאמנה את המשפחה לאורך זמן.
העסקת בן משפחה בעסק
כמה פשוט נכון? להיות עצמאי, לקום כשמחשק, לא לבקש ימי חופשה מאף אחד…. אבל מה קורה כשהעבודה בעסק שלנו כוללת גם עבודה עם אבא ואימא? עם בן הזוג? או עם האחים/אחיות?
מחקרים מראים כי כ- 90% מהחברות בארה"ב הינן חברות משפחתיות, בישראל מדובר בשיעור דומה. כלומר הרבה מאתנו עובדים (או עבדו) עם בן משפחה בעסק. ואכן, לא מעטים מאתנו גילו כי החלום המתוק של עבודה עם האח, האבא או בן הזוג אינו זוהר כמו שנתן היה לצפות. למעשה מדובר במציאות מורכבת, הכוללת התמודדות עם מחלוקות מקצועיות המאיימות להפוך למחלוקות אישיות, שעות עבודה ארוכות הגולשות אל ארוחת השבת ועוד…
אז מה עושים? שימוש בכמה כלים פשוטים יסיעו לצלוח את האתגרים הללו בשלום
תקשורת תקשורת תקשורת
כמו בהרבה מאוד מקומות אחרים המפתח הינו התקשורת. בעסק משפחתי אין פחות בעיות מעסקים אחרים אולם הדרך בה הן נפתרות עשויה להיות שונה. פעמים רבות דווקא הקשר הקרוב, החיבה, כמו גם משקעי העבר מונעים מאתנו להגיד את שעל ליבנו. הפחד כי הקשר המשפחתי לא יצליח לשאת את עוצמות הרגש גורם לרבים מאתנו "לשמור בבטן". לא להגיד, להוריד את הראש ולקוות שמשהו יקרה והמחלוקת תעלם. מצד שני דווקא "הטקטיקה" הזו עשויה להביא להתפרצויות. חוק שימור המסה פועל גם כאן כמו ביקום הפיזי, מילה שלא נאמרה, כאב אותו לא חלקנו יצטבר ויערם … עד לפיצוץ הבלתי נמנע.
ומכאן שפעמים רבות נראה בחברה המשפחתית שני דפוסי תקשורת מנוגדים (אך משלימים) או ששומרים בבטן או שמתפוצצים. והפתרון? לדבר. לתקשר. להגיד הכול. בשקט ובנועם ככל האפשר. ואם אי אפשר? אפשר לדבר גם בקול רם אך מכבד. והעיקר להוציא ולפרוק.
הגדירו מנגנוני לקבלת החלטה במקרה של חילוקי דעות
כמו בכל ארגון ויכוחים מקצועיים הם טובים ומאפשרים להגיע להבנות ואין לחשוש מהם, אולם בחברה משפחתית עוד יותר מארגון רגיל חשוב לקבוע מנגנונים לקבלת החלטות. יש להקדיש יחידת זמן ולחשוב יחד כמשפחה איך נרצה לקבל החלטות במקרה של מחלוקת. יש המחליטים בעזרת רוב, יש המאפשרים לאב המייסד (או לאדם אחר) אפשרות וטו, יש המקבלים החלטות בדירקטוריון בו יושב דירקטור חיצוני וכן הלאה. בלי קשר למנגנון בו בחרתם.. התווכחתם? שיתפתם? קיבלתם החלטה בעזרת המנגנון שקבעתם? אל תנהלו פנקסנות ופשוט המשיכו הלאה!
טעות? טועים!
טעויות קורות, ורק מי שלא עושה לא טועה (תזכרו את זה כן?). וכן, זה בסדר להעיר זה לזה על טעויות והכל כמובן בצורה מכבדת. אבל לא פחות חשוב יהיה גם לפרגן ולהחמיא במקרים של הצלחות והשגים. רבים מאתנו חשים "חובה" להעיר על (כל) מה שלא עובד ולוקחים דווקא את ההישגים והדברים הטובים כברורים ומובנים מאליהם. עלינו לזכור כי חלק מתקשורת טובה בכלל ובמשפחה בפרט צריכה לכלול גם פרגון ומחמאות (אמיתיות ומבוססות כמובן). לא תמיד פשוט לחלקינו, אבל בהחלט שווה את המאמץ.
הגדרות תפקידים ברורות
בארגונים רבים בהם עובדים בני משפחה ישנה נטייה לאי- פורמאליות המתבטאת בין היתר בהעדר הגדרות תפקידים ברורות. העמימות הזו לכאורה מאוד נוחה אולם פעמים רבות מביאה לחיכוכים רבים ובעיקר מיותרים. ברגע שנאמץ הגדרות תפקידים וגבולות ברורים, ברגע שנבין בדיוק היכן מסתיים תפקידו של זה שמולי ומתחיל תפקידי שלי יהיה קל יותר להתנהל בשוטף כמו גם באירועים מיוחדים. חשוב מכל מערכת היחסים בין בני המשפחה לא תפגע ואף תשתפר.
ברומא התנהג כרומאי
בעסק התנהגו כאנשי מקצוע, לא כמשפחה. בכל פעם בה תתגנב לה התחושה שמשהו לא בסדר, יש לקחת נשימה עמוקה ולשאול את עצמינו האם היינו נוהגים באותה הדרך אם מי שנמצא מולנו היה מעסיק "רגיל", קולגה ולא בן משפחה. אם התשובה היא לא …. יש לשנות את הטון או את התוכן (או את שניהם 
).
בארגון היו בעלים/שותפים ולא בן/אח/אב או אם, דברו קונקרטית וככל שניתן ללא אמוציות, עשו כמיטב יכולתכם להפריד בין הרגשות המשפחתיים לעסק. את הנושאים ש"מעבר", השאירו לסעיף הבא
ובבית? התנהגו כמשפחה
מצאו זמנים בהם אתם בני משפחה בלבד, טיולים משפחתיים בהם מחליטים מראש שלא מדברים על העסק, זמן איכות עם בן הזוג/אבא/אמא או האחים שהוא רק שלכם וכולו מוקדש למשהו שאין לו קשר ולו הקלוש ביותר לעבודה המשותפת.
רגעים כאלו ישמרו על הניצוץ והחיבה בינכם ויזכירו לכם ברגעים המאתגרים של העסק כי הכול אפשרי אם רק תעבדו יחד. לדוגמה אצל אחד מלקוחותיי החליטו בני המשפחה לא לדבר על עבודה בארוחת השבת. נכון, זה לא היה פשוט ולקח זמן, אולם העקשנות השתלמה והיום יש ללקוח שלי אירועים משפחתיים חמים וקרובים. והעסק? מחכה ליום ראשון (או למוצ"ש במקרה ולא הצליחו להתאפק).
לסיכום, לעבודה עם בני משפחה יתרונות רבים, אולם בצדם שזורים גם לא מעט אתגרים. החדשות הטובות הינן שבעזרת הקפדה על מספר כללים פשוטים נוכל לחזק את הלכידות המשפחתית, לשפר את מערכות היחסים בין בני המשפחה ולא פחות חשוב לשפר גם את ביצועי העסק שכל כך יקר לליבנו.
מינוי מנהל חיצוני בחברה משפחתית
חוּצָנִים אָךְ נֶחוּצִים – ניהול חיצוני בחברה משפחתית בני משפחה בחברה משפחתית עשויים להגיב ברגישות וברגשנות בהבינם שהם נדרשים לחפש מנהל חיצוני. אמנם מנהל מקצועי, מנוסה, מומחה בתחומו, אך שאינו בן משפחה. מינוי מנהל חיצוני בחברה משפחתית, משמעותו גדולה ורחבה יותר מאשר בכל עסק אחר. זהו מעיין "אימוץ בסגנון חברה משפחתית". המנהל החיצוני, בדרך זו או אחרת, יהיה מעורב מעבר למעורבותו בחברה, גם בענייני המשפחה בעלת העסק.
לאחרונה ליווינו חברה משפחתית, שהוקמה ע"י שני אחים לפני כ – 25 שנים ונוהלה מאז רק על ידם. עם השנים הצטרפו עוד עובדים ובני משפחה לעסק, אשר למרות גידולו וצמיחתו, נשאר אינטימי, חם ומשפחתי. במקביל לניהול העסק ומזה זמן רב, עוסקים הבעלים גם בפעילויות צדקה ותרומה לקהילה, פעילות מבורכת אשר הולכת ומתרחבת במקביל להתרחבות העסק וצמיחתו. כחלק מתהליך זיהוי והגדרת האסטרטגיה של החברה לשנים הבאות, עלה הרצון של האחים להגדיל את היקפי הפעילות של העסק ולהתרחב לתחומים נוספים על פני שרשרת הערך ובד בבד, להמשיך בהתנדבות החברתית בה הם עוסקים באופן אישי.
הרצון לגדול לתחומים חדשים והעובדה כי הם נעדרים שעות ארוכות מהעסק, הביאו לפיתחם את השאלה, האם זה הזמן להכניס לחברה מנהל, שאינו בן משפחה?
"מה, אני כבר לא מספיק טוב בשבילך?"
מתי אנו נדרשים לניהול חיצוני בחברה משפחתית
בדרך כלל תעיד צמיחת העסק, על המועד בו תידרש החברה המשפחתית לניהול מקצועי. הצמיחה יכול שתבוא לידי ביטוי בדרכים שונות;
– התפתחות קווי מוצר חדשים, המחייבים לעיתים ניהול מורכב, מקצועי ומתוחכם יותר
– שינויים במבנה האירגוני, העשויים לנבוע בין היתר ממעבר בין דורי
– פניה לשווקים חדשים, כגון יבוא ויצוא
– ועוד…
במקרים אלו ואחרים, מבין ראש המשפחה כי הגיע לקצה גבול היכולת הניהולית שלו, ואשר מעבר לגבול זה, על מנת שהעסק ימשיך ויתקדם הוא נדרש למנהל מקצועי. נדגיש, כי הגבול אינו חד וברור וכי הוא תלוי בעסק, במשפחה ובמכלול הנסיבות באותה עת.
"למקומות, היכון, צא!"
מאיפה מתחילים לחפש מנהל חיצוני לחברה?
לפני תחילת החיפוש, צריכים בעלי החברה להגדיר ולהחליט לגבי עתידה ולגבי רצונותיהם, הן האישיים והן המשפחתיים. ולאחר שעשו זאת, עליהם להיות ברורים וגלויים הן כלפי פנים מול בני המשפחה והעובדים והן כלפי חוץ, אל מול המנהל אותו הם מבקשים. יש חשיבות גדולה לגילוי נאות ומלא אודות מטרות בעלי החברה.
מחד, ההצהרה על חיפוש מנהל חיצוני עשויה לערער את ביטחונו של הדור הבא, כי אינו טוב או מוכשר מספיק. הבהרת בעלי החברה כי המנהל החיצוני בא לתת מענה לניהול תחומים שאינם בקיאים בו, תוכל להרגיע את הרוחות ולאפשר לכולם להרתם למשימה.
מאידך, על המועמד למשרת המנהל להיות מיודע אף הוא בתכניות המשפחתיות בכלל ושל העסק המשפחתי בפרט. הדבר קשור ישירות עם עתידו שלו ותפקודו כמנהל בחברה. אם הדברים אינם ברורים די צרכם, הרי שפוליטיקה פנים משפחתית וגאווה של בני המשפחה, עשויים לחבל בתהליך הרצוי.
"לא הולכים למכולת בלי רשימה"
הגדרת התפקיד למנהל החיצוני האידיאלי
בשלב זה, מוכנה המשפחה להתחיל בצעד המעשי הראשון לקראת גיוס המנהל החיצוני המתאים ביותר עבורה. זהו השלב בו נגדיר את מכלול הכישורים המקצועיים הנדרשים מהמנהל החדש. ננתח את תחומי העיסוק הנדרשים ממנו, וכך נגזור את דרישות התפקיד; רקע, נסיון והשכלה ובמקביל, משימות, מטרות, תפקידים ופירוט תחומי אחריות.
זהו שלב טכני בכל שלבי המיון וקל יחסית להערכה וביצוע. שלב זה מהווה את המשוכה הראשונה אותה צריך לעבור המועמד למשרת מנהל.
"לחברה משפחתית דרושים מנהל, דיפלומט ופוליטיקאי"
מה עוד נחוץ למנהל חיצוני
כעת, נסו לכתוב, מעבר לדרישות התפקיד המקצועיות, גם את סט האמונות והערכים הקיימים היום בעסק המשפחתי. הנסיון מוכיח, כי התאמה חלקית לערכים אלו או אי התאמה כלל, תהווה את הסיבה העיקרית לחוסר הצלחתו של המנהל החציוני ולעזיבתו את החברה בסופו של יום.
המנהל החדש צריך ש תהייה לו הבנה ברורה והיכרות עם הגבולות המשפחתיים, הייחודים למשפחה אליה הצטרף. לכל משפחה יש מערך אמונות וערכים אשר יש לנהוג בהם ביראת קודש, בעיקר כאשר מדובר באדם חיצוני ועליו להפגין אינסטינקטים טובים אודות אותם תחומים שהם מחוץ לשטח הפעולה שלו. הוא מחוייב להביא לעסק מקצועיות, מנהיגות והובלה ובד בבד לשמור על האחדות המשפחתית. כמו דיפלומט מנוסה, אסור למנהל החיצוני לקחת צד ועליו לאפשר למשפחה לפתור את בעיותיה שלה, אך הוא צריך להיות מוכן לעזור להם, בחיפוש אחר חלופות ופתרונות אפשריים, מבלי לנקוט עמדה.
במקביל, צריך המנהל החיצוני להיות נחוש ובעל כוחות רצון. הוא יהיה זה שימצא עצמו מבשר בשורות פחות טובות ורצויות או מקבל החלטות שאינן הודות. אצל אחד מלקוחותינו בעבר, "השאירו" למנהל החיצוני לעשות את כל אותם דברים שלא העזו לעשות מטעמי אי נוחות ורגישות; פיטורי עובד ותיק, סגירת מחלקה לא רווחית ועוד.
"תחתום לי כאן וכאן וכאן"
סיכום ומסקנות
בבואנו אפוא לגייס מנהל חיצוני, עליו להיות בעל שתי יכולות להן זקוקות חברות משפחתיות ומהוות מפתח להצלחתו והצלחת החברה;
- כישורים מקצועיים היכולים להפוך מגבלות להזדמנויות וצמיחה, בעיקר בתחומים בהם אין בעסק בעל מקצוע מומחה בתחום זה
- כישורים אישיים ויכולת להביא לסגירת חילוקי דעות חוזרים ונשנים ומאידך, לפתוח ולהעלות לדיון שאלות נוספות וחדשות, שלא נשאלו מעולם
אם נחזור לסיפורנו בראשית הדברים, הרי ששם עברו האחים והמנהלים את המשוכה, הגבוהה יש לציין, והכירו בעובדה כי עליהם להיעזר בשירותיו של מנהל מקצועי וחיצוני. לאחר תקופה קצרה גויס האדם המתאים, אשר ענה על כל דרישות התפקיד לשביעות רצון המשפחה. הגדרת תפקידיו מראש ויותר מכך, מיהו האדם שהם מבקשים, הביאו אותם לשכור את שירותיו של מנהל חיצוני, שתוך תקופה קצרה השתלב בעסק ובמשפחה במקביל. בדרכי נועם אך בנחישות, הביא איתו כלי ניהול ושיטות עבודה חדשות, ועזר למנהלים "לעשות סדר" בחברה. התוצאות העסקיות לא אחרו לבוא, והן מראות כי הבחירה הייתה טובה ונכונה וכי העסק עשה ועושה את פריצת הדרך, שכפי הנראה לא הייתה מתאפשרת אחרת.
אשליית אחדות הדעות בחברה משפחתית
או "אחד בשביל כולם או כולם בשביל אחד?" בעסקים רבים רווחת תופעה לפיה לא ניתנת הזדמנות לדיאלוג אמיתי; חברי הקבוצה רק משמשים כמקשיבים פאסיביים ולא מתקיים דיון של ממש בבעיה.
חשיבה קבוצתית וניסוי הקונפורמיות של אַש
לפני למעלה משישים שנה ערך החוקר סולומון אַש ניסוי, הבא לבדוק את כוחה של השפעת הקבוצה על רצונו של הנחקר להיות מתואם עם חבריה. אָש כינס שבעה אנשים בחדר, כאשר מתוכם אדם אחד הוא הנבדק והשאר שיתפו פעולה עם החוקר. חברי הקבוצה התבקשו לענות על שאלה פשוטה, אך למרבה פליאתו של הנחקר, בחרו חבריו לקבוצה את התשובה השגויה. בהגיע תורו של הנבדק לענות, נוכחו לגלות כי במרבית מהמקרים, בחר גם הוא את התשובה השגויה. כאשר נשאלו הנחקרים מדוע ענו תשובה אשר לדעתם הייתה שגויה, ענו אלו כי רצונם להשתייך לקבוצה ולא להיות חריגים, גבר על רצונם להיות "צודקים" ולענות את התשובה הנכונה.
נשאלת אפוא השאלה, באילו תנאים אנשים יסכימו לקחת חלק בתמימות דעים שגויה לדעתם.
"אחד בשביל כולם או כולם בשביל אחד?"
לאחר מלחמת יום הכיפורים הוקמה ועדת אגרנט, כדי לחקור את הנסיבות בעתיין פרצה המלחמה. מהעדויות אותן שמעה הועדה עלה, כי אגף המודיעין מיעט להטיל ספק בהערכותיו שלו עצמו ולא הותיר מרחב להשמעת דעות אחרות בתוך המערכת. אחת מהתוצאות החשובות של הועדה, הייתה מהפכת המחשבה והבעת הדעה העצמאית באגף המודיעין בצה"ל, אשר מונחלת בה עד היום.
גם בחברות עסקיות, עולה שאלת "החשיבה הקבוצתית", המצנזרת חילוקי דעות והופכת אותם לבלתי לגיטימיים ולא סבירים. במקרים רבים נראה, כי ניתנת חשיבות עליונה לדעתו של המנכ"ל או הבעלים, ללא קשר לדעתם האישית של שאר חברי הקבוצה והעובדים. בעסקים רבים רווחת תופעה זו, כאשר לא ניתנת הזדמנות לדיאלוג אמיתי; חברי הקבוצה רק משמשים כמקשיבים פאסיביים ולא מתקיים דיון בבעיה שהוצגה או בשאלה שהועלתה.
באחת החברות אותן אנו מלווים, נאלץ המנכ"ל להעדר מישיבת ההנהלה, ולראשונה התקיים הדיון בלעדיו. בסיומה של הישיבה הודו חברי ההנהלה, כי לו היה המנכ"ל נוכח בחדר הרי שסביר להניח כי היו מתקבלות החלטות שונות, ולו בגלל העובדה כי לא היו מעלים בדעתם לחלוק על דבריו הנחרצים.
שמירה על מפת הדרכים!
מסקנותיו של אָש המשמשות אותנו עד היום, מהוות שיעור חשוב ומהותי לעסקים בכלל ועסקים משפחתיים בפרט, בבואנו לקבל החלטות קריטיות ומורכבות הנוגעות פעמים רבות לעסק.
על מנת לקבל החלטות אלו בתבונה ובאופן מושכל, יש לפעול על פי מתווה דרך בן 7 שלבים:
- לקבוע סדר יום לדיון.
- לקבוע לוח זמנים לדיון כולו ולכל אחד משלביו, ולעמוד בו.
- לקבוע כללי יסוד לשיחה ("חוקי משחק"), כגון: לא נכנסים האחד לדברי השני, המנהל מדבר אחרון, לדבר בגוף ראשון, לא להתייחס ולא לבטל דברים שנאמרו לפניכן, ועוד.
- לקיים סיעור מוחות; תוך עידוד מחשבה שונה והשמעת דעות אחרות
- לצמצם את אפשרויות הפתרון המוצעות
- לשקול "בעד ונגד" כל חלופה מנקודות המבט השונות הרלוונטיות לחברה.
- להגיע למסקנה על דרך הפעולה הנבחרת, לדבוק בה ולהתוות דרך ליישומה.
עמידה בכל השלבים כסדרם והקפדה יתרה על חופש הביטוי והכללים, תביא לחברה תרבות ארגונית התומכת בהבעת דעות חריגות, אמיצות וחדשניות ומכבדת אותן.
תכנון אסטרטגי לטווח ארוך בחברות משפחתיות
או: משפחה לא בוחרים! "דוֹר לדוֹר יָבִּיע אוֹמֶר" קיים קונפליקט מוּבְנֶה בין המשפחה, רצונותיה ושאיפותיה, ובין העסק המשפחתי והצרכים שלו. בעסק משפחתי ותיק, מה שהתחיל בהתלהבות, יצירתיות ונאמנות, עשוי להפוך בסופו של יום לחובה טעונת רגשות . פעמים רבות נמצא כי החלטות הרות גורל תתקבלנה כשהן מבוססות על אמוציות, תחושות והעדפות במקום על שיקולים עסקיים.
בחברה משפחתית נמצא שכיחות גבוהה בין היתר, למצבים אלו:
– העסקת בן משפחה בתפקיד מפתח, כשהוא כלל אינו מוכשר לכך.
– ההורים בעלי העסק שואפים לשוויון בשכר עבודה בין האחים, בעוד שהעסק שואף לשלם לפי הגדרת תפקיד ולפי ביצועים.
– בעל מניות שהוא גם מנהל בכיר בחברה, ימצא את עצמו בדילמה בין הרצון לחלוקת דיבידנד ובין הצורך של העסק בהשקעות נוספות.
– מבנה אירגוני בו אח יכול לפטר את אחיו, או אחות צעירה נדרשת לנהל אח בכור…ועוד.
ברור אפוא, כי למשפחה ולעסק קריטריונים שונים העשויים להיות מנוגדים בתכלית זה לזה.
המשפחה בשביל העסק או העסק בשביל המשפחה
הפתרון לאתגר טמון בבחינת של העסק בשני מישורים במקביל ; במישור אחד תהייה המשפחה לדורותיה, בעוד המישור השני ייבחן את העסק, כישות העומדת בפני עצמה. בעוד שבמישור הראשון תהייה "מועצה משפחתית". בה יהיו שותפים לשיח רק בני המשפחה בין אם הם עובדים בעסק ובין אם לאו, הרי שבמישור השני יהיו שותפים לדיון גם עובדים בכירים נוספים בחברה שאינם בני משפחה. נראה בהמשך, כי בשני המישורים מומלץ להיעזר בגורם חיצוני, אשר יסייע בניהול הדיון ביניהם ובהצבת הגבולות בין העסק והמשפחה.
"ושאינו יודע לשאול"
פעמים רבות נמצא כי מצידה של המשפחה, תכנון מוקדם אינו תהליך שגרתי בהתנהלותה היומיומית. הנסיון לשמור על הרמוניה משפחתית ולהציג מראה של אחדות ושיתוף, עשויים להביא לרתיעה ממתן מענה אמיתי לבעיות הקיימות בעסק ולעיתים קרובות אף להכחשת קיומן. נושאים שיש לגביהם מחלוקת, העשויים לעורר תסכול וכעס הרי שהמשפחה נמנעת מהם במפגיע.
במקרים אלו, יכול גורם חיצוני לשאול שאלות נוקבות ושנויות במחלוקת, כאלו שלא עוסקים בהן, וחלילה לא מדברים עליהן:
– מי יוביל את העסק בעתיד? מי עתיד לרשת את מקומו של האבא/אמא-המנכ"ל/ית?
– מי יהיו בעלי העסק? באיזה יחס יעברו המניות לדור הבא?
– מהי הציפיה במשפחה לחלוקת הכנסות (דיבידנד), בין העובדים בעסק ובין אלו שלא?
– איך תתקבלנה החלטות בעסק בדור הבא, עם פרישתם של המיסדים? ועוד.
"המועצה המשפחתית", צריכה להידבר ולתת את הדעת בין היתר על מטרותיה של המשפחה, הערכים אותם היא מבקשת לשמור, תכניות קידום ופיתוח של הדור הבא, קווים מנחים למעורבות המשפחה בעסק, מדיניות וכללים לגבי העברת מניות וכל נושא אחר אשר יש בו להשפיע על התנהלותו של העסק.
"שמישהו יקרא למנהל!"
בעוד המשפחה מנחה וקובעת את הערכים, העקרונות והמדיניות לפיהם היא מבקשת לפעול, הרי שחֶבֶר המנהלים בוחן את העסק באופן בלתי תלוי בצרכיה. קבוצה זו עשויה למנות הן בני משפחה העובדים בחברה והן עובדים נוספים בתפקידי מפתח, שאינם נמנים על המשפחה. כמו כן, גם במקרה זה נודעת חשיבות רבה לגורם חיצוני ובלתי תלוי, ליצירת הקשר מחד וקביעת הגבול מאידך בין המשפחה והעסק.
חבר המנהלים יפעל במטרה למקסם את רווחיו של העסק תוך התחשבות ברצונותיה של המשפחה. לא פעם, ימצא את עצמו חבר המנהלים עומד באתגרים סבוכים, בהם רצון המשפחה ותועלתו של העסק אינם עולים בקנה אחד. במקרים אלו עליו לשוב ולעמוד כנגדה כאשר טובת העסק עומדת מולו ולמצוא דרך יצירתית לגשר על הפער והמחלוקת.
"פעם בְּנִי, כל זה יהיה שלך…"
עסק משפחתי הוא עסק מורכב (משפחה לא בוחרים, כבר אמרנו?). מנסיוננו, נשמע במרבית המקרים קולה של המשפחה ועולה על זה של העסק. תהליך של תיכנון מעמיק ומדוייק ושיח שוטף וגלוי עם חבר המנהלים, יביא את המשפחה לחשוב גם על הדרך בה העסק יכול להגשים את רצונותיה ושאיפותיה. הקו המנחה תהיה ההבנה כי ישנה תלות הדדית וכי המשפחה והעסק כרוכים זה בזה ורק תכנון מראש, שיטתי וקשוב, יכול לעזור לעסק להתקיים ולהתקדם.
ייפוי כוח מתמשך והחברה המשפחתית
בפרסומות, בשיחות סלון, בזמן האחרון נדמה שמדברים בכל מקום על ייפוי כוח מתמשך, אז מה זה בעצם? ואיך זה קשור לחברה משפחתית ולעסק שלך?
במאה ה- 21 , המאה המורכבת בה אנו חיים כתיבת צוואה אינה מספיקה עוד. פעמים רבות אנשים נותרים בחיים אולם הם מצויים במצב שאינו מאפשר להם לקבל החלטות עבור עצמם ואז הצוואה אינה בתוקף. בפרצה הזו בדיוק נכנס ייפוי הכוח המתמשך.
ייפוי כוח מתמשך הנו כלי משפטי אשר נועד להחליף את מוסד האפוטרופסות ולאפשר מענה לניהול ולטיפול ברכוש ובקבלת החלטות רפואיות כאשר אדם עדיין בחיים אך אינו כשיר משפטית לקבל החלטות כאלו.
אז לא משנה אם אתם אנשים פרטים ו- וודאי אם אתם בעלי חברה עסקית פעילה, אתם חייבים את זה לעצמכם, לעובדים שלכם, לילדים שלכם. ואם עוד לא השתכנעתם אז הנה 10 סיבות לחתום על ייפוי כוח מתמשך
- כי כל אחד, בכל גיל עלול להיכנס למצב של חוסר כשירות.
- כי איבוד הכשירות יכול לקרות בהפתעה של "רגע", ניתוח שמסתבך, שבץ או תאונה חלילה
- כי ייפוי כוח מתמשך מאפשר לך להחליט עכשיו ומראש מי יהיה זה שידאג לך ובדרך שאתה פועל אילו היית יכול להחליט בעצמך
- כי ייפוי כוח מתמשך מחליף את מינוי האפוטרופוס, שאת זהותו לא אנחנו קובעים
- כי בייפוי הכוח המתמשך תוכל להכניס כתב הוראות המפרט את בקשותיך הן האישיות והן באשר לנכסיך. כולל מי ינהל את העסק שלך, כיצד ינוהלו הנכסים שצברת וכיצד ישתמשו בכספך
- כי כניסתו של ייפוי הכוח המתמשך לתוקף הנה מידית ותמנע עיכובים, הרי העסק שלך לא יוכל לחכות עד ש"מישהו" יתפוס את המושכות
- כי אפשר לקבוע מספר מיופי כוח שיפעלו עבורך ובשמך במשותף עבורך, בין אם מדובר באנשים הקרובים לך במשפחה ובין אם באנשי מקצוע שיסיעו להפעיל את העסק בעדרך
- כי ייפוי כוח מתמשך יוצר המשכיות ברגעי משבר, מונע התערבויות של גורמים זרים בחברה שלך ובחייך האישיים, כמו גם מונע מריבות בין בני משפחה ושותפים עסקיים
- כי זהו האמצעי הכי פחות מגביל המצוי היום בידיך, השומר באופן חוקי על כבודך, פרטיותך, רצונך, עצמאותך (בהתאם ליכולת) והגשמת מטרות
- כי מיופה או מיופיי הכוח חייבים לפעול בדרך אותה הגדרת כך שתשמור על ערכיך העסקיים, התרבותיים, על רצונך פרטיותך, כבודך ועצמאותך
